研发项目管理.pptx

研发项目管理 目录 研发项目管理体系概述研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理 研发项目的过程管理 研发项目管理回顾 研发项目的主要特点与难点 需求经常是不完整的、不清晰的、不稳定的；项目进度经常非常紧，赶工现象普遍；产品技术复杂，质量要求很高；对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高；项目规模大，项目成员数量多，沟通和协调难度大。研发项目管理框架：大局感 -研发项目的策略管理；规范性 -研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、验证、（发布）、关闭；适用性 -研发项目的过程裁剪；健康性 -研发项目的阶段评估（RDR）；研发项目的生命周期模型 项目指导流程 RDR0 项目立项准备阶段 项目概念与计划阶段 概念 计划 项目执行阶段 项目关闭阶段 开发 验证 发布 RDR1 RDR2 RDR3 RDR4 RDR5 项目管理流程 项目使能流程 系统分析与设计、软件设计、硬件设计、资料开发、系统集成与验证等流程 研发项目的管理评审 项目目标对齐 商业目标对齐 组织要求对齐 资源承诺 资源投入保障 项目状态 项目价值 项目范围 进度偏差 技术准备度 质量状态 研发费用和人力 项目风险 目标成本达成度 项目采购准备度 项目计划 项目组合状态 项目优先级排序 人力投入及使用 依赖关系 RDR评审 研发项目的目标与评测指标 产品管理 职能管理 项目管理 客户满意 商业成功 职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）职责：资源能力建设、长期技术积累 衡量：产品质量、人均效率、技术竞争力 职责：交付 衡量：范围、质量、进度、成本 研发项目经理的职责 带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的市场成功。市场成功。-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低；-项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行；-对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标；-管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标；-移交项目成果，进行项目总结；项目经理的权力 在预算范围内，合理使用项目资源（人、财、物等）的权力；项目经理对项目团队成员具有管理的权力，包括安排工作和绩效评价；在授权范围内，对项目重要事项进行裁决的权力；按流程规范组织研发各领域开展项目活动的权力；如果项目经理缺乏上述权力，将会对项目造成哪些 负面影响？研发项目经理的重要素质 业务知识与经验；管理问题决策能力和解决能力；沟通与协调能力；项目团队领导能力与激励能力；项目经理的知识与经验 产品线知识 -产品线发展规划、产品业务计划和盈利模式、产品定位和关键性需求；-市场眼光 流程知识 -产品开发流程、流程裁剪（细节理解）；-项目管理（计划、控制、风险、质量、成本等的管理、PDCA）；-员工绩效管理；业务知识 -产品开发的系统工程知识（难度、工作量、评价标准）；-各领域的工作标准；-对研发人力资源及其技能的了解；目录 研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理研发项目的策略管理 研发项目的过程管理 研发项目管理回顾 优秀研发项目管理的特点 基于项目特征；与时俱进；知其然，知其所以然；满足公司要求；策略管理的典型步骤 研发项目的特征分析；研发项目的风险评估；研发项目的策略制定；项目管理策略有效性的验证与调整；步骤一：研发项目的特征矩阵 需求明确度 项目特征模型 项目周期紧迫程度 产品定位清晰程度 团队默契程度 项目成本约束 技术难度 项目特征：项目周期 项目周期的紧迫程度 -隐含着项目需要在保证质量、需求全部实现、达到交付标准的前提 下的完成时间 -复杂项目需要分阶段评估；-15%可以作为一般的阀值；项目特征：需求 