2023年浅谈控股集团人才引进政策中存在的问题与对策.docx

浅谈控股集团人才引进政策中存在的问题与对策 作为一家有19个控参股企业的控股集团公司，其主要工作内容是行使在控参股企业的股东权益，这些都需要人去做。人才是企业最重要最稀缺的战略资源和核心能力，人力资源战略特别是人才引进政策是企业开展战略管理的重要组成局部。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才人才引进政策如何，能不能吸引和凝聚高素质的人才，将关系到企业集团生存开展。胡锦涛总书记指出：“人才问题是关系党和国家事业开展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。〞历史上，尚书最早提出“任官惟贤才〞，即要任用有德行有才能的人。三国志中有一句名言：“功以才成，业由才广〞，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神〞的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回忆古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜〞。世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克·韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大局部工作便是选择适当的人。〞〔在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的〕。鉴于人才资源及任用如此重要，控股集团更应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，认真研究和制定适合企业当前和未来开展需要的人才战略，特别是要把好入口，制定有效的人才引进战略。因此，人才引进政策对本控股集团的开展至关重要。本文拟对本控股集团的人才引进政策进行解析。 一、控股集团人才引进政策存在的问题 　　 经过近十年的开展，控股集团虽然建设了一支较好的人才队伍，但是企业经营管理人才总量仍然缺乏，缺乏具有较高决策水平、管理水平和创新能力的高级管理人才。特别在人才引进和后继培养方面还存在不少问题和缺乏。主要表现在： 　　1、引进的人才结构不合理。大多数为传统型人才，层次低、专业化程度不高，而高层次、专业类、复合型、创新型人才较少，尤其是高层次的专业技术人才、领军人物、行业带头人比拟缺乏，高级企业经营管理人才严重缺乏。 　　2、人才引进和培养体制不够优化。控股集团有方案地引进、培训及鼓励人才的政策措施不够，人才引进后，控股集团内部没有形成有效的竞争鼓励机制，使得优秀人才难以造就，甚至导致人才闲置，甚至外流。 　　3、缺乏吸引和留住人才的开展前景。19家控参股企业大多以资产租赁收入为主，没有形成生产经营性的主要业务，缺少在市场中找钱的工程和业务内容。 　　4、与控股集团的未来开展需求不相适应。随着城乡统筹开展的加快，控股集团在农资、拍卖、农副产品、日用品等领域迎来了黄金开展期。随着这些产业的开展，未来控股集团的人才需求量巨大，人才要求更高，现在的人才队伍远远不能满足需求。 　　二、控股集团进一步优化人才引进政策的对策措施 　　为了实现控股集团未来三年“产值上百亿，利税上十亿〞的目标，在人才引进和使用方面，将着力抓好三个方面，即：推进“人才强企〞战略、创新引进人才机制、培养多种人才队伍。 1、推进“人才强企〞战略。树立科学的人才观，立足控股集团控参股企业主营业务的开展，加强与全国知名高校和人才中介机构的合作，拓宽引才视野，大力引进农资、日用品、农副产品、拍卖四大主导产业的高层次人才，加快建设人才高地。 2、创新引进人才机制。确立“不求所有,但求所用〞的观念, 建立“两栖〞式的柔性人才载体，大力引进国内外智力,加大“借脑〞力度,加强与高等院校、科研院所的合作,建设产学研联合体,建立独立于控股集团之外的“柔性〞研发机构,为控股集团的开展提供技术支持和智力支撑。 　 3、培养多种人才队伍。以企业家队伍建设为重点，加强职业经理人的培养，建设一支既懂经济，又熟悉专业的产业管理人才队伍。特别是要培养一批能够冲破小进即满的思想障碍，发扬勇于发奋进取、敢于冒险的优秀品格。加强专业技术人才队伍建设，为他们创造良好的工作环境和生活环境，调动他们为控股集团生存、行业开展争做奉献的积极性。加强职工队伍建设，通过职业技术教育，抓好工人上岗前的技能培训和上岗后的继续教育，建设一支技术熟练、作风过硬的职工队伍。加强职业营销队伍建设，通过各种培训途径，造就一大批具有丰富贸易、法律、文化等根底知识，适应国际国内市场要求，具有独立分析和处理问题能力的职业营销队伍。 三、控股集团稳定人才的根本对策 　 随着经济国际化，越来越多的外国公司对我国人才进行“蚕食〞，国内人才竞争也愈演愈烈。面对这种严重的、甚至是致命的挑战，控股集团要加强稳定人才工作，防止在新一轮人才争夺大战中处于被动地位，从而最终丧失核心竞争力。根据实际，控股集团可采取以下七种对策稳定人才。 1、在人才的选聘上，坚持能力适宜的原那么，不求最正确者。在人才的配置上，坚持结构合理的原那么，不搞清一色。著名管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才需要坚持适用的原那么，把适宜的人才放在适宜的位置做适宜的工作。因为顶尖级的人才往往实用性和进取精神比拟差，也比拟自负，容易抱怨环境影响自己能力的发挥，抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥，因而更倾向于跳槽，“离家出走〞的概率较高，而且造成企业人力本钱的上升。相比之下，中等人才没有一流人才的傲气，自视没那么清高，要求比拟容易满足，重视公司提供的时机，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好，企业招聘中等人才的本钱也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的动乱。同样地，在人才配置方面，实行高、中、低级的梯队结构，比拟容易团结与配合，减少矛盾与摩擦，而清一色的人才组合在一起，很可能互相顶牛，互相推诿，互相攀比，关系难以协调，出现由于人为的因素而导致人才的不稳定。 2、以事业的不断开展和广阔的开展前景吸引人才，营造用武之地。