观点荟萃.pdf

48FOCUS特别策划宁高宁 中国中化原董事长研发不是工具，它就是经营本身当前国际、国内政治经济形势发生了很大变化，我国提出建设中国式现代化的宏伟构思。中国式现代化有五大特征，即人口规模巨大的现代化、全体人民共同富裕的现代化、物质文明和精神文明相协调的现代化、人与自然和谐共生的现代化和走和平发展道路的现代化。这些都是从国家角度提出的现代化整体框架和环境。在这个环境之下，用什么方式才能达成现代化？谁来达成现代化？执行主体是谁？一定是企业，这没有疑问，企业生来就是执行落实产业创新、经济发展任务的一种组织。中国企业下一步一定要做好下面几项：一是要用更长远的、更有信心的、更具前瞻性的眼光来看一个产业和行业，而不是做短期的、相对有些投机的交易性投资。整体来讲，这个观念还要建立起来。二是要正确认识自己，正确地与国际企业对标比较，能够虚心学习，同时能够积极地参与国际竞争。我们在某些地方可能会领先，但在大部分地方，比如创新性、回报率、国际化上，比国外的企业都差不少，这也是中国企业应该努力的。三是关于新的技术应用。现在大家都比较注重研发，投多少钱、给研发人员发多少工资，我觉得还是初步的。真正的研发它不是工具，不是一个手段，它就是经营本身，就是战略，就是你的主业。中国企业应在目前已经逐步重视研发的基础上，把研发融入到血液中，把创新融入到公司战略中，这是一个持续不断的主业发展过程。四是管理团队。未来要在一个新标准下，用新发展环境的要求，用更专业、更国际化、更有创新性、更市场化、更有激情和冲劲的团队来逐步接管公司，驱动未来发展。应该把团队的整体水平，提升到可以和国际上的竞争对手在领导力、专业性、创新性多个方面相比较、相竞争的程度，这样企业界才有能力、有资格真正推动中国式现代化的建设，同时提升中国高质量发展水平，也才能解决我们今天不断在讲的产业链优化问题、产业链稳固问题。这个责任在中国企业。王祥明 华润集团董事长做一个长期的乐观主义者“孤身走暗巷，对峙过绝望，却敢堵命运的枪。”孤勇者歌中所唱或许是企业家的宿命，但企业家如何在永恒的经济周期中穿越悲观的深渊，如何在极端的变化挑战中脱胎换骨，实现迭代重生？我的答案是站在宏观和时间维度,唯有做一个长期的乐观主义者，我们才能真正拥有穿越周期的方法和力量。做一个长期的乐观主义者，必须要有志存高远的理想和坚如磐石的信念。1938 年，华润创始人秦邦礼用党给的两根金条起家，如今华润总资产已经超过 2 万亿元。一代代华润人筚路蓝缕，不忘初心，无疑是行动派的卓越代表。2021 年，华润集团推出的全新企业形象篇寻路之路，其中有一句话我深有感触，不是看到美好才选择出发，而是走下去才能看得到美好。做一个长期的乐观主义者，必须要既看长远之事，也磨当前之行。过去一年，世界进入新的动荡变革期，地缘政治紧张与经济格局演变叠加，疫情严峻复杂，经济下行压力增大，衰退风险上升，各种不稳定、不确定因素增多。行之力则知愈进，知之深则行愈达。每一次危机或挑战都是试金石，只有顺应历史潮流，准确识变、科学应变、主观点荟萃2023.02 施工企业管理 49动求变，才能与时代同行。做一个长期的乐观主义者，必须要勇于改革、善于创新。任何一个技术、产品和商业模式都有它的生命周期，唯有长期的乐观主义者源于血液中的文化自觉，才能让我们的事业生生不息、永葆活力。好走的路可能会被布上地雷，穿越经济周期，应对更多挑战和不确定性，更需要行动派一往无前的勇气和积极乐观的智慧。我们是行动派，更是追梦人。所有的付出和努力终会被时间犒赏。望员工认可企业理念。我们是一家上市企业，有 5 万多名员工。只有让员工接受建工的企业文化、路径和管理，他们才能去实践，而企业的最终成功就是要靠大家的实践来实现。三是管理始终在思考如何制造动力机制。时代不断变化，员工对生活事业的追求也在不断更迭。现在员工的思维和几十年前完全不同。一家企业要想在市场上保持活力，就要随着这种员工结构的变化，制造能不断满足他们需求的动力机制，打造好的事业平台，让个人在企业工作有尊严。