国投加强制度建设巩固三年行动成果_潘伟.pdf

102 国企改革三年行动即将收官，改革成果如何巩固？国投积极探索国企改革三年行动重点要求“进章程”，从创新性、专题性的专项工作，向制度化、规范化、法治化管理升级，不断完善制度体系，巩固深化改革成效，持续提升依法治理能力。国家开发投资集团有限公司（以下简称国投）本身就是改革的产物。改革，是国投永恒的基因。从 1995 年 5 月成立之初的政策性投资机构，到 2022 年 6 月正式成为国有资本投资公司，国投历经了 27 年的艰辛探索。国企改革三年行动实施以来，国投坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实国企改革三年行动部署要求，大胆探索，扎实推动，既取得了显著的经济成效，又发挥了改革试点的引领作用。2021 年，国投年末资产总额 7664 亿元，实现营业总收入 1945 亿元，利润总额 461 亿元，连续 18 年在国务院国资委经营业绩考核中荣获 A 级。这些成绩得益于不断深化改革。国投把制度建设贯穿于改革全过程，推动改革要求系统化、规范化、常态化，以制度创新释放改革红利、激发发展活力，彰显中国特色现代企业制度的优势。用制度建设巩固改革成果2021 年 6 月 24 日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开了将国企改革三年行动重点要求纳入公司章程等制度体系专题推进会，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，推动实现国企改革举措制度化、规范化、长效化。其实，早在 2017 年国务院办公厅就出台了关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见，要求“健全以公司章程为核心的企业制度体系，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用”。“国投始终把贯彻落实国企改革三年行动方案作为重大政治任务坚定深入推动，制定了包含 82 项举措的国投深化改革三年行动实施方案（20202022 年）。通过三个加强，即加强组织领导、加强目标引导、加强进度跟踪，实现协同推进、重点突破，在改革三年行国投加强制度建设巩固三年行动成果 本刊记者 潘伟深度报告改革IN DEPTH REPORT103动中取得了积极成效。”国投改革办副主任咸亚丽说。比如在推动公司审计制度编制过程中，审计部门员工不断加深对国资委政策的深入理解，从更高站位思考监督体系建设。国投审计部评价管理处执行总监温静告诉记者：“这个制度的编制，是我们融入国企改革的最新要求和实践成果，不只是审计常规要求。”温静和同事构建起审计监督从基本制度、专门制度到操作规范近60 项制度流程，推动了公司内部审计体制机制建立健全。截至 2022 年 6 月底，国投不仅高质量完成工作台账改革任务，而且不断将国企改革三年行动重点要求纳入章程等制度体系，持续推进章程与改革、治理、业务、管理相融合，促进改革成效制度化、长期化。2021 年 8 月，国投印发将国企改革三年行动重点要求纳入章程等制度体系专项工作方案，将改革三年行动与制度建设同步谋划、同步推进，梳理出包括在完善公司治理中加强党的领导、加强董事会建设、健全市场化经营机制、推动混合所有制企业深度转换经营机制、其他方面五大类需要纳入公司章程等制度体系的重点改革任务。章程是公司规章制度体系中的龙头，发挥着统领作用。国投不仅将章程管理纳入“十三五”法治建设实施纲要和“十四五”法治专项规划，而且于 2022 年制定了章程管理办法，提升章程管理的规范化水平。作为国有资本投资公司，国投投资的企业具有产业多元化、股权结构差异化的特点，推进章程修订不能“一刀切”。对此，国投因企因业施策，区分有限责任公司（包括单一股东和多个股东）、股份有限公司（包括未上市和上市）等不同情形，制定差异化的章程范本及配套的起草、谈判、审核指引，将国企改革重点要求、特定行业监管要求和日常管理基础要求融入章程范本和指引，在方便子企业制定、修订章程的同时，嵌入集团对子企业章程的管理要求。国投从总部和子企业两个层面分别提出 43项、20 项具体措施，逐条明确工作要求、责任单位、完成标志及时限，分层分类推进改革要求“进章程”。在明确硬性要求举措的同时，国投将自上而下推进与自下而上探索相结合，允许子企业结合实际进行差异化、个性化探索。截至目前，国投应进行章程修订的 189 户子企业，已全部完成修订工作。为提升集团章程管理水平和整体成效，国投在法律管理信息中开发“章程树”模块，及时追踪和查询章程制定和历次修订情况。2019 至2021 年，国投在集团范围内分三个阶段开展章程管理提升系列行动，内容包括组织专项调研、反馈问题清单、督促限期整改、印发指导意见、开展“回头看”等。咸亚丽表示，国投不仅将改革重点要求纳入公司章程等制度体系，而且以章程为“纲”，以规章制度为“目”，废止或制定修订制度 160余件。国投通过多层面多角度推动改革要求深度融入集团制度体系，改革成效更加巩固，党的领导和建设不断强化，中国特色现代企业制度更加成熟定型，为实现国投的高质量发展打下了坚实的制度基础。改革深度报告 IN DEPTH REPORT104 以制度创新激发企业活力国资国企改革既要用制度建设巩固改革发展的成果，也要用制度创新来增添改革突破的动能。近年，国投在完善中国特色现代企业制度方面取得了新突破、新成效的同时，持续提升公司治理水平，推进董事会相关方面的制度建设和改革探索，以建立董事会授权制度、股权董事管理制度改革等探索来健全制度体系。2021 年以来，国投把完善集团各层级企业公司治理机制建设作为各项改革工作的重要抓手，根据“应建尽建、配齐建强”的思路，明确应建清单，有序组织推进，将集团董事会建设向子企业拓展，强化对子企业董事会建设的指导。