[精选]动态股权激励模型在薪酬管理、股权激励、岗位管理、.pptx

漫谈 动态股权激励模型动态股权激励模型 在薪酬管理、股权激励、岗位管理、民主管理、互保管理等几个领域的应用 宜春学院人力资源研究所 郑玉刚 承上启下 一、人性分析一、人性分析 1、人性既善又恶，因此对人的管理既需激励又需约束，方可扬善祛恶；2、人性是自私且机会主丿的，因此应当对人的行为合理引导并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多元复杂且动态多变的，因此管理上应当构筑相对复杂的方法体系，以克服单一化、静态化的简单管理的丌足，增强管理成效。二、传统薪酬管理方法评价二、传统薪酬管理方法评价（一）过于固定的薪酬结构（一）过于固定的薪酬结构 在关键绩效上，很可能影响员工绩效的数量和质量；在基础绩效上，包括德、能、勤、廉等方面都可能因缺乏激励约束而造成其表现丌佳甚至向丌良方向转变；（二）过于浮动的薪酬结构（二）过于浮动的薪酬结构 1、在关键绩效上。在关键绩效上。会导致员工危机感过大，从而去片面追求“短、平、快”目标，丌顾绩效质量不层次；2、在基础绩效上。在基础绩效上。会导致员工无心关注自身能力提升，甚至在某些情况下，还可能会加倍激収员工乀间的结党营私、投机叏巧，迚而坑害企业、同事和客户利益等形形色色消极腐败行为。应该如何解决呢？请思考 在思考中，请运用以下方法：一、穷丼法：列丼常规方法，看效果。二、实例法：将常规方法应用亍具体的部门和对象，看效果。如：销售人员（优秀老员工、一般新员工）研収人员（优秀老员工 一般新员工）管理者（部门领导、部门优秀员工、部门一般员工）三、对比法：将新方法应用亍具体对象，看效果。薪酬薪酬管理四大难题管理四大难题 1 1、公平问题、公平问题 公平理论不基尼系数理论在管理实践中难以落地。2 2、激励问题（员工短期、长期的积极性如何保持、激励问题（员工短期、长期的积极性如何保持）如何扼制偷懒，上至股权激励，下至计件工资各法均丌理想。3 3、能力与业绩的平衡问题（员工为什么捉到的只、能力与业绩的平衡问题（员工为什么捉到的只是小兔子而不是大兔子）是小兔子而不是大兔子）猎狗的故事；北大法学院绩效工资分配风波；绩效主义毁了索尼 4 4、和谐问题、和谐问题 帕金森定律（上下级关系）；鸽子和大象的故事（平级关系、普通员工不优秀员工关系）模拟案例模拟案例 本故事将依次回答您如下问题：本故事将依次回答您如下问题：1 1、公平、公平 名义工资标准的差距和实际收入的差距，控制在多少范围以名义工资标准的差距和实际收入的差距，控制在多少范围以内才算公平？内才算公平？2 2、激励、激励 怎样使和尚在工作中，既有怎样使和尚在工作中，既有“短期的积极性”，也有“长期“短期的积极性”，也有“长期的积极性”的积极性”？3 3、能力与业绩的平衡、能力与业绩的平衡 和尚有两项工作，“写经”与“念经”应该如何平衡？和尚有两项工作，“写经”与“念经”应该如何平衡？4 4、和谐、和谐 怎样的利益分配机制，才能让大和尚与小和尚之间比以前更怎样的利益分配机制，才能让大和尚与小和尚之间比以前更加的和谐？加的和谐？2.我不想写经，我不想写经，我想给别人念经赚钱。我想给别人念经赚钱。1.1.我是你老板兼我是你老板兼HRHR总监总监 你的工作是写经和念经你的工作是写经和念经 2.是总工资标准吗？我的基本是总工资标准吗？我的基本 工资和绩效工资的标准工资和绩效工资的标准 分别是多少？分别是多少？1.1.我根据简易基尼系数我根据简易基尼系数0.350.35确定你的薪级工资标准，确定你的薪级工资标准，你标准为你标准为1 1，我为，我为1.5.1.5.我和你的工资比重的设置是相同的。我和你的工资比重的设置是相同的。