2023年企业内控的自查报告.docx

企业内控的自查报告 公司自上市以来，董事会一直严格按照中国证监会、深圳交易所的有关规定，注重改进和完善公司的治理结构。在浙江监管局辖区内曾率先引入符合有关条件和专业能力很强的四位独立董事;人数所占比例为公司董事会总人数的三分之一以上;并较早设立了董事会四个专业委员会，每年能按有关规定正常开展活动;为积极发挥独立董事的作用提供机制和工作平台。 报告期内，为加强和改善公司治理结构及内部控制制度的建立和健全，公司主要做了以下几方面工作： 1、成立了以董事长聂忠海为组长的公司治理专项活动领导小组，通过认真学习有关文件精神;制定详细的专项工作实施方案;对照公司治理现状进行自查，形成了公司“关于加强上市公司治理专项活动〞的自查报告及整改方案，经公司第三届董事会十三次会议审议通过，于xx年6月16日在巨潮资讯网上公布。同时设立并公告了专门的 、 和网络平台听取投资者和社会公众的意见和建议。 2、按照深圳交易所上市公司内部控制指引和中国证监会关于开展加强上市公司治理专项活动有关事项的通知中自查事项和公司关于内部控制体系根本标准，已重新修订及制定了公司信息披露管理制度、关于外派董事、监事的管理方法、关于控股（参股）公司的管理方法、关于内部控制体系根本标准、公司募集资金管理制度、公司内部审计制度、公司内部审计制度实施细那么、公司关于累积投票实施细那么、公司股东大会网络投票实施细那么，并获公司董事会或股东大会审议通过。 3、同时，公司还在“关于加强上市公司治理专项活动〞的自查报告及整改方案中对每一项需整改的内容明确了由董事牵头的责任落实人。日前，已经制订或正在制订的内部控制制度有：董事会审计委员会工作规程、独立董事年报工作制度、总经理工作制度、公司财务预算管理、职务授权制度、危机管理、风险防范制度等。这些制度的制订，将为建立、健全内部审计、内部控制体系和保证正常运作提供良好的根底。 4、公司一直遵循公平、公开、公允的原那么，所制订的公司关联交易的管理方法，对关联交易的原那么、关联人和关联关系、关联交易的决策程序、关联交易的信息披露等作了详尽的规定。公司每年发生的日常关联交易，严格依照公司公司关联交易的管理方法的规定公告，并经公司年度股东大会审议通过后执行。 5、公司章程中还明确规定了对外担保的根本原那么、提出和审议程序、公告披露等。报告期内，公司没有除控股子公司以外的对外担保事项。公司对子公司的担保，严格遵守、履行相应的审批和授权程序。对照深交所内部控制指引的有关规定，公司内部严格控制、审核对外担保的事项，从未发生违反内部控制指引的情形。公司财务处理实行审慎原那么，负责进行审计公司财务会计报告的浙江东方会计师事务所及上海普华永道会计师事务所连续多年来均出具了无保存意见的审计报告。 6、公司建立了对高管以公司高管年薪考核方案为依据，以公司经营责任目标为主要内容的考评、鼓励和约束机制。相关的奖励制度从上市之初就建立起来并根据实际情况不断地进行修改和完善，实施至今。报告期内，公司四届二次董事会审议通过的公司高管年薪考核方案（xx年修订），在该方案中修订了具体考核指标，进一步明确了公司高管人员的责权、薪酬之间的约束机制。 7、四届二次董事会表决通过了董事会审计委员会提出的“健全完善内部审计机构〞的议案，主要内容有：（1）公司内部审计机构直接向董事会负责，并向董事会汇报工作;（2）公司内部审计机构在董事会授权范围内，在董事会审计委员会指导下具体开展工作;（3）公司内部审计机构隶属部门暂挂董事会办公室，待根本条件成熟时设立为独立的部门;（4）公司内部审计机构配置一名负责人，职级建议为公司处级。内部审计机构工作人员不低于三名，在xx年底前根本到位;（5）公司监事会在公司内审功能的机构设置、人员配置，以及执行公司内部审计制度、公司内部审计实施细那么的情况实行有效的监督。 