需求明确程度 -基于对业务的理解程度；-新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观；-延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；项目特征：成本 项目成本约束 -目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润；-若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限；-涉及到技术、采购、制造等多个领域；项目特征：技术难度 技术难度 -技术不成熟是研发项目主要风险，管理手段无法化解；-技术难度引起的风险与开发团队能力息息相关；-技术问题应该早发现、早评估、早规划、早预研、早成熟；项目特征：团队 团队的默契程度 -默契程度并非指技术能力；-研发团队的主要成员/业务和技术骨干沿袭了上一个项目团队的构成，并且上一个项目完成得比较顺畅，当前团队具有较高的默契程度；-空降的项目经理，往往造成团队的默契程度欠缺；项目特征：产品定位 产品定位的清晰程度 -产品上市后市场不成功，几乎都是由研发团队埋单的；-“该产品针对哪个细分市场？未来属于我们公司的规模有多大？”；-“该细分市场里典型的两三个客户是谁？他们关系产品的哪些特 征？”；样例：确定项目特征 某项目属于公司战略级别项目，目的是快速开发一款极具竞争力的新一代产品，在一些关键的性能指标上面超越竞争产品，为公司赢回市场；如果想达到预期目的。势必采取新的技术方案（目前尚未成熟，但是初步的技术预研证实该技术方案可行）。研发项目关键性要素研发项目关键性要素 当前项目特征描述当前项目特征描述 风险等级风险等级 项目周期的紧迫程度 快速开发一款极具竞争力的新一代 产品 高 中 低 需求的明确程度 高 中 低 目标成本的约束 高 中 低 技术难度 新技术方案目前尚未成熟，但是初 步的技术预研证实该技术方案可行 高 中 低 团队的默契程度 高 中 低 产品定位的清晰程度 高 中 低 样例：确定项目特征 某公司高层决定开发一款产品同时适合于高端和中端两个细分市场，并且需要将成本在现有的基础上降低30%，否则无力在市场竞争。研发项目关键性要素研发项目关键性要素 当前项目特征描述当前项目特征描述 风险等级风险等级 项目周期的紧迫程度 高 中 低 需求的明确程度 高 中 低 目标成本的约束 将成本在现有的基础上降低30%高 中 低 技术难度 高 中 低 团队的默契程度 高 中 低 产品定位的清晰程度 同时适合于高端和中端两个细分市 场 高 中 低 探测项目特征的方法 探测项目特征的方法 -类比法；-领域专家法；-数据法；-牛眼法；-设问法；-谈判法；-风险转化/平衡法；步骤二：研发项目的风险评估 我们采取简单的方式去评估项目的总体风险：-假设风险评估为“高”记为2分，风险评估为“中”记为1分，风险评估为“低”记为0分；-六大关键性要素的风险评估得分总和超过3分时，预示项目风险和 实现难度极高；-总分为3分时，预示着项目风险为高，项目实施难度较大，需要强 有力的外部资源进行支持，对项目经理的业务能力和管理能力要求 高；-总分为2分时，预示着项目风险为中，通过项目组的积极努力可以 达到预期的目标；-总分为1分或者0分时，项目风险较低，比较容易管理和达到目标，对项目经理要求较低；总结：项目特征要素乊间的依赖关系 需求明确度 项目周期紧迫程度 团队默契程度 项目成本约束 技术难度 产品定位清晰程度 步骤三：设计项目管理策略 根据之前完成的研发项目特征分析与风险评估研发项目特征分析与风险评估，试确定 该项目的管理策略；确定流程关键活劢/区域 技术线 -关键技术预研、需求定义、概念选择、方案设计、技术评审、产品实现与测试、客户验证与试用。业务线 -（产品定义）、组建跨职能团队、业务计划与执行、上市准备、发布评估。管理线 -组建项目团队、团队建设、项目管理制度建立与宣贯、项目计划 与任务分配、监督与考核。