2023年人力资源管理师二级考试速记表.docx

Navy 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 根本理论 组织理论的开展：古典组织理论〔组织的刚性结构〕、近代组织理论〔强调人的因素〕、现代组织理论〔以权变管理理论为依据〕 组织设计理论 静态：组织的体制〔权、责结构〕、机构〔部门划分的形式和结构〕和规章〔管理行为标准〕； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 根本原那么：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体〔强调结果〕：1、按产品分事业部〔产品利润中心〕，2、按职能分参谋机构〔本钱中心〕，3、按地区分管理机构〔地区利润中心〕； 新型模式 模拟分权〔强调过程〕：将企业分成许多“组织单位〞，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟〞的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团〔依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构〕。 组织结构的影响因素〔环境、规模、战略目标、信息沟通〕；所选的组织结构模式；选择适宜的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 〔强调过程〕：直线制、直线职能制、矩阵制〔任务小组〕，即广义的职能制组织结构模式； 组织结构 〔强调结果〕：事业部制、模拟分权制〔既强调结果，也强调过程〕； 〔以关系为中心〕：超事业部制、多维立体。 设计与变革 〔钱德勒〕组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断： 组织结构调查〔工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图〕；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 征兆〔经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落〕 变革 实施结构变革 方式〔改进式、爆破式、方案式〕 推除阻力〔让员工参与变革的调查、诊断与方案；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力〕 整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 内容 狭义的人力资源规划〔即静态的规划〕：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案〔条件、比率、时间为指标〕。 第一章 人力资源规划 广义的人力资源规划〔即动态的规划〕：上述三种；培训开发方案；薪酬鼓励方案；职业生涯规划；其他方案。 作用 满足总体战略开展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项方案；提高人力资源的利用效率；使组织和个人开展目标相一致。 人力资源规划的根本程序 环境 外部环境〔经济、人口、科技、文化法律等社会因素〕；内部环境〔行业的特征、开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统〕 原那么 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求〔定性和定量相结合〕；4、制度平衡供应方案；5、评价与修正。 人员方案的 需求、供应、培训、人力资源费用、人力资源政策调整方案、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1、需求预测〔总量预测〕；2、存量与增量预测〔现有量与将来增加的量〕；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 采取措施保存和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵抗；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 人力资源需求预测 一般影响因素：1、顾客需求的变化〔市场需求〕，2、生产需求〔企业总产值〕，3、劳动力本钱趋势〔工资状况〕，4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向〔出勤率〕，8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法〔提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测〕。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法〔通过因果关系预测未来〕，经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 影响企业人员需求量参数 专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员 企业战略、组织结构、销售收入〔利润〕、产值产量、总资产〔净资产〕、总本钱、追加投资、人工本钱、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率 生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量 内部供应预测需考虑：内部人员的自然流失〔伤残、退休、死亡〕，内部流动〔晋升、降职、平调等〕，跳槽〔辞职、解聘〕等。 供应预测与供求平衡 外部供应预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。 总监 经理 主管 员工 离职率 总监 0.8 0.2 0.2 经理 0.1 0.8 0.05 0.05 主管 0.05 0.6 0.05 0.3 员工 0.05 0.1 0.7 0.15 人力资源信息库〔技能清单、管理才能清单〕。 内部供应预测的方法： 供应量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 流入量=现有量x〔1+降职+招聘……〕 流出量=现有量x〔1+晋升+辞职……〕 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的 人员供应情况。 例： 个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的〔差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素〕。 根本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原那么，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工奉献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评〔选拔优秀员工〕，特点：区分功能〔不同素质、不同水平〕；标准刚性强〔使人不模糊不解〕；过程客观性〔数量化、标准化〕； 指标灵活〔以客观、便于操作与相关性为前提〕；结果体现为分数或等级。 测评类型 开发性测评〔开发员工素质〕，特点：摸清情况〔了解优势与缺乏〕；针对结果提出开发建议。 诊断性测评〔了解现状或查找根源〕，特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评〔鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度〕，特点：概括性；结果要有高的信度和效度。 客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 无视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是外表与形式的测评。 静态：素质水平的分析评判； 便于横向比拟； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否到达某种标准；无视了原有根底与今后 静态与动态相结合 的开展趋向。〔心理测验、问卷、考试等〕 测评原那么 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前到达的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比拟。〔评价中心、面试、观察评定等〕 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。 关系：互为表里，