8、xx年9月14日浙江证监局监管处有关领导来公司就“公司治理专项活动〞进行了现场回访检查，对公司进一步深化公司治理提出了意见及要求。浙证监上市字[xx]172号关于对杭汽轮公司治理情况综合评价和整改建议的通知的文件中对我公司自上市以来，在公司治理结构、三会决策制度、内控制度、会计核算、信息披露方面作了充分的肯定，但同时指出：公司应进一步完善内审部门的人员构成和职能，充分发挥内审部门的作用。 目前，公司高管层已按照监管部门及董事会审计委员会提出的“健全完善内部审计机构〞的意见和要求根本落实了整改，xx年一季度末已按有关规定成立了隶属董事会领导的内部审计机构，配备了专职人员，根本具备开展相对独立的内部审计工作，实施公司内部控制的监察的职能。 公司内部控制情况自我评价： 1、公司已根本建立了符合现代管理要求的法人治理结构及内部组织结构，形成的决策机制、执行机制和监督机制，根本能够保证公司经营管理目标的实现，根本能够确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平，根本能够确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行。 2、公司建立的风险控制系统根本健全且行之有效，根本能够保证公司各项业务活动的健康运行。 3、公司的内部控制制度（包括内部审计制度），根本能够实现堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误，保护公司财产的平安完整的目标。 对照深交所内部控制指引的有关规定，公司内部控制工作根本符合中国证监会、深交所的相关要求。 第二篇：内控自查报告【内控制度】 内部控制方法探讨 （一）目标控制法 目标控制是一种事前控制方法，指一个单位内部的管理工作应遵循控制目标，分期对生产、经营销售、财务、本钱等方面制订切实可行的方案，并对其执行情况进行控制的方法。目标是指所要到达的境地和标准。内部控制目标不仅是管理经济活动、实施内部控制所要到达的标准，也是监督、检查、评价企业内部控制系统的重要依据 实行目标性控制，就是要使一个单位的活动不仅要到达近期目标，而且逐步实现其创立目标。首先要确定目标，并提出到达目标的具体措施，这样更有助于到达预期目的;其次不仅要对方案指标的执行情况控制，而且对于组织管理活动中的每一道环节都要施以监督，做到层层把关;再次要连续不断地对所取得的成果进行测查，将实际同方案目标进行比较，及时揭示实际与目标之间的差异及其原因进行定性、定量分析和做出客观的评估，并把结论反响给有关的管理人员，以便修改原定的方案或采取有效的补救措施。 目标控制的内容很多，以制造业为例，应着重对财务本钱、财务成果等方面进行目标控制。在财务方面的控制目标有目标销售额、目标利润额、流动资金周转方案天数等;本钱方面的控制目标有原材料消耗定额、工资定额（或工时定额）、产品方案单位本钱、期间费用预算等;在财务成果方面的控制目标有毛利、利润总额、净利等。 总之，为了搞好目标控制，必须做到以下几点。确定目标、健全目标体系、保持各种目标的一致性、建立有效的奖励制度、建立完善的反响系统。 （二）组织控制法 机构设置以后，必须要进行职责的划分，并明确规定每一层次、每二、.机构的任务和应负的职责，还要规定相互配合与制约的方法，这就是所指的组织控制方法。组织控制法，也是一种事前控制方法，是建立授权控制、实施程序与牵制控制的根底，也是决定内部控制是否有效的关键。 职能实行别离，确保专业、职业和技术的专门化，实现内部管理控制所要求的职能独立，以利于工作效率的提高。只要有可能，单位的业务包括交易的发生在内，工作人员的经营，特别是资财保管与控制以及会计分管等职责均应别离。职责和范围应有明确规定，并为每个职工所知晓，以保证谁都不能包揽一项交易的始终或所有重要环节，以减少过失、浪费或未觉察的不法行为的危险性。