公立医院战略预算管理体系建设初探_张文东.pdf

卫生经济研究 2023 年 3 月第 40 卷第 3 期总第 431 期2020年国家卫生健康委出台了 公立医院全面预算管理制度实施办法的通知，进一步明确公立医院应建立健全全面预算管理体系，以医院战略发展规划和年度计划任务为依据，充分运用有效的预算管理手段，开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等管理活动。目前，我国公立医院普遍存在战略目标与预算指标脱钩的现象，未能以战略目标引导预算管理，没有形成基于战略的预算细分量化指标体系，而预算管理也未能发挥对医院战略发展的支持作用，导致既定的战略目标出现偏离。1 战略预算的重要意义战略预算是以战略为中心,以战略的实现为最终目标的一种预算管理，即预算的内容及编制起点要围绕战略中心去设计，预算资源要以实现战略目标为重点去配置。在公立医院中引入战略预算，可以改变传统预算的定位,融合财务指标与非财务指标，使预算管理成为医院战略实施过程的有机组成部分,保障医院长期发展目标得以实现。1.1 节约成本，提升资金管理能力当前，公立医院收入增幅明显放缓，债务负担普遍较重，超医保总控规模居高不下，因此必须要有长期过“紧日子”的战略思考。医院通过战略预算，可以提升资金管理能力，如根据预算定额指标压缩定额消耗、根据金融政策变化及时调整融资结构、根据战略目标设定资金预算等，切实提高资金使用效率与效益，节约成本，保障医院良性运转。1.2 堵塞漏洞，提升内部控制能力战略预算的本质在于控制。医院通过战略预算，可以堵塞漏洞，如通过制度建设、权限设置、流程管控、岗位分离、信息化建设等，防范支出业务存在的越权审批、违规审批、超额付款、沟通不清、坐支等风险，以及收入业务存在的漏费、违规收费、记账错误等风险，使内部控制制度切实发挥作用。公立医院战略预算管理体系建设初探张文东1摘要 战略与预算是一组紧密相关的概念，战略是“指挥棒”，预算是管理工具。公立医院要以战略为导向构建全面预算管理体系，从医院内外环境评估、战略目标设定、组织构架，到预算任务的具体布置、实行和评价，始终要以战略引领预算，以预算促进战略意图，实现战略预算目标的可量化以及自下向上的目标因果关系。同时，战略预算应以信息化为支撑，紧扣“国考”指标，不断实现优化与提升。关键词 公立医院；战略预算；全面预算管理；体系建设中图分类号：R197.32文献标识码：A文章编号：1004-7778（2023）03-0090-041.江苏省镇江市卫生健康委员会，江苏 镇江 212000 财务与审计 Study on Constructing Strategic Budget Management System of Public HospitalsZHANG WendongAbstract:Strategy and budget are a group of closely related concepts.Strategy is a baton and budget is a management tool.The comprehensive budget management system guided by strategy should be established in public hospitals,including internal and external environment assessment,strategic goal setting,organizational structure,arrangement,implementation and evaluation of budget tasks.We should always guide the budget with strategy,promote the strategic intention with budget,and achieve the quantifiable and bottom-up causal relationship of strategic budget objectives.At the same time,the strategic budget should be supported by information technology and be closelylinked to the national examination indicators in order to constantly optimize and improve.Key words:public hospitals;strategic budget;comprehensive budget management;system constructionAuthors address:Zhenjiang Municipal Health Commission,Zhenjiang Jiangsu 212000,China90DOI:10.14055/ki.33-1056/f.2023.03.014卫生经济研究 2023 年 3 月第 40 卷第 3 期总第 431 期1.3 管理协同，提升医院凝聚力通过战略预算，可以发挥医院预算管理协同作用，使收费科室和收入执行科室协同完成收入预算目标和任务，使归口部门和职能部门协同完成支出预算目标和任务，使采购、器械、信息、后勤保障等部门协同完成项目预算目标与任务，保证各部门围绕战略目标同心协力。2 基于战略的公立医院全面预算管理体系构建战略与预算是一组紧密相关的概念，战略是“指挥棒”，预算是管理工具。战略指导预算，预算实施战略，战略管理与预算管理无论从管理体系构建的角度（如环境评估、目标设定、组织架构），还是从管理体系实施的角度（如具体的计划、执行和评价），都相互匹配、相辅相成。