2023年NEC企业文化案例分析.docx

NEC企业文化案例分析 有名的ＮＥＣ通讯（中国）一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前始终供职于欧美企业的职业经理人卢雷担当公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今日，这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队已经正式到位就职。 虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是格外稀奇，但是这类团队构建的过程和，全国公务员共同天地其中每个人的感受照旧特殊令人惊异   。本报记者采访了其中的4个成员。 多国部队 企业应当构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，假设以顾客为中心，公司就必需实行一种“等距离〞的观点，防止“总部主义〞，这就需要对世界各地的顾客需求有具体的了解，而做到这点最简洁的方法就是建立跨文化管理团队。 ＮＥＣ通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自ＮＥＣ本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么ＮＥＣ的管理组织会如此构建？已经在ＮＥＣ工作了13年时间的ＮＥＣ通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。〞 事实确实如此，ＮＥＣ在3Ｇ领域拥有优秀的技术，目前它在全球3Ｇ终端的占有率达52％，网络设备的占有率也有41％，但是处于中国市场2．5Ｇ时代的ＮＥＣ显得光线缺乏。“ＮＥＣ始终也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。〞曹来京说。 由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必需搭配好领导团队，以顾客为中心最简洁的方法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的转变，假设是自下而上地构建跨文化团队，生怕就没有这样顺当了。〞曹来京分析说。 这个16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是ＮＥＣ在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一局部业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员假设都只重视自我的进展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。〞 对于这16个人的背景、职位以及职能的具体状况介绍，曹来京表示处于商业竞争的缘由不便于全部透露，他笑着说：“据说一些有名的询问公司都在分析争辩我们这个16人管理团队，也包括竞争对手。〞 现身说法 ＮＥＣ的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担当ＮＥＣ通讯（中国）公司总裁。 曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到ＮＥＣ是过分虚心了，假设他们有10只会说5。〞他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有外乡的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不愿定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应当更能擦出火花。〞国际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点那么是专业、有抱负。 ＮＥＣ通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于2023年下半年来到中国，始终参与ＮＥＣ 产品的开发工作。 山崎认为ＮＥＣ通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又外乡化。他说：“说它国际化，是由于这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它外乡化是由于我们都在依据中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对我来说是特殊贵重的经验。〞 ＮＥＣ通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他始终在欧美有名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“‘磨合’二字给人的开头感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感受是正面的相互协作。〞他说，“ＮＥＣ原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是乐观地参与到这个团队的改革中来。〞 关键在沟通 在ＮＥＣ工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区分，日本人擅长用右脑，中国人擅长用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在规律推理方面有特长。因此日本人更擅长执行，中国人比较擅长谋略。他说：“这次新公司成立转变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完善的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完善的组合，由于现阶段处于市场灵敏多变的时期，需要快速反响的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。〞 谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业留意结果、留意个人、留意创新，而日本企业留意过程、留意团队、留意改善，这种跨文化或许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每个人，全国公务员共同天地的团队依靠性更强，每一个人都在强调与谁协作，怎样协作。“好似有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。〞 当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不行避讳的敏感事实，比方各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必需得到保障，但是这又无疑会成为一件简洁产生冲突的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必需告知他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最终使聘请工作平稳完成。〞作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外的沟通时机，通过这种活动增加了解，融洽关系。〞