2023年中小企业人力资源管理发展调查研究报告51820.doc

中小企业人力资源管理开展调查研究报告     在企业的管理中，人力资源规划管理不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体开展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的开展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业老板、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业开展的重要性，但对于人力资源规划管理的制定却始终存在许多困惑和无奈。“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西〞、“老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)〞、“人力资源规划做了也没多大意义，方案没有变化快，到头来能兑现的也不过20%  -30%〞。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划管理的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源战略管理？怎样才能制定出科学的人力资源战略管理？ 一、中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：      1．对人力资源战略规划的认识不全面       做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行方案。企业的整体开展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充方案、人员使用方案、人员接替与晋升方案、教育培训方案、评估与鼓励方案、劳动关系方案、退休解聘方案等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西〞。      2．公司战略目标不明确       人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业开展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求方案、招聘方案、薪资福利方案等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的开展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、效劳等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。      3．中小企业外部环境变化太快，不易进行人力资源战略规划      市场开展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%  -30%。如某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的年度开展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供给链上的一个环节,该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训方案等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。      4．缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才       目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储藏缺乏，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否那么，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的开展过程中发挥出强大的推动作用。  人力资源战略规划是组织可持续开展的保障，其重要性对于寻求开展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的开展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和开展趋势的研究，找出中小企业随着企业的进一步经营开展在人力资源战略规划方面的出路。 二、目前人力资源管理面临的两大挑战 〔一〕社会经济变化 1、经济全球化，2、社会知识化，3、信息网络化，4、人口城市化。 〔二〕企业管理变化 1、企业生存根底的变化，2、企业开展源泉的变化，3、企业开展战略的变化，4、企业组织形态的变化，5、企业活动内容的变化。 三、人力资源开展的三个新动向 1、中高级人才跳槽频繁 　  在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中，只有12％的人坚决认为不会离开公司，有54％的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼CEO以及总裁分别占31％、27％、23％，企业以国企和股份制企业为主，大约占63％，行业以高科技和金融行业为主，大约占71％。 2、七成人更看重“精神薪资〞 　七成人在选雇主时，首先考虑包括成就感在内的“精神薪资〞。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。 　职业参谋认为，“精神薪资〞说明人才希望被雇主认同，与后者一起成长、开展。除了提供物质外，企业的“精神薪资〞能真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。 3、员工的压力管理和健康管理日趋重要 　 后SARS时代，企业和个人重新审视健康观，员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业假设设置相应健康效劳部门和机构将导致本钱增加，机构肿大。上海春蕊健康咨询效劳借鉴国外健康管理经验，在原有企业员工健康体检的根底上，增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构，无疑为企业提供了一个简便的解决之道。 四、人力资源开展十大趋势 1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。 越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。 2. 人力资源管理状况将成为识别 企业实力和优劣的重要指标。 　在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如幸福杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。 3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等根本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。 4.“以人为本〞的业绩辅导流程管理方式成为主流。 　该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以鼓励员工增加其责任感并取得成果。 5. 企业人力资源呈多元化与弹性化。 　多元化：21世纪的企业人力资源效劳即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理参谋机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流时机。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。 6. 人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织气氛，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。     企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与开展时机。为了防止员工羽翼饱满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织气氛，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同开展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。 7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。     在竞争日益剧烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。 8. 鼓励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。     传统上的薪资制度比拟重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能到达鼓励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，鼓励员工的工作动机，使企业在剧烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为鼓励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。 9. 实行开放式管理，企业内部 股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。     由员工持有企业内部股份更有利于调发开工工作的积极性，增强员工的归属感，增强 企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&T等，在雇员持股方案方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。 10. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。 　   智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原那么不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供给商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。   中小企业人力资源管理开展方向 人力资源规划工作是组织可持续开展的保障，其重要性对于寻求开展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的开展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，提出以下几点建议：  1．明确企业核心人力资源     人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源〔技术、资本或管理〕是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存开展能力的关键因素，需要鼓励机制、教育培训、设计适宜的职业生涯方案、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。  2．制定具有前瞻性的弹性人力资源规划        所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，到达满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的根底上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训方案，其目标是在企业面临生产或效劳能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反响能力。        随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须