战略与预算的关系可概括为：在战略环境评估中选取对医院运营可能产生影响的因素，进行预算环境评估；借助平衡计分卡对战略目标进行承接、量化和分解，形成预算目标；根据自上而下的战略型组织结构，构建全院协同的预算组织架构、制度体系和步骤流程；根据以往年度运营数据和各科室工作计划与目标，编制年度预算；在预算执行过程中，通过风险管理矩阵、目标成本法、标准定额成本法1、授权审批、制度控制等，加强过程管控，从而从全局把握战略实施；将预算评价纳入公立医院整体考核体系，最终实现战略目标（见图1）。2.1 战略预算环境评估战略预算环境评估包括公立医院外部政策环境变化和内部变革两方面。外部政策环境变化主要包括价格政策变化、医保政策变化、监管环境变化、核算制度变化、市场环境变化等；内部变革则包括医院内部运行机制改革、降本增效管控、资产整合、为满足监管要求而采取的措施等。外部政策环境变化可控性较弱，偏客观；内部变革可控性较强，偏主观。2.2 战略预算目标确定（1）将战略思考转化为具体行动。战略是一种高站位、宽视野的谋划布局，预算则具体负责对人财物的归集、调用、管控，以及合理组织收入、减少成本消耗。如何有效分解战略，使战略目标与医院经营活动、资源配置保持一致，并根据需求变化实时动态调整战略，是战略预算的重点。根据目标实现的预期时间，可以将战略预算目标细分为战略目标（5年及以上）、战略规划（一般为3年）、年度经营目标、季度经营目标等。针对特定阶段的目标，制定关键业绩指标，确定战略方向和所需资源，最后将资源计划和财务计划转化为年度预算（见图2）。（2）与医院治理机制相衔接。预算管理是与医院治理结构相适应的一套管理系统，而不是简单的数据堆砌和表格罗列。预算管理与医院内部管理组织和权力格局、运行机制相对接，贯彻权责利对等原则和决策权、执行权和监督权三权分立原则，从而实现权力制衡。预算管理运用流程设计、标准设定、授权审批、事项申请、单据控制等手段，将医院管理要求融合到日常工作中，通过加强过程控制和业务财务控制相结合，形成全院职工共同遵守的经济行为准则，使各项工作按计划、按要求达到预计目标。（3）基于战略地图的预算目标设定。战略地图延续了平衡计分卡的4个评价维度（学习与成长、内部流程、客户、财务），并在此基础上描述与衡量4个维度的因果关系2。医院绘制战略地图是一个自上而下的过程，但战略目标达成是自下而上的。医院通过人力资源运用、信息化建设和组织运行等无形资产（学习与成长），建立战略优势，提高内部运行效率（内部流程），进而将医疗服务（产品）带给医疗市场（客户），从而实现医疗系统的价值（财务）。图1 基于战略的公立医院全面预算管理体系战略环境评估预算环境评估战略目标预算目标战略型组织预算组织架构战略部署预算编制战略实施预算执行战略评价预算绩效评价体系构建体系实施医院发展战略规划公立医院战略预算管理体系建设初探 张文东图2 公立医院战略转化为预算流程图资源储备综合能力外部政策监管要求战略预算环境评估医院内部信息医院外部信息收集整理信息长期3到5年每年每季医院战略收支结余负债水平总控规模考核指标关键业绩指标人力资源要素资产要素资本要素实现战略所需资源将资源计划和财务计划转化为年度预算年度预算91卫生经济研究 2023 年 3 月第 40 卷第 3 期总第 431 期院办党办人力资源部财经部医务部后勤保障部信息中心采购中心临床诊疗临床护理医技部门药剂部门收入预算责任科室支出归口管理部门预算管理委员会预算管理办公室预算会计第一层级：预算决策机构第二层级：预算管理机构第三层级：预算执行机构图 3 公立医院预算组织架构2.3 组织架构、预算制度与流程（1）战略型预算组织架构。战略预算对战略型组织的影响主要表现为：通过深入的全面预算管理，医院各部门对运营目标形成统一共识，从而产生战略协同效应；通过预算执行、差距分析、调整反馈，医院不断强化特有的专科优势与服务能力，达成既定战略；通过全面预算具体方案的支撑，围绕主要目标协调医院各部门开展工作。公立医院的预算组织架构包括三个层次（见图3）。第一层次是预算管理委员会，负责组织有关人员对预算目标进行评估、调查、研究，协调各类预算重大事项。第二层次是预算管理办公室，是预算管理委员会的日常机构，设在各级财务部门，负责制定和修订预算管理制度、定额管理制度等，提出财务融资能力、预算总控目标建议，组织预算编审工作，统筹平衡财务收支结余和预算收支结余，进行预算方案细化，向预算决策机构提交全面预算及调整方案，组织下达经预算决策机构批准的预算方案，开展预算执行分析和监督检查，定期通报项目预算执行进度，协同相关部门分析项目执行过程存在的问题，研究解决措施。第三层次是预算执行机构，包括收入和支出两个条口，临床诊疗科室是收入来源中心，临床护理和医技部门是执行收入中心，药剂部门是成本性收入中心。日常支出分基本支出和项目支出，其中，基本支出反映医院开展医疗服务活动、维持日常运转的消耗；项目支出反映医院为完成特定工作任务或事业发展目标而发生的支出，项目支出分为资本化项目支出和非资本化项目支出。评价维度指标类型量化指标战略预算目标各维度目标之间的因果关系财务预算执行情况资产负债情况收支结余情况 门诊/住院工作量执行率 收入/支出执行率 定额指标执行率 资产、负债、净资产增减情况 总资产负债率 总资产周转率 专业设备净值率 业务收入变动、业务支出变动、纯医疗盈余、财政基本拨款盈余等*增收节支*降低债务风险*主要经济指标向好目标，对医院核心经济指标进行总体控制客户同行对比评价工作量和均次费用情况 核心指标同行对比情况 门急诊工作量 住院工作量 平均住院日 服务效率 门诊均费、住院均费、床日费用等*增加市场份额*减轻患者负担*提高诊疗含金量根本，增加患者信任，减轻患者负担，提高医院在医疗行业中的地位内部流程资产管理水平成本控制情况 应收账款周转天数 药品周转天数 卫生材料周转天数 卫生材料定额消耗 药品收入、卫生材料收入等成本性收入占比 百元医疗收入消耗卫生材料 可控成本增减情况*提高资产管理效率*减少资金占用成本*降低可控成本核心，重在改进与创新，需要花大力气去完成学习与成长人力成本投入情况 人力成本支