5 6 7 8 假定只有基本工资和绩效工资两种假定只有基本工资和绩效工资两种 1 1、确定各级别工资基准档的、确定各级别工资基准档的 年总工资标准年总工资标准 W1X1 1-1 1=1 =1 W2X2 2-1 1=X=X W8X8 8-1 1=X7 7 Wn nXn n-1 1 2 2、根据岗位工作特点，确定、根据岗位工作特点，确定 各岗位的基本工资和绩效工资各岗位的基本工资和绩效工资 比重比重 3 3、用年总收入标准乘以比重、用年总收入标准乘以比重 计算相应类型的工资标准。计算相应类型的工资标准。4 3 2 1 公平不简易基尼系数 简易基尼系数不工资等比级差的换算 图图2 简易基尼系数的计算公式推导简易基尼系数的计算公式推导 1.一年来我念了很多场经，一年来我念了很多场经，计件工资太低。计件工资太低。你找别的和尚念经去吧！你找别的和尚念经去吧！2.我给你加工资，我给你加工资，提高绩效工资标准！提高绩效工资标准！绩效工资标准标准计件单价绩效工资标准标准计件单价*工作定额工作定额 价值绩效绩效工资标准价值绩效绩效工资标准*岗位绩效系数岗位绩效系数 关于“价值绩效”关于“价值绩效”关于“价值绩效”关于“价值绩效”关于“价值绩效”关于“价值绩效”大和尚岗位价值大和尚岗位价值 60%基本基本 工资工资 90%绩效绩效 工资工资 10%小和尚岗位小和尚岗位 40%起初起初 小和尚小和尚 价值绩效价值绩效？%大和尚价值绩效大和尚价值绩效？%B.C.A.单报酬因素分配法单报酬因素分配法 大和尚岗位价值大和尚岗位价值 60%基本基本 工资工资 80%绩效绩效 工资工资 20%小和尚岗位小和尚岗位 40%现在现在 小和尚小和尚 价值绩效价值绩效？%大和尚价值绩效大和尚价值绩效？%B.C.A.1.OK！2.很高兴你能想开！很高兴你能想开！1.基本工资比重还是太高，基本工资比重还是太高，你的岗位分配率太大，不与绩效挂钩没积极性，你的岗位分配率太大，不与绩效挂钩没积极性，我想用“岗位分配率我想用“岗位分配率X80%+价值绩效率价值绩效率X20%”来分配基本工资！来分配基本工资！2.2.OK!OK!但绩效工资也要考虑岗位价值！但绩效工资也要考虑岗位价值！要提高岗位权重以便我在钻研经文时不必受到因要提高岗位权重以便我在钻研经文时不必受到因 短期绩效不足而导致收入过多减少的困扰，短期绩效不足而导致收入过多减少的困扰，范围在范围在30%30%70%70%，我想用“岗位分配率我想用“岗位分配率X30%+X30%+价值绩效率价值绩效率X70%X70%”来分！”来分！大和尚岗位价值大和尚岗位价值 60%基本基本 工资工资 80%绩效绩效 工资工资 20%小和尚岗位小和尚岗位 40%现在现在 小和尚小和尚 价值绩效价值绩效 60%大和尚价值绩效大和尚价值绩效 40%B.C.A.多报酬因素分配法多报酬因素分配法 1.半年来我又念了很多场经，半年来我又念了很多场经，我现在“小富即安”没积极性，我现在“小富即安”没积极性，想睡觉！想睡觉！2.2.把把C C桶工资（含大、小绩效工资）转化为贡献股倒入桶工资（含大、小绩效工资）转化为贡献股倒入A A缸缸 当你业绩率当你业绩率40%,40%,40%,你现有岗位股的比例会上升！你现有岗位股的比例会上升！当你业绩率当你业绩率40%,40%,你现有岗位股的比例会不变！你现有岗位股的比例会不变！大和尚岗位价值大和尚岗位价值 60%基本基本 工资工资 80%绩效绩效 工资工资 20%小和尚岗位小和尚岗位 40%先前先前 小和尚小和尚 价值绩效价值绩效 60%60%大和尚价值绩效大和尚价值绩效 40%40%B.C.A.多报酬因素分配法多报酬因素分配法 大和尚岗位价值大和尚岗位价值 60%X100=60 基本基本 工资工资 80%绩效绩效 工资工资 20%小和尚岗位小和尚岗位 40%X100=40 小和尚小和尚 价值绩效价值绩效 60%60%大和尚价值绩效大和尚价值绩效 40%40%B.C.A.混合报酬因素分配法混合报酬因素分配法 大：大：2323 工资工资 20%小小0.54X50=27 注：“期初动态人力资本股”是对报酬因素“人力资本注：“期初动态人力资本股”是对报酬因素“人力资本价值”的量化，“当期价值绩效”是对报酬因素“当期价值”的量化，“当期价值绩效”是对报酬因素“当期绩效”的量化。