2023年企业改制考察报告.docx

企业改制考察报告 企业改制考察报告武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是xx建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业筹划部、人力资源部、党委工作部和局部经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点： 一、经营层和员工对国企的改制到达了共识； 二、产权清晰，责权明确； 三、建立健全了鼓励机制和约束机制； 四、建立了标准的法人治理结构； 五、建立了和谐的外部环境； 六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈xx建工集团的根本情况和改制的具体作法：xx省建设建工有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身xx省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产缺乏千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九o年，在方案经济体制下的十二年间开展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二ooo年，在市场经济体制下开展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速开展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2022底企业总资产达13亿元，企业净资产1.2023亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将到达1.5亿元以上。xx建工大力实施外部市场开展战略，目前工程工程已普及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖〞工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，xx“泰山杯〞工程11项、xx市“双十佳〞工程27项。因此，企业被授予“xx省富民兴鲁劳动奖状〞，被评为“xx省建设系统先进企业〞、“全国企业形象最正确单位〞和“全国先进建筑施工企业〞。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统aaa企业〞；被中国质量协会评为“中国质量效劳信誉aaa企业〞和“全国质量效益型先进企业〞。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行工程法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是： 一、抓住第一次改革机遇，实行“工程法〞施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业开展奠定了坚实的根底。xx建工由于受方案经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求开展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“工程法〞施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业开展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到20xx年已到达12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到20xx年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，20xx年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，20xx年已达20239元，提高8.4倍。“工程法〞施工构筑了施工管理层和劳务层两层别离的企业改革与开展的根本框架，施工管理层最初组建为直属工程经理部，后扩建为工程公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的工程经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、平安、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活效劳等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步开展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的根底。 二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。一九九四年xx建工集团根据企业开展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀开展的路子。以原xx省建筑工程公司为核心企业，组建成立了xx省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的开展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被xx市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为xx省建设建工有限责任公司。现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。 1、建立健全企业法人财产制度。xx建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。 2、建立健全法人治理结构。xx建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互别离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。 3、建立健全企业财务会计制度。xx建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是本钱预测、方案、核算，企业资金管理等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。从1994年完成改制，至20xx年的七年中，xx建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。xx建工集团开展如此之快，就是得益于工程法施工和企业股份制改造。 三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。xx建工集团在改制的根底上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的。到1999年底，xx建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是： 1、合理设立企业资本金和确定股权比例。xx建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模开展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率到达5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，到达了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了根底。例如xx建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。实践证明，只有改革才是企业开展的真正动力，才是硬道理。 2、合理确定职工个人出资比例。xx建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股〞的要求设置的。经营者出资企业资本金的2023%—20%，副职出资5%—2023%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原那么不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资2023%以上，最少出资50万元，最多出资20230万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的开展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的开展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为xx建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足开展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。xx建工的改革是渐进式的，符合xx建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。 3、建立健全标准的子公司法人治理结构。⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照和公司章程行使职权。⑵设董事会。根据规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，xx建工集团所有改制的子公司，均按照工程管理的要求仍作为工程管理层形成工程工程管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际工程管理接轨。⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。 4、改制子公司的领导班子建设。xx建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照工程法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原那么上三年以内主要领导不异动。 5、改制子公司的机构设置及定员定编。改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定标准的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原那么，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属工程经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。 6、总公司和改制子公司实行分权管理。⑴总公司职权：①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程工程组织内部招标分配；②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；③对重大投资工程行使决策权；④对重大资产处置行使决策权；⑤对子公司的引资、合作行使决策权；⑥对子公司的经营管理行使监控权；⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。⑵子公司职权：①自行承揽任务和参与内外部投标权；②完成年度责任目标；③限额投资决策权；④限额资金使用权；⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；⑥行使内局部配权；⑦拒绝不合理摊派权。 四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。xx建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步标准完善了企业鼓励机制和约束机制。 五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。xx建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。 1