2023年企业内部控制体系优化分析.docx

企业内部控制体系优化分析 周效勇 经济新常态形势下，我国经济已逐渐由高速增长向高质量增长过渡，这预示着我国经济开展的关注视角将发生改变，“质量第一〞和“质量强国〞将是未来经济开展的重要目标和方向，这对企业经营模式和管理水平提出了更高的要求。面对竞争形势日益严峻的市场环境，企业要助推经营目标实现，一方面应重视业务创新，拓展业务范围，分析消费者需求，提供多样化、高质量的产品，以谋求业务增长;另一方面应重视发挥管理驱动作用，以管理促效益。内部控制是现代企业应用较为广泛的一种管理工具，构建完善的内控体系可以营造良好的内控环境，强化风险管控，提升信息沟通效率，健全监督机制，有助于企业经营目标的实现，实现企业的长效开展。 关键词 企业;内部控制体系;优化;分析 一、企业内部控制目标分析 企业实施内部控制具有目标性，是为企业经营目标实现效劳的。第一，保障经营活动合法合规。企业实施内控管理，完善内部约束机制，制定健全的内控制度，可以实现对全员的有效约束和监督，防止违规乱纪行为，保障员工标准、高效地开展工作。按照相关标准执行相关业务、实施工程，可以使企业内控体制化、制度化，保障经营活动顺利开展[1]。第二，提升经营效率。完善的内控管理体系，可以助推业务目标完成，防范财务风险，企业完善授权审批体系，强化支出管控，确保各项支出严格执行预算标准，可以有效防范资金风险，防止给企业带来损失，可以保障各个阶段业务目标的实现，最终促使总目标的实现，提升企业经营效率。 二、企业内部控制中存在的问题 企业内部控制中主要存在以下问题：第一，风险管理环节薄弱。风险管理是企业内部控制中较为重要的环节，直接表达企业的管理水平，也影响着企业目标的实现。当前局部企业内部风险防范意识缺乏，没有在事前进行预估分析，事中加以控制，这导致风险管控具有滞后性，往往给企业带来损失，如企业常常在预算超支后才发现问题。企业缺乏完善的风险管控和预警机制，没有搭建适合企业风险管理的风险指标库和数据分析模型，事前进行风险识别，导致风险信息不能及时传达，风险因素不能被及时发现，增加了企业经济损失[2]。第二，缺乏综合型内控管理人才，现代企业内控管理复杂度大大提升，粗放型管理已经无法适应管理要求，他们要么对财务掌握缺乏，要么对业务了解缺乏，无法实现业财融合，降低了内控效率。企业缺乏的还是专业的综合型内控管理人才，此类人才的缺乏使得管理部门不能从企业整体出发，制定科学合理的内部控制实施方案，导致内控缺乏系统性。第三，内部监督职能的缺失。审计职能在企业管理中发挥着重要作用，但是局部企业片面地认为审计职能的发挥不利于提升决策执行效率，会束缚职能的发挥，因而不愿意健全内审监督机制;局部企业虽然设立了内审部门，但是内审的独立性缺乏，审计职能的权限不明确，因而导致监督具有局限性，不能对企业经营管理活动进行全面监督。 三、企业内部控制体系优化的有效对策 （一）营造良好的内控环境 内控环境是根底，企业要保证内部控制的有效性，应重视改善内部环境。企业要完善组织架构，明确权责分配，可以设立独立的审计委员会，直接对最高管理层负责，以保证审计的独立性和权威性，防止其在审计过程中受到平行部门或者高于其职位的管理层干扰，影响审计结果。通过提升审计机制的地位，以扩大内部监督的范围，不仅监督基層，更能实现对管理层的监督。要重视人力资源优化，企业制定科学合理的人力资源政策，可以充实人才根底。一方面企业要完善薪酬机制，制定合理的奖惩制度，将员工的奉献率与薪资、福利、晋升等挂钩，遵循“效率优先，兼顾公平〞原那么，以调发开工积极性;另一方面，企业应重视实施轮岗制度，对于企业的关键岗位可以定期轮岗，以此保证岗位人员的流动性，增强全员专业素养;此外，应建立完善的退出机制，对于工作能力欠缺无法满足岗位要求的员工，可以考虑调岗或者参加相应的培训，以保证各岗位工作人员的专业性。要将风险管理思想与企业文化相结合，现如今企业面临的市场环境日益复杂，因而企业必须客观地看待风险，注重提升全员的风险意识，可以加强对全员企业文化的宣传，增强员工的使命感和责任感。 （二）构建完善的风险管控系统 企业的风险识别和防范能力直接影响着目标的实现，因而要增强风险应对能力，必须对风险管控体系进行改进和优化。