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是表达自我价值，并且得到社会的成认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断开展，具有广阔的开展前景，借以舒展个人的才能，实现自我价值。根据美国商业周刊报道，全球咨询公司沃森•怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会参加这一公司并留下来〞。“老板们认识到了向有能力的雇员提供开展时机的重要性。〞美国微软公司的比尔•盖茨为公司的许多人才提供了开展的时机，造就了一批百万、千万和亿万富翁，应当是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被成认，即提供让他们脱颖而出的时机；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养〞雇员改为“留住、培养和得到〞他们，把重点放在以赋予开展时机去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。 3、塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者是企业的“领头雁〞、“主心骨〞，有信誉，有魅力，就让员工对领导者充满信任，对企业的开展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们。我国古训说得很明白：士为知己者死，女为悦己者容。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外，还要特别注意两点：一是领导者个人的品质和老实，也就是说，领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国著名的管理学大师被得•德鲁克告诫说：“人的品质和老实本身，并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，那么事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。〞二是领导者树立效劳的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。 4、提供教育和培训的时机。经营即教育，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚了。所谓“工欲善其事，必先利其器〞、“磨刀不误砍柴工〞，说明教育与培训的极端重要性。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。……不管内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正是开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。〞在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，控股集团进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与控股集团的开展目标及其实现过程协调一致，溶为一体，人才的流失现象将大大减少。 5、培养企业良好的人际关系和亲和的文化气氛。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化气氛，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。企业文化建设和管理要贯彻“民为邦本〞的人本思想，良好的人际关系和亲和的文化气氛仅仅是企业文化重要内涵的表达；始终保护人，尊重人，成认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本〞，才能从根本上稳定人心，留住人才。 6、给予合理的报酬。生理需求是人的第一需求，人们都追求生活得更体面、更舒适、更宽畅的生活。这种生活方式的根底是经济收入，人们要求从工作中得到应得的稳定回报，是理所当然的。上述的全球咨询公司沃森·怀亚特的那份调查报告指出，在新加坡学习新技能的时机几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要；调查报告显示，36％的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心地投入工作和激发他们的积极性来说“至关重要〞。顶尖人才如此，其他各类人才概莫能外。财富评价百家善待员工的公司，选出让员工心仪的10家公司，研究其留住员工的绝招，主要是善待员工，满足了他们的福利要求。广东小霸王公司接受不了它的技术人才段永平先生提出的参与企业收入分配的正当要求，随意让其离开公司，导致公司的衰落，这是一个惨痛的教训。当然，对人才的工资、奖金和福利，不一定要付出最高的，要求根据效率优先，兼顾公平的原那么，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，作到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效鼓励人才的薪资报酬制度。研究思考采用优先购置股权、参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体〞。 7、对人才进行正确的考核和评价。企业管理的一项重要的根底工作是建立科学的评估机制和体系，正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，成认人才的劳动和业绩。因为，考核和评价是企业建立鼓励机制和监督机制的根底或前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据：考核和评价是形成良好人际关系的润滑剂，使各级主管明确了解下属的工作状况，减少主观片面性，也可以促进个人与群体之间的正常沟通；考核和评价是营造蓬勃进取风气的手段,有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才；考核和评价是企业文化建设的重要内容，为培训工作，提高员工素质提供方向。彼得•德鲁克认为：“如果人事关系只是一种工作关系和任务关系，而毫无成就，那么待人热情和令人愉快的交谈都是毫无意义的，是徒有其表的假象，是缺乏道的。相反，如果大家的关系是建立在都关心出成果和取得成就根