国有企业改制后的管理路径研究——以S企业为例_宋佳音.pdf

A案 例 分 享N LI FEN XIANG国有企业改制后的管理路径研究 以 S 企业为例宋佳音(南京信息工程大学文学院，江苏南京210044)摘要:S 企业的前身是苏联援建中国的 156 个项目之一的大型机器制造业，20 世纪 7080 年代繁荣发展，后因“国退民进”政策被私企收购。收购之后，由于企业文化差异、公司人力资源管理、公司制度、国有企业遗留问题等诸多原因导致发展相对迟缓。文章通过走访、实地调研、文献查阅和问卷、数据分析的方式对山东某国有企业改制后的发展路径和管理模式进行探究，发现两种经济制度融合后出现的问题，并分别从人力资源管理、制度执行、团队建设、企业文化等方面积极寻求解决措施。关键词:国有企业私有化;人力资源管理;企业文化;制度执行;团队建设中图分类号:F27923文献标识码:A文章编号:16716728(2023)02000904随着国家对大众创新、万众创业的支持，我国的企业数量逐年攀升，呈现出良好态势。在发展过程中，国家也逐渐认识到民营经济对国民经济的重要意义和作用，从而大力支持民营经济健康发展，并陆续出台了不少对民营企业利好的政策，确保民营企业行稳致远。民营企业也不负众望，在挽救濒临破产的国有企业上也发挥了积极作用，不少民营企业收购国有企业，使其成为子公司，为国家就业问题、民生问题的解决起到了关键的作用。在收购后随着公司的规模越做越大，虽然进行了改革深化、部门重组、体制改革和机构调整等一系列动作，但公司在管理方面的一些问题仍然逐渐凸显出来。文章以新中国成立初期规模和销量全国领先的 S 企业从国企到改制后出现的问题进行研究，研究方向对大多数改制企业具有代表性，对未来企业混改后管理模式的创新具有积极意义和前瞻性指导。一、S 企业的发展历程S 企业始建于 1955 年，是苏联援助我国的第 156个项目之一，也是所在省的农机龙头企业。该企业的建设和发展史象征着该地区工业化和农机产业成长，也是该省乃至中国农机发展战略实施和推进的缩影。中华人民共和国成立以来，我国农业生产方式实现了以人、畜力为主向机械作业为主的跨越，S 企业在其中起到了领军的作用。此后几年，S 企业一直艰苦创业，实现了多项技术突破和改革创新。2007 年，S 企业因管理不善依法进入破产程序。W 集团响应国家“国退民进”政策，于 2009 年和该省市破产清算组签订了协议，收购国有企业 S。W 集团主导产品三轮汽车、载货汽车等大约 1000 个品种，畅销全国，并已出口超过 20 个国家和地区;2006 年就实现销售收入609 亿元，位居全国同行业前茅，全国机械工业第 30余位。2009 年，W 集团收购国有股权，S 企业正式由国有企业转变为私营企业。二、S 企业转变私有企业之后出现的新问题S 企业举行揭牌仪式之后，W 集团向 S 企业各个重点经营管理部门派遣了总部的管理骨干，按照私企自己的管理理念大刀阔斧对原国有企业实施改革，组织架构、人员、制度等均做了多方面的调整，在继承过去优秀传统的基础上，始终坚持以改革创新精神，加强和改进企业党建工作，倡导党的十七届四中全会精9作者简介:宋佳音(2003)，女，汉族，山东济宁人。主要研究方向:企业管理。A案 例 分 享N LI FEN XIANG神，使得 S 企业的固有弊端，如“条块问题”和“大锅饭”现象得到了极大的改善，建立了与 W 集团总部相应的管理机制1。虽然，在经过漫长的 10 余年后，W 集团不断壮大创造了一个又一个奇迹，在经营的整个过程中，集团也采取了高端咨询、高端团队诊断、异国管理模式的接纳和信息化管理等突破策略，但面对行业形势的惨淡和管理摊子的不断扩大，还是出现了一些新的问题。例如，改制后的企业依旧会被原企业的文化不同程度同化，股东对企业的经营决定能力不足，企业自身也在现代企业的运营规下运行得不够顺利，公司治理机制不够健全、不够成熟，无法实现因地制宜，人员机构不合理，公司文化不清晰等是转型经济和现代企业制度实施普遍存在的问题，主要有以下几个方面的问题。