第一，应重视信息的收集，企业相关部门负责人要做好信息的收集和筛选工作，并将重要信息汇总形成报告，如有关战略和市场方面的信息，可以定期向管理层汇报，以便为决策提供支持，防止决策的盲目性;企业财务部门要做好与财务相关信息的收集工作，使管理层能够及时掌握企业的财务状况;人力资源部门要注意防范人力资源风险，通过对以往相关人力资源风险信息的评估和筛选，了解人力资源风险的诱因和影响程度。企业可以定期召开经营调度会，针对企业一定时期内出现的风险事件进行全面梳理和分析，并评估企业可能存在的潜在风险，据此制定相应的应对方案。第二，企业经理办公室应组织各部门制定风险应急预案，对于风险等级较高的业务，或者风险客户，可以实施应急处理责任制，实现专人专管，以防止相互推卸责任，进一步扩大风险;也可以制定风险管理手册，依据手册定期查询，了解企业风险增降情况，并针对性地采取调整措施[3]。第三，企业各部门要定期编写风险评估分析的任务报告，并将其作为一项长期性工作，在报告中做好风险发生可能性、风险危害程度、风险发生时间、风险影响目标实现程度等分析，并将相关信息及时向风控部门反响，以提前预知风险，防范风险。 （三）建立健全内控评价体系 内控评价主要是对内部控制设计和运行进行评价，可以及时披露企业内部控制中的缺乏，并不断优化。首先，企业可以成立内控评价小组，任命一名组长和副组长，组长由企业主要负责人担任，副组长由分管财务领导（总会计师）担任，小组成员主要由财务、审计、人事、销售、采购等部门负责人组成，由组长牵头组织开展内控评价活动。内控评价小组根据企业的业务重点、财务重点、关键风险点制定详尽合理的评价方案，评价工作严格按照方案标准执行，提前预测内控评价过程中可能出现的问题，并制定好应急方案。其次，重视内控评价指标的设计。一级指标为内部环境，二级指标包括组织架构与权责分配、开展战略、人力资源、社会责任、风险管理哲学与企业文化等;一级指标为风险评估，二级指标包括风险目标设定、风险识别、风险分析、风险应对等;一级指标为控制活动，二级指标包括预算控制、实物控制、不相容岗职务相互别离、授权与审批、运营分析、会计系统控制等;一级指标为信息与沟通，二级指标设计包括信息系统搭建、信息传递效率、反舞弊机制等;一级指标为内部监督，二级指标包括内部审计、专项监督、缺陷报告、内部控制评价。第三，定期组织实施内部控制的有效性评价，在内控评级过程中要注意对各项指标进行权重赋值，以表现各项指标的落实程度和实施效果，企业以指标为重要评价标准，可以全面客观地对企业的营利能力、偿债能力、经营水平进行评价，以帮助企业实现经济增值。 （四）加强预算管理，控制财务本钱 企业在加强内部控制过程中可以引入全面预算管理工具，以预算为导向，强化财务本钱管控。企业应重视预算刚性约束力的发挥，对于涉及资金运营的关键环节，可以编制预算方案，通过召开工作例会，对资金运营情况进行分析，可以通过设立财务结算中心来实现对企业资金的统筹管理。在编制预算方案时，要结合各部门提供的相关数据信息，编制符合企业预算责任部门实际的预算方案，以预算为手段，对企业的净现金流流量进行科学合理的把控，保障资金的最大化利用，防止资金闲置。当企业面临大额现金流出事项时，必须上报企业最高管理层，并由其召开集体会议审议是否同意支出，严防账外现金循环，防止资金链断裂风险。 四、结语 内部控制是现代化企业管理的产物，企业重视优化内控体系，可以健全组织机制，梳理和优化业务流程，强化对关键环节的内控，这能够在一定程度上保障企业资产的平安性和完整性，同时也能使得企业的财务管理向更加标准化、标准化、制度化的方向转变;依托于内部控制，企业可以立足于整体，对资源进行整合和最优配置，促使企业的经济价值最大化，发挥最正确资源效益。当前行业竞争的关键在于本钱的竞争，走低本钱战略是企业开展的必由之路，通过实施内部控制可以加强对关键环节的管控，分析利润增值环节和无效本钱环节，可以实现对企业资源的最优配置，将优势资源投入增值环节，以实现效益最大化，防止无效本钱投入，推动企业的可持续开展。 （作者单位为青岛市黄岛区财政局） 参考文献 [1] 金碧云.企业内部控制体系的优化策略分析[J].纳税，2022（35）：281. [2] 胡琼娜.企业内控制度建设现状与优化策略分析[J].财会学习，2022（20）：254+256. [3] 杨忠黎.新时期企业内部控制管理体系的构建[J].全国流通经济，2022（18）.