这样的企业才能更好地适应市场，跟上时代节拍。所有成功企业都有三个特点。建筑是个非常传统的行业。建筑业要进步，就必须去思考如何寻找新的发展空间。对照了一些德国、日本和欧美的国际先进企业，分析了它们的发展轨迹，我们总结出，所有成功的企业都有三个特点：一是聚焦于自己的核心能力；二是以核心能力做适当的延伸；三是利用核心能力施加区域影响力，扩大空间。由此，我们分析了自己的核心能力，思考我们能从什么方向去服务客户和社会。我们身处上海，这里有许多历史文化和保护建筑。我们相信上海这个城市未来一定会像法国和意大利等地一样进行城市的老建筑保护。因此，我们就可以培养自己城市更新的能力来满足这方面的要求。根据这些对自己核心能力的分析，我们提出了培育六大“新兴业务”(城市更新、生态环境、水利水务、工业化建造、建筑服务业、新基建)的战略，也转变视角，将自己视为服务业，提出成为“建筑全生命周期服务商”的目标。而能达成这个目标的前提，是我们的技术要能够走在行业前列。此外，我们还明确了上海建工必须走出上海，走到全国。这样做的结果就是给我们自己建立了自信，相信自己的能力是全国一流的。这种自信非常重要。成为“建筑全生命周期服务商”。过去我们常常认为建筑的实际寿命是很有限的。这种说法实际是不准确，把很多人的思维都禁锢了。拿上海来说，龙华寺的寿命有多长？外滩有多长？其实建筑的生命周期可以很长，甚至长到上千年。建筑的生命就像人的生命一样，都需要维护：人的生命靠自我，靠各种社会公共资源来维护；建筑就是靠全生命周期服务商来维护的。作为一个国际大都市，上海这座城市的开埠时间其实并不长。随着时间的推移，很多公共基础设施都会出现它们生命周期中的“症状”。上海建工作为“建筑全生命周期服务商”，亲手缔造了许多建筑的“出生”，对它们非常了解，也最能预测它们在生命周期中会出现的问题，因此我们最有能力去处理这些症状。由此，我们就把建筑的生命周期拉长了。当然，社会是非常需要这类服务的，会肯定我们的服务存在的价值，褒奖服务做出的贡献。而反过来说，社会认可企业的价值，也会拉长企业自身的生命周期，企业就能实现基业长青。幸运的是，现在有越来越多好的数字化手段，可以帮助我们提高效率，持续培养和锻炼成为建筑全生命周期服务商的能力。徐 征 上海建工集团董事长拉长建筑生命周期，打开企业服务空间上海建工的三个管理特色。上海建工有着近 70 年历史，在多年的实践中形成了三方面管理特色：一是市场导向。上海建工的管理有其固定思维，但更重要的是去适应市场变化。时代在变，企业管理理念不变，但管理的路径和手段一定要变。二是强调人文管理，希50FOCUS特别策划袁 立 中国土木工程集团原董事长当前对外承包工程五个发展趋势当 前 国 际 工 程 市 场 形 势 不佳。过去三年，全球最大 250 家国际承包商海外营业额由 2018 年度 的 4872.0 亿 美 元 一 路 下 降 到2019 年的 4730.7 亿美元、2020 年的 4203.5 亿 美 元 和 2022 年 度 的3978.5 亿美元，3 年下降 18.3%，叠加中美贸易摩擦、新冠疫情和俄乌冲突影响，业内对当下对外承包工程怎么干有一些困惑、迷茫，也在积极思考未来发展机会在哪里，笔者认为，当下对外承包工程有五个趋势值得关注。第一个趋势是对外承包工程的主要市场已经由非洲转向亚洲（不包含中东），要重点经营周边国家市场。以全球最大 250 家国际承包商数据为例，10 年前的 2013 年度入榜的 55 家中国企业完成海外营业额 670.7 亿美元，在非洲完成 254.9 亿美元（38%），在亚洲（不包含中东）完成 240.0 亿美元（35.8%），2022 年 度 入 榜 的 79家中国企业完成海外营业额 1129.5亿美元，在非洲完成 277.4 亿美元（24.6%）,在亚洲（不包含中东）完成 412.7（41.8%），发生翻转的年份是 2016 年。