(一)S 厂在人力资源方面的现状因为总部公司基本承接了 S 企业的老员工，所以在 S 企业的各个部门还是由原班人马在运作和执行领导层的决策。通过调查发现，一方面，S 企业的员工年龄偏大，平均年龄为 4376 岁，有超过 2/3 的员工为老职工。这部分员工在心理上和生活上追求“稳”，所以不会选择主动创新，在学习新思想、执行新制度方面缺乏执行力和行动力。加之这些员工都是从国有企业直接过渡，本身从心理方面对私有企业存在个人偏见，造成两方对公司定位存在巨大偏差，阻碍公司部署的正常推进。另一方面，员工中技术人员的学历偏低且渠道单一，根据最新的就业生招聘人数和最终留下来的人数对比发现，大多数高校毕业生不愿意扎根 S 企业，造成 S 企业技术人员在年龄层的断层，导致“老中青三结合”人才梯队管理的缺失。(二)企业过度的等级制度W 集团总部的管理原则是以人为本、优化结构和优化资源，第一原则是以人为本。文章通过调研发现，尽管企业指导方针在 S 企业的各个部门都有张贴，但落实到行动上效果甚微。对 S 地区的本地人来说，对总部调来的领导层不能取得完全的信任，两种本就不同的思维理念加上 S 企业从建国时期的声名远扬到现在破产收购产生的心理落差，使得 S 企业员工自身的荣誉感支离破碎。在细节上以人为本的管理理念没有得到实际体现，领导层也没有做好该理念的真正认同，无法与群众打成一片，缺少必要的人文关怀，这导致 S 企业整体的人力资源凝聚力不高，企业员工缺乏足够的职业认同感。与此同时，各部门之间、职员之间的向心力比较低，影响了企业人力资源综合能力的全面发挥。(三)企业文化的缺失W 集团接手 S 厂之后引入了很多新理念，如日本田丰的企业文化、德国、美国的企业治理模式以及要求各部门学习中国的周易 和道德经，这对开拓员工的视野大有裨益。但员工对这些理念的接触存在周期短、浅尝辄止的现状，无法形成一个公司或者部门特有的、固定的、因地制宜的核心文化。三、针对 S 企业管理方面的对策方法经过不同企业成功或失败经验的对比，企业的茁壮成长根源于“人本管理”，即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。主要内容是:运用行为科学，重新塑造人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培养企业精神2。以下将以“人本管理”为宗旨展开讨论。(一)人力资源的多方改进1 优化年龄架构，“老中青结合”优势互补老员工的优势在于他们有属于那一代人的“工匠精神”，老技术骨干钻研、认真、吃苦耐劳的品质在他们身上体现得淋漓尽致，公司产品的技术质量把关还需要老一辈的认真负责。所以要把人力资源的作用发挥到最大，使得不同类型的人才得以人尽其用，需要重新拾起“老、中、青三结合”的培养机制，将青年一代按照部门、技术能力分配给不同的老职工(快退休的职工)，形成师傅带徒弟的模式，让青年人在老一辈身上吸取养分，培养和传承匠人精神，同时公司还需要制订一定的评价标准，对成效好的师傅给予奖励。这样不仅可以保证人才资源的通畅，还促进了员工工作态度的养成和企业文化的塑造。2 优化人力资源机构，以内部提拔为基础转移管理中心就是要求企业在掌握显性知识的01A案 例 分 享N LI FEN XIANG同时也要求理解隐性知识，并加强企业对隐性知识的渗透，从而进一步培育新的技术人才和新的管理精英，将人力资源转化为新的生产力3。企业为了更好地发挥人力资源优势，并确保人力资源配置更加合理，应该不断地优化人力资源结构。根据不同岗位的需求进行人员的培训和选拔，以内部提拔为基础重心，让内部人员拥有一定的晋升机会，这对更好地满足人才的职业发展规划具有积极的影响。通过内部选拔最大限度地激发企业内部员工的热情，在选拔的过程中，管理者对内部人才的特征有深入的了解，能够安排更加合适的职位，满足岗位需求，更好地提升企业整体工作效率和质量。