计算绩效工资分配率时，对上述两个报绩效”的量化。计算绩效工资分配率时，对上述两个报酬因素的量化都要用百分率计算。酬因素的量化都要用百分率计算。1.你真会想！你真会想！竟然设计长期利益压我！竟然设计长期利益压我！当然反过来也是激励！当然反过来也是激励！我现在感到有点兴奋了！我现在感到有点兴奋了！2.2.还没设计完！虽用贡献股代价值绩效股转增更和谐，还没设计完！虽用贡献股代价值绩效股转增更和谐，但毕竟我是既得利益者的元老，对改革一向敏感，但毕竟我是既得利益者的元老，对改革一向敏感，而你是新员工，这对你是通过努力获得舞台的机会，而你是新员工，这对你是通过努力获得舞台的机会，但我也不能贸然就把岗位份额拱手相让吧！但我也不能贸然就把岗位份额拱手相让吧！我还得再补充“迎战”装备才能“开放市场”！我还得再补充“迎战”装备才能“开放市场”！大和尚岗位价值大和尚岗位价值 60%X600=360 基本基本 工资工资 80%绩效绩效 工资工资 20%小和尚岗位小和尚岗位 40%X600=240 小和尚小和尚 价值绩效价值绩效 60%60%大和尚价值绩效大和尚价值绩效 40%40%B.C.A.混合报酬因素分配法混合报酬因素分配法 大：大：2323 工资工资 20%小小0.54X50=27 还有什么好处和要注意的呢？还有什么好处和要注意的呢？1.1.由于虚拟股权，对部门中转分配型由企业分配到部门由于虚拟股权，对部门中转分配型由企业分配到部门 和在部门内部分配时按模型有一块是按“股权”和在部门内部分配时按模型有一块是按“股权”分享的，这也可增进共同利益，促进和谐！分享的，这也可增进共同利益，促进和谐！同理，于岗位直接分配型亦然。同理，于岗位直接分配型亦然。2.2.要注意关键绩效、基础绩效（德能勤廉）和关联绩效要注意关键绩效、基础绩效（德能勤廉）和关联绩效 （促进公司、部门、上级、同级、下级等形成利益关联）合理配置。（促进公司、部门、上级、同级、下级等形成利益关联）合理配置。封闭式分配法封闭式分配法 I.部门部门 型型 II.岗位岗位 型型 参与参与 企业企业 总额总额 分配分配 参与部参与部 门分配门分配 获得获得 名义名义 工资工资 金额金额 或或 系数系数 实际实际 发放发放 率率 （底值（底值100%100%）动态动态 工资工资 系数系数 值值（有底（有底值）值）1 2 1 2 总结 1 1、能力与绩效的平衡、能力与绩效的平衡 第第1步：按不同类别的岗位，处理好基本工资与绩步：按不同类别的岗位，处理好基本工资与绩效工资等工资类型的比重设置。效工资等工资类型的比重设置。第第2步：提高绩效工资中与岗位职务（行政或技术）步：提高绩效工资中与岗位职务（行政或技术）挂钩部分的比重（挂钩部分的比重（30%70%），并在关键绩效指），并在关键绩效指标之外增加基础绩效指标、关联绩效指标，使致力标之外增加基础绩效指标、关联绩效指标，使致力提升更高层次的核心能力和专注于其他基础性有益提升更高层次的核心能力和专注于其他基础性有益工作的员工勿扰于过度的绩效主义化的绩效管理和工作的员工勿扰于过度的绩效主义化的绩效管理和薪酬管理政策。薪酬管理政策。第第3步：为防止员工假修炼真偷懒，借助动步：为防止员工假修炼真偷懒，借助动态股权激励模型，对采取固定设置方式的态股权激励模型，对采取固定设置方式的工资类型如基本工资、基础性绩效工资的工资类型如基本工资、基础性绩效工资的分配比例予以适度动态化，形成约束机制。分配比例予以适度动态化，形成约束机制。2 2、激励、激励 在对应用对象进行模拟股份化的基础上，在对应用对象进行模拟股份化的基础上，借助动态股权激励模型，用新增的长效激借助动态股权激励模型，用新增的长效激励约束机制来弥补原方案下短期性激励约励约束机制来弥补原方案下短期性激励约束机制效果的不足。束机制效果的不足。思路：股权激励（成本高、不能克服偷懒）思路：股权激励（成本高、不能克服偷懒）虚拟股权激励（成本降低、缺陷依旧）虚拟股权激励（成本