2013 年，习主席提出的“一带一路”倡议给沿线国家包括亚洲国家的国际工程市场带来政策红利和中国银行融资支持，同时，亚洲作为全球经济增长最快的地区和城市化发展最快的地区，对基础设施的需求旺盛。亚洲成为中国对外承包工程主要市场，说明中国企业抓住了机遇。在亚洲国家中，巴基斯坦、孟加拉、马来西亚、印尼、老挝、菲律宾、柬埔寨、泰国、新加坡、缅甸在列，这些国别市场都值得中国对外承包工程企业重点关注。第二个趋势是对外承包工程已悄然向投建营一体化项目发展，要积极择优参与投建营一体化项目。2018 年中国对外承包工程新签合同额出现自1993年以来的首次下降，当年新签合同额 2418.0 亿美元，比2017 年新签合同额 2652.8 亿美元下降 8.8%。在此前后，预感到国际工程市场发展趋势可能生变的中国对外承包工程头部企业，尝试开展了投建营一体化业务。据不完全统计显示，2019 年中国企业中标和签约的海外投建营一体化项目占到当年全部海外新签合同额的 10.0%以上。这一转型成果在去年和今年逐步显现。对外承包工程企业开展投建营一体化的目的，一是期望投资有回报；二是期望拉动 EPC 工程。尽管投建营一体化项目充满挑战，依然是中国对外承包工程企业突破困境、转型升级的两大抓手之一，企业应积极、择优开展投建营一体化业务。第三个趋势是属地化经营越来越受到重视，要深耕重点国家市场。随着越来越多的投资类项目和投建营一体化项目的实施，企业思考问题会由短期的项目行为向长期的市场经营行为转变，企业的产品和服务面向当地市场时，会愈加深刻认识到属地化经营的必要性，因为属地化经营的最大优势是使用当地币种支付经营成本和费用。不同的企业（工程类、运营类、投资类、贸易类）在不同的国家（人均GDP20k），在不同发展阶段（项目经营、国别经营、属地化经营），企业属地化程度可能不同，企业开展属地化经营不需要一刀切和整齐划一。属地化经营是中国对外承包工程企业突破困境、转型升级的另一大抓手，在企业经营的重点国别市场要采取更进一步的属地化措施，如总部放权、高管属地化、与当地社区共发展等。第四个趋势是由于国际工程市场规模萎缩，同业竞争加剧，要加强企业间合作。这里所说的合作不是指“合作共赢”这样高大上的合作，而是指“合作共存”这种最基本的合作。过去三年国际工程市场规模逐年下降，但走出去的企业却越来越多，僧多粥少，中外企业之间的竞争、中国企业之间的竞争、甚至同一集团内兄弟企业之间的竞2023.02 施工企业管理 51争愈演愈烈，拿不到项目的企业苦，幸运拿到项目的企业也苦，因为到手的价格实在太低了。如何减少相互之间的竞争？一是一些热点项目，企业要把自己不擅长的业务拿出来给具有专业能力的公司去做，通过联合体或总分包方式合作，减少不必要竞争；二是投资类企业和工程类企业要加强合作，相互依靠；三是国有企业和民营企业要加强合作，相互扶持；四是总包要善待分包、及时支付工程款，分包要维护总包，完成好分包工程；五是一些过度竞争的领域，如光伏，应推动成立行业协会，设立发展基金，凡有项目中标的企业需拿出一笔资金支持其他企业实现可持续发展。第五个趋势是全球同行关注中国企业，要更加重视合规经营。以世界银行合规为例，2022 年被世界银行制裁的中国企业和个人达 200家，而 在 2015 年 时 只 有 20 家、2018 年只有 40 家。被制裁的原因排序是欺诈、腐败、串通等。世行启动制裁依据投诉人的投诉，根据投诉启动调查，根据调查确定是否制裁和制裁等级。中国现在是最大的国际工程承包国，中国企业被关注、被监督、被投诉很正常，关键是自身要行得正，经得起监督和检查，这方面的工作要持续加强。何咸军 龙信建设总经理顺势而为 稳中求进 转型升级党的二十大报告提出“中国式现代化”，中国式现代化是人口规模巨大的现代化，需要高标准的商品市场体系与要素市场体系，需要形成以实体经济为主体、制造业为中心的产业体系以及现代化科技创新体系。随着房地产政策边际放松，叠加保障安居性住房投资增加和保交楼的提速，房地产市场会有一定回