3 制定科学的退出准入机制，选贤用能制定科学的准入退出机制，企业内部强化公平竞争意识，对每位员工一切靠能力说话，这样既能畅通员工升迁渠道，也能让企业始终处于一个自我净化的过程中，加速发展4。企业管理机构还要对员工的工作状态、工作结果实施考察、分析和评价，及时地沟通、纠正，做到赏罚分明，便于提高员工工作技能和改进员工的绩效，一个合理科学的选拔机制是必要的。同时企业也要对员工的各种需求进行合理评估，给予一定程度的满足，鼓励关心和帮助员工，激励员工的积极性和创造性，使员工真正有归属感。4 员工考核:提拔特长，重视综合员工的业绩审核应从内容上改进，如何合理地运用考核标准来对员工进行考核，并且依据考核标准来对员工进行激励。考核标准应该力求全面、细致，要做到不因年龄而剔除老员工，不因年龄过度重视青壮年，一个人的工作业绩应该从工作效率、工作态度、责任心、创新能力等多方面去考量，可以采用双轨制，即关键绩效指标法结合关键结果法，两种考核方式的结合，能够起到“1+12”的效果，能够进一步完善企业人力资源管理绩效考核管理指标体系，可以在满足企业发展战略目标的基础上，充分发挥企业员工的潜能，全面提升企业人力资源管理水平5。这样才能促进员工自主学习、自我提升，才能整体提高公司的竞争力。对有一技之长、工作认真努力的人员而言，到更高的平台上发挥作用是对他们付出的最好奖赏，这样一来，即使公司员工年龄偏大，也会干劲十足，长远看，公司的人力资源就会源源不断涌入。5 合理精简机构，量化人员配置在调查研究中，大多数毕业生不愿意留下来的一个重要原因是:与同行业横向比较、薪酬不具备吸引力。对照老员工的成长渠道，长期看收入的上涨幅度不大、晋升机会少。其中的原因是公司机构冗杂，所以为了平衡、分解到个人的数额就会减少，公司如果想要真正留住人才，薪酬是至关重要的竞争力。在不影响正常生产节奏的前提下，公司应该精简机构，尽量减少机构臃肿，人浮于事的现象，做到职责清晰、具体，不重叠、不遗漏，这样可以形成员工的良性竞争，更能让员工保持持续不断的内驱动力，有更加清晰的职业规划。为了减少裁员不合理，摸底排查不清的情况，企业可建立企业量化动态的人事管理，做到人事配置得合理:根据 2022 年的企业目标，战略管理的 PEST，员工的业务水平能力等因素进行灵活的人事任免6。6 优化薪酬制度，组建学习型组织，发挥激励潜能薪酬制度是企业内部管理制度的重要内容，在企业现行的薪酬制度中，薪酬分配标准缺乏合理性。薪酬标准未能与职工的工作效率、工作职能、贡献大小等因素形成精准对接，仍表现出一定程度上的大锅饭现象，应该注重激励的差异性，职工的薪酬一定要有层次性，拉开差距。尤为注意的一点是职工的基本薪酬可以保密，但绩效薪酬要在严格的考察下公开化、透明化，这样既可规避徇私舞弊、又极大地激发了员工的积极性，形成进取的良性竞争氛围。一个企业的综合实力跟员工的技能水平息息相关，企业上下如果能形成积极良好的学习氛围，打造学习型团队，更有利于企业的产品创新升级，有利于企业走向国际。该企业可以经常组织员工参加正式的技能资格证书考试，鼓励员工提升学历，在薪酬制度中设立资格证书的奖励占比，让员工形成一种“活到老，学到老”的理念，激活人力资源。(二)保证执行力度，发挥制度优势1 制度平等，执行到位一个公司管理有序、秩序分明的基础是制度的有11A案 例 分 享N LI FEN XIANG效实施，而制度如果想充满效力，需要自上而下地严格遵守，只有上级按制度赏罚，下面的员工才会重视公司的制度。现代企业应更加倡导以“法”治人，要体现人人平等的思想，只有这样员工的积极性才会有效提高，各个部门各司其职，这就是要求制度的执行要落地。2 设立制度监管小组在调研的过程中，我们发现该企业在制度的执行层面有严重漏洞。这个现象也是当下多数企业的现状，即制度完备，而执行困难或者说执行不到位。企业要设立专门的管理小组负责制度的审查以及执行过程的监督、检查、帮助和考核、评价工作。而且为了制约这种管理小组的权力扩张和滥用，确保其纯洁性，应明确赋予其审查、上汇的作用，并且这个管理小组的