如授权、批准和记录交易、资财的签发和接受、款项支付、检查或审计 经营业务等重要责任，应有方案地授予假设干部门或个人一，以保证检查和结算的有效进行。内部控制措施应与业务流程融为一体，以保证在不增加费用或设立新的职位或新的经营机构的情况下，在现有的职工中进行职责分配和别离，以提高可靠性，并防止滋长官僚主义。在小单位中，如无法用划分责任来实现完全的控制，那么可采取经常进行内部审计等其他措施来加以控制。 在实施组织控制时，应遵循以下原那么。①分清职责，杜绝一个部门或者个人控制交易的全过程;②每个执行部门都有权采取果断的决策行动来切实履行职责;③明确规定个人职责，防止逃避责任、超越职权、文过饰非和推卸责任的事情发生;④负责分配职责和权力的主管人员，要进行追踪检查，考核下级是否切实执行命令;⑤被授权者应按规定期限经营业务，如无特殊情况，上级一般不予检查，因此要求职工具有识别异常现象的能力;短）每个工作人员应向上级汇报其履行职责和所取得成果的情况;⑦应该确认单位有关授权法规的要求;⑧机构应具有弹性及可塑性，以便适应经营方案、方针和目标的变化，⑨职能、责任和职权的分配，应防止重叠、重复和冲突;⑩应防止职权分工过细，而导致行动缓慢、职务虚设和效率低下，力求精简机构。 （三）授权控法 所谓授权控制法，是指各项业务的办理，必须由被批准和被授权人去执行，也就是说单位的各级人员必须获得批准或授权，才能执行正常的或特殊的业务。授权控制同样是一种事前控制方法。内部控制要求进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确立完善的工作程序。授权控制的根本技巧： 1.进行授权控制 要求单位内部要有授权环节和明确各环节的授权者。一个组织的根本大权在其领导和其管理班子成员，管理当局应依次将职权授予具体人员或部门。 2.授权级别应与授权者地位相适应 如低层次主管人员只能进行提议、批准和执行日常工作，做较小的经营和交易方面的授权;高层次主管人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权。除特别重要的或巨额的交易进行特殊授权外，单位主要负责人应以书面形式授予下属官员以批准和经营业务的权力。 3.要求被授权人应该是称职的人员.对于不胜任的人不得授权 授权控制其实质是人事控制，更侧重于对职工使用方面的控制。总体要求是：根据管理人员及广阔职工的资历、能力、经验分配其适当的工作，不分配给力所不能及的任务，不授予力所不能及的职位或权力。 4.严格要求各级人员按所授的权限办事 不得随意超越权限。如拒不执行应提出适当的理由，上级领导或部门主要负责人不能越俎代庖，不要统揽下属工作。 5.无论采取什么样的授权、批准形式.都应有文件记录。用书面授权为主，方便以后查考。 6.注意“一般授权〞和“特定授权〞区别对待 “一般授权〞是指对正常业务范围内的授权，也即规定处理正常性业务的标准。这种授权是在涉及鉴别一般条件时遇到的，它是一种经常性的、连续性的授权。例如，授权给采购人员可在一定金额范围内购置常用材料，如果他超限额采购或采购不常用的材料，他也就逾越了权限，必须得到“特定授权〞，否那么不得办理。 “特定授权〞是指对非正常业务处理的授权。这种授权是给予严格条件与所涉及的特殊个人的授权，是在遇到特殊情况，超过了一般条件才使用。因此，它是无连续性授权或为一次性授权，一旦业务完成，授权也就自行撤销。 例如，某一组织要削价销售不属于一般销售范围的一大批呆滞材料，这就需要组织领导特别批准授权才能进行处理，如严格规定削价幅度、处理对象和数量等。 （四）程序控法（也叫标准化控制） 它是对重复出现的业务，按客观要求，规定其处理的标准化程序作为行动的准那么。进行程序控制，有助于单位按标准处理同类业务，有科学的程序、标准可依，防止业务工作无章可循或有章不循，防止职责不清等;有利于及时