今年 4 月，国投正式印发子公司董事会授权管理指引（试行），加速推进子企业董事会授权制度建设。实践中，国投克服董事会授权原则等方面的困难，推行“授权不授责”的相对科学且符合企业实际情况的授权制度，明确了授权程序，顺利完成此项改革。权力授予出去，行使关键在人。国投专职股权董事罗绍香说：“国投股权董事制度是改革的产物，是国投深化改革三年行动的一项改革举措。”国投早在 2014 年首次系统加强所属子企业的董事会建设，制定董事管理制度，设立专职股权董事岗位，建立首期董事人才库。2021 年，国投为全面落实国企改革三年行动部署，从国有资本投资公司的特点出发，大力推动股权董事管理制度改革，探索明确了“11133”股权董事制度改革思路，形成了“基本制度+专项制度+工作指引”结构下完善的股权董事管理制度体系。混合所有制改革既是国企改革热点，也是重点难点。近年来，国投以“混”促“改”，大胆创新、先行先试，制定国有相对控股混合所有制企业管理指导意见（试行），率先在 8 家国有相对控股混合所有制企业试行差异化管理，实现了国有资本和民营资本优势互补、共同发展，做到了“管好”与“放活”相结合。2016 年，国投以国投电力为试点推行职业经理人制度，经理层全部 6 个岗位面向集团内部公开招聘，同步建立职业经理人管理体系。2020 年以来，国投结合既有的实践经验，以更大的决心在国投高新、电子工程院、中投保、国投罗钾等子企业，面向社会公开选聘 20 余名职业经理人。国投旗下电子工程院总经理夏连鲲就是在这次制度创新过程中，完成了从“干部”到“职业经理人”的身份转变。2020 年 12 月到 2021年 1 月，夏连鲲在电子工程院的职业经理人竞聘中脱颖而出，实现了自己职业生涯的三级跳，成为电子工程院的总经理。“这在以前是不可想象的，按照组织程序，跨越三级最少需要六年时间。”夏连鲲表示。这种大胆任用的突破力度在国投也尚属首次，被集团领导视为“创举”和“重大制度创新”。在职业经理人制度改革中，国投打造了科学系统、特色鲜明、切合实际和长效管用的“1+6+1”的职业经理人管理制度体系，即坚定市场化改革“一个方向”，紧抓市场化选聘、契约化管理、市场化考核、市场化薪酬、市场化退出和差异化监管“六个环节”，坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者以及依法行使选人用人权一个有机结合。深度报告改革IN DEPTH REPORT105 以制度优势提升治理能力中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。国投有关负责人介绍说：通过扎实的制度建设和务实的制度创新，国投既巩固了改革成效，又释放了改革红利和发展活力，切实形成制度优势，提升治理效能，推动企业实现高质量发展、迈向世界一流企业。国投的主要做法和成效体现在三个方面。党的领导融入了公司治理，进一步加强党的领导和建设。国有资本投到哪里，党的建设就跟到哪里。国投要求设立党组织的子企业，在公司章程中明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，将党组织的产生方式、机构设置、职责权限、基础保障、前置研究讨论重大经营管理事项的原则性要求等条款纳入章程，持续完善党组织前置研究重大经营管理事项清单。针对混合所有制企业的自身特点和实际情况，国投因企施策，积极探索混改企业党建工作的新路径、新方法、新体系，逐步形成国有相对控股混合所有制企业党建工作机制。目前，美亚柏科、中国水环境集团等 8 家试点企业全部将党建工作写入公司章程，阵地建设更加规范，特色党建品牌陆续涌现。各治理主体权责定位明确，进一步提高决策质量和效率。国投进一步明晰党组和董事会、经理层的职责定位，明确党组对总经理办公会决策事项不再前置研究讨论。针对过去权责清单比较原则泛化的问题，国投系统修订权责清单，列出142 个决策事项，确保“清单之外无权力”。此外，国投全面梳理审查公司治理规章制度，列出“废改立”清单，一项一项抓落实。在处理好各治理主体关系基础之上，国投把握公司治理关键环节，着力在提升质量、提高效率上下功夫：优化决策事项前置把关，做实会前调研论证，论证不充分的不上党组会；细化决策流程，将决策流程嵌入企业 OA 系统，建立全过程信息化管理流程；强化沟通磋商，完善与外部董事的协商沟通制度。集团管控体系得以优化，进一步提升企业价值管理水平。与产业集团不同，国有资本投资公司受行业限制小、业务类型多、管理模式差异大。随着资产规模增长、业务范围拓展和国内外形势变化，企业的管控难度也在增大。多年来，国投不断探索打造了“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强”的“强总部”，搭建了“总部、子公司、投资企业”的三级管理架构和“集团化、专业化、差异化、市场化”的管控体系，逐步形成了一套“以价值创造为核心、以协同管理共创价值、以全面管理保护价值、以投资管理发现价值、以投后管理提升价值、以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期价值管理的“5M”管控模式，既实现了国有资本保值增值和集团经营业绩稳步增长，又推动了产业竞争力不断提升、国有资本布局优化和结构调整。2022 年 11 月，由中国社会责任百人论坛主办的“2022 责任金牛奖”评选结果揭晓，国投荣获“责任企业奖”。这是来自社会各界的专家学者、企业家等对国投积极履行社会责任、深入践行 ESG 理念的肯定，也是对国投在股权董事和职业经理人制度等公司治理方面积极改革、大胆探索和努力创新的认可。改革深度报告 IN DEPTH REPORT