步骤四：项目管理策略的验证与调整 在项目突发重大事件/变更、阶段总结时，可重新评估项目当前的特征并做出策略调整；项目管理策略需要在项目决策者、项目成员中间进行沟通、达成共识；需要考虑管理策略的一致性，不能朝令夕改；结构化产品开发 产品开发流程结构化的原因 -为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的 流程 -结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层 越具体；-定义清楚：每项工作都应该清楚地明确规定出来，所有与产品开发 有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成；流程示例：集成产品开发流程框架 产品规划流程 产品规划 概念 计划 开发与测试 验证与发布 生命周期管理 市场需求管理流程 项目任务书 MRS Charter 系统分析与设计 产品需求分析 产品总体设计 软件开发与测试 硬件开发与测试 结构开发 工艺开发 芯片开发与测试 工业设计与开发 原型机集成与系统测试 中试验证与测试 试产验证 认证与标杆测试 Beta测试 发布准备 验收测试 制造 营销 支持 服务 改进 优化 业务决策（业务决策（DRDR）、技术评审（）、技术评审（TRTR）项目管理（PM）产品需求管理（PRM）产品配套管理（PCM）产品度量（PMA）产品质量保证（PQA）概念阶段 定义和验证市场需求 可服务性需求DFS 映射设计需求（系统需求分析）多概念开发 并选定概念 定义可用性需求DFA和标杆需求 确定产品包需求 可制造性需求DFM 可测试性需求DFT 概念 阶段 需求受控并开始 监控和管理需求 制定产品开发计划（HighLevel）制定初步的 业务计划 CDR评审 技术评审1 设计需求（产品需求规格）基线化 计划阶段 产品总体设计 软件需求规格 产品结构树设计 制定开发计划（LowLevel）确定产品包需求 软件/硬件/结构 子项目准备 计划阶段 PDR评审 技术评审2-1 子项目启动 开始监控设计更改 硬件概要设计 产品测试与验证计划 结构概要设计 资料开发与翻译计划 订单履行计划 物料需求计划 产品总体设计基线化 技术评审2-1 概要设计基线化 优化业务计划 更新市场计划 参与提前采购决定 关键和备选供应商谈判 开发阶段 技术评审5 技术评审4A 技术评审4 开发阶段 核心组对项目进行管理和监控 SE管理更改和进行设计检查 开始EC控制 详细设计、开发、单元测试/信息开发 系统设计验证（SDV，原型机）系统集成测试（SIT，初始产品）其它功能活动：制造工艺设计、开发，生产测试设备设计、开发，技术支持准备，发布准备、确定BETA测试客户，物料订购等 发布阶段 技术评审6 验证阶段 PDT核心组继续对项目进行管理和监控 SE继续管理更改和进行设计检查 SUV和内部认证/标杆测试 BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2 提供最终产品配置给定单履行 发布准备评估 功能领域的持续活动 技术评审5 开始执行ESP（可选）准备可获得性决策评审材料 可获得性决策评审 发布阶段 核心组继续对项目进行管理和监控 向生产操作切换 RAMPUP生产 内部发布发布价格 功能领域的持续活动 继续发运ESP产品和ESP客户支持 发布产品包和公布GA日期 PDT LMT 生命周期阶段 IPMT 经验教训总结 解决PDT 绩效 考核PDT 产品维护转移到服务 生命终止决策评审 组建LMT 生命周期维护 制定产品及客户过渡策略 生命终止决策评估 流程的裁剪 =DCP由IPMT决策=DCP被授权 项目类型1 概念概念 计划计划 开发开发&验证验证 发布发布 生命周期生命周期 项目类型2 概念计划概念计划 开发开发&验证验证 发布发布 生命周期生命周期 新市场 中大规模和复杂的平台和技术 大资金投入 无新市场 中小规模和复杂的平台和技术 中等资金投入 项目类型3 启动启动 开发开发&验证验证 推广推广 无新市场、新平台和技术 中小规模资金投入 项目的定制 DCP数量 工作任务数量 决策主体 4 300 减少DCP评审 减少交付 降低审核风险 降低工作量：3 100 3 50 IPMT 混合 PDT 目录 研发项目管理体系概述 研发项目的策略管理 研发项目的过程管理：准备阶段研发项目的过程管理：准备阶段 研发项目管理回顾 准备阶段工作重点 阶段目标 -分析项目的立项价值，并从资源、技术、组织等方面对项目的可行 性进行评估，促使项目达到可以立项的状态；本阶段主要