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2023
人力资源
管理
二级
考试
速记
Navy
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
根本理论 组织理论的开展:古典组织理论〔组织的刚性结构〕、近代组织理论〔强调人的因素〕、现代组织理论〔以权变管理理论为依据〕
组织设计理论 静态:组织的体制〔权、责结构〕、机构〔部门划分的形式和结构〕和规章〔管理行为标准〕;
动态:加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题,但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
根本原那么:任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计 多维立体〔强调结果〕:1、按产品分事业部〔产品利润中心〕,2、按职能分参谋机构〔本钱中心〕,3、按地区分管理机构〔地区利润中心〕;
新型模式 模拟分权〔强调过程〕:将企业分成许多“组织单位〞,看成是相对独立的生产经营部门,实现“模拟〞的独立经营、核算,调动积极性与主动性;
分公司与总公司; 子公司与母公司; 企业集团〔依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构〕。
组织结构的影响因素〔环境、规模、战略目标、信息沟通〕;所选的组织结构模式;选择适宜的部门结构;形成特定的组织结构;根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择 〔强调过程〕:直线制、直线职能制、矩阵制〔任务小组〕,即广义的职能制组织结构模式;
组织结构 〔强调结果〕:事业部制、模拟分权制〔既强调结果,也强调过程〕; 〔以关系为中心〕:超事业部制、多维立体。
设计与变革 〔钱德勒〕组织结构服从战略。对组织结构做调整:增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断: 组织结构调查〔工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图〕;组织结构分析 ;组织决策分析;组织关系分析。
变革的程序 征兆〔经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落〕
变革 实施结构变革 方式〔改进式、爆破式、方案式〕
推除阻力〔让员工参与变革的调查、诊断与方案;组织与变革相适应的人员培训;起用年富力强和具有开拓创新精神的人力〕
整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认,排除相互重复和冲突的职责、任务。
现有的整合 通过几方面表现出来:各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。
整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。
内容 狭义的人力资源规划〔即静态的规划〕:人员配备方案;人员补充方案;人员晋升方案〔条件、比率、时间为指标〕。
第一章 人力资源规划
广义的人力资源规划〔即动态的规划〕:上述三种;培训开发方案;薪酬鼓励方案;职业生涯规划;其他方案。
作用 满足总体战略开展的要求;促进人力资源管理和开展;协调人力资源管理的各项方案;提高人力资源的利用效率;使组织和个人开展目标相一致。
人力资源规划的根本程序 环境 外部环境〔经济、人口、科技、文化法律等社会因素〕;内部环境〔行业的特征、开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统〕
原那么 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。
程序 1、调查、收集和整理信息;2、了解企业现状;3、预测需求〔定性和定量相结合〕;4、制度平衡供应方案;5、评价与修正。
人员方案的 需求、供应、培训、人力资源费用、人力资源政策调整方案、对风险进行评估并提出对策。
内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。
需求预测 内容 1、需求预测〔总量预测〕;2、存量与增量预测〔现有量与将来增加的量〕;3、结构预测;4、特种人力资源预测。
作用 采取措施保存和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。
局限 1、环境的不确定性;2、企业内部的抵抗;3、预测的代价高昂;4、知识水平的限制。
人力资源需求预测
一般影响因素:1、顾客需求的变化〔市场需求〕,2、生产需求〔企业总产值〕,3、劳动力本钱趋势〔工资状况〕,4、劳动生产率的变化趋势,5、追加培训的需求,6、每个工种员工的移动情况,7、旷工趋向〔出勤率〕,8、政府方针政策的影响,9、工作小时的变化,10、退休年龄的变化,11、社会安全福利保障。
方法 定性方法:经验预测法,描述法,德尔菲法〔提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测〕。
定量方法:转换比率法,人员比率法,趋势外推法,回归分析法〔通过因果关系预测未来〕,经济计量模型法,灰色预测模型法,生产模型法,马尔可夫分析法,定员定额分析法,计算机模拟法。
总量预测 影响企业人员需求量参数
专业技能人员
专业技术人员
经营管理人员
企业战略、组织结构、销售收入〔利润〕、产值产量、总资产〔净资产〕、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动生产率、出勤率
能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率
生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让
企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量
内部供应预测需考虑:内部人员的自然流失〔伤残、退休、死亡〕,内部流动〔晋升、降职、平调等〕,跳槽〔辞职、解聘〕等。
供应预测与供求平衡 外部供应预测的因素:地域性因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好。
总监
经理
主管
员工
离职率
总监
0.8
0.2
0.2
经理
0.1
0.8
0.05
0.05
主管
0.05
0.6
0.05
0.3
员工
0.05
0.1
0.7
0.15
人力资源信息库〔技能清单、管理才能清单〕。
内部供应预测的方法: 供应量=现有量+流入量-流出量
管理人员接替模型 流入量=现有量x〔1+降职+招聘……〕
流出量=现有量x〔1+晋升+辞职……〕
马乐可夫模型:通过发现组织人事变动的规律,推测组织未来的
人员供应情况。 例:
个体差异原理:测评的对象是人的素质,素质是有差异的〔差异客观存在、不为人意志转移,既有先天的因素,也有后天的自然和社会因素〕。
根本原理 工作差异原理:不同的职位具有差异性,体现在:工作任务和内容差异,工作权责差异,即决策权力和决策影响力不同。
人岗匹配原理:按照人适其事、事宜其人的原那么,包括的匹配有:工作要求与员工素质、工作报酬与员工奉献、员工与员工、岗位与岗位。
选拔性测评〔选拔优秀员工〕,特点:区分功能〔不同素质、不同水平〕;标准刚性强〔使人不模糊不解〕;过程客观性〔数量化、标准化〕;
指标灵活〔以客观、便于操作与相关性为前提〕;结果体现为分数或等级。
测评类型 开发性测评〔开发员工素质〕,特点:摸清情况〔了解优势与缺乏〕;针对结果提出开发建议。
诊断性测评〔了解现状或查找根源〕,特点:内容十分精细或广泛;结果不公开;有较强的系统性。
考核性测评〔鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度〕,特点:概括性;结果要有高的信度和效度。
客观与主观相结合 体现在:测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程
定性与定量相结合 定性:采取经验判断与观察的方法; 从行为的性质方面; 只反映素质的性质特点; 内容上去测评不深入; 是一种模糊印象。
定量:采取量化的方法; 从行为的数量特点方面; 无视素质的质量特征; 形式方面去测评; 是外表与形式的测评。
静态:素质水平的分析评判; 便于横向比拟; 可以看清被测评者之间的相互差异;是否到达某种标准;无视了原有根底与今后静态与动态相结合 的开展趋向。〔心理测验、问卷、考试等〕
测评原那么 动态:对过程而不是结果进行测评; 从前后变化的情况而不是当前到达的标准进行测评;了解其素质的实际水平; 不便于相互比拟。〔评价中心、面试、观察评定等〕
素质:对一个人的德、能、识、体的素质的测评。
素质与绩效相结合 绩效:是一种业绩实效的考查评定。