公立医院全面预算管理实现路径探究_李悦.pdf

Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN公立医院全面预算管理实现路径探究李悦(内蒙古医科大学附属医院，内蒙古呼和浩特010010)摘要:国内医疗卫生行业的发展速度加快，医疗改革力度持续加大，作为保障人民群众生命健康和安全的公立医院，其随着医疗改革深化，承担的责任越来越重，而且由于医疗卫生行业规模扩大，公立医院也面对着日益激烈的市场竞争。在实务中，全面预算管理是新管理模式，更是协助公立医院取得显著管理成效的主要模式，在全面预算管理支持下医院可实现资源整合、成本支出控制、医疗服务质量提升、综合实力提升，因此公立医院应当加大力度实现全面预算管理，发挥其最大效用。文章主要对公立医院实现全面预算管理进行研究，重点放在如何实现全面预算方面，结合实际情况提出可行路径，旨在促进全面预算在公立医院内部管理中充分发挥职能作用。关键词:公立医院;全面预算管理;资源整合中图分类号:F2753文献标识码:A文章编号:16716728(2023)02013904在医疗体制改革背景下，公立医院面临全新的机遇和挑战，公立医院如何在保障公益性的基础上提高综合实力，是其当前的主要任务。全面预算管理是一种管理工具，能够用于公立医院的医疗服务质量管理、财务管理等多项管理内容。推行全面预算管理，可最大限度地实现医院管理质量提升以及综合实力提升，支撑医院应对激烈的市场竞争，平衡收支。建设全面预算管理体系可以帮助公立医院节约成本，快速适应内外环境，从根本上提高医院的整体竞争实力，为医院长远发展奠定良好基础。一、公立医院全面预算管理理论基础公立医院的全面预算管理是在整体范围内量化、监管、分析、评估医院所有的财务性和非财务性资源，从而合理协调医疗服务业务活动，实现既定的管理目标，医院全体职工共同参与的全过程预算。全面预算管理是管理会计工具，其重心落在经济覆盖面大小、控制程度、人员参与程度上，即需要全员参与预算管理工作，对医院一定周期内的财务支出、经济来源等事项进行预估分析，以分析结果为约束推进开展医院内部经济活动。二、公立医院全面预算管理问题分析(一)预算意识薄弱，组织结构不完善部分医院全面预算管理环节未能形成环环相扣的链条，管理体系相对松散，而且医院的预算管理组织结构不完善。出现上述问题的原因主要是医院全员预算意识薄弱，医院管理层和职工缺少足够强的全面预算管理意识。通常情况下，公立医院对医疗技术人才引进、医疗机械设备采购等重大事项的关注程度较高，忽略医院日常运行中的全面预算管理，加之医院管理层基本都是医学专业出身，对财经类管理缺乏了解，因而其在工作中难以认识到全面预算管理的实质作用，仅关注医院收支情况1。上层意识影响基层职工行为，管理层对预算的忽视，导致员工在日常工作中不重视预算管理，不主动了解预算管理，导致预算执行过程中各项指标难以落实到最小单位;并且预算编制员存在为了不超预算而无依据加大预算的情况，预算数偏差过大也是资源浪费，不仅不能起到全面预算管理应有的调节控制作用，甚至还会起反作用，若其他科室纷纷效仿，则预算管理成效自然差强人意。此外，意识问题对医院预算管理组织结构的影931作者简介:李悦(1989)，女，汉族，内蒙古呼和浩特人。主要研究方向:成本管理分析、全面预算管理。Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN响较大，部分医院缺少全面预算决策机构、日常预算管理机构、权责清晰的执行机构，导致全面预算管理实现难度直线提升。(二)预算管理信息化手段落后全面预算管理实施过程中涉及大量的财务数据、非财务数据，仅依赖手工整理数据，效率过低且数据准确程度难以保证。因此在互联网时代下，公立医院的财务信息化程度直接决定全面预算管理实施效率和质量。以 W 医院为例，其目前正在应用的管理系统为 EP，是综合运营管理系统，W 医院在系统内设置全面预算管理模块，但是该模块的功能主要针对预算执行分析，且侧重于医院整体层面的预算执行分析，医院在设置该模块时未能将预算编制、预算调整、预算考核等功能纳入其中，全面预算管理尚未实现完全的信息化，预算管理整体效率并未有明显变化。在预算编制环节，W 医院财务科室将各职能部门上报的预算数据进行汇总，得到全面预算委员会的审批通过后，按照项目将院级预算目标录入 EP 系统内的预算模块，但是预算编制仍旧是在线下完成，需要耗费大量的时间，编制进度缓慢，EP 系统内的预算模块并未发挥较大作用。在预算执行环节，W 医院依靠系统只能获得院级预算执行进度和指标完成情况，在出现预算差异时，无法快速定位差异最大的预算单元，导致该医院的预算控制和调整难度增加。在预算考核环节，W 医院通过 EP 系统所查询的数据较为片面，无法支撑预算绩效考核工作，而且医院的 HIS系统并未与 EP 系统进行信息集成，系统之间的信息孤岛现象严重影响 W 医院的预算绩效考核准确性、公平性，未能有效激励员工工作积极性，以及全面预算管理的推进工作阻碍增加。(三)预算管理制度建设不完善全面预算管理制度是指导公立医院各个预算环节稳定运行的关键，但是就目前公立医院制度建设情况而言，公立医院的全面预算管理制度存在一定的滞后性。由于新医改持续深化，公立医院的内外运行环境变化较大，全面预算管理制度应当进行更新，以便于适应最新的运行环境。然而，公立医院在管理过程中，忽视预算管理制度的更新和优化，导致部分制度内容无法满足全面预算管理需求，制度滞后于最新的管理要求，少数制度内容出现流于形式的现象，在一定程度上阻碍医院全面预算管理实施效率提升。(四)考评体系不完善，激励效果不足预算考核评价和激励机制是公立医院全面预算管理工作的主要内容，也是绩效管理的主要构成部分。公立医院应该对全面预算管理进行全方位考核评价，合理评估各个部门科室的预算执行情况，并且将预算考核评估结果与科室绩效挂钩，以此激励医院全体职工重视参与全面预算管理，促使其积极执行预算指标2。大多数公立医院将全面预算管理的重点放在预算编制和预算执行环节，容易忽视预算考核评价，以及激励机制建设，导致预算编制偏差问题未能被及时发现，相应科室也未能得到处罚。而且预算执行缺少考核评价机制的约束，现行考核机制仅仅是对预算执行情况进行简单通报，比较科室预算金额和实际金额，在未经过调查分析的情况下得出预算差额数据。此外，预算考核评价缺少激励手段的辅助，无法将预算执行责任与部门、个人的切身利益相联系，难以保障预算严肃性，预算目标落实难。长此以往，公立医院的预算管理将陷入恶性循环中。三、公立医院全面预算管理实现路径(一)重构全面预算管理组织结构公立医院应当强化全员预算管理意识，医院管理层则应发挥带头作用，主动学习了解全面预算管理内容、要求等，明确全面预算管理对医院未来发展的实际影响，进而重视提升全面预算管理水平，组织领导医院各科室人员共同参与全面预算管理工作。同时公立医院职工应该积极主动地参加内部全面预算管理知识讲座、培训，增强全面预算管理意识，打通医院全面预算执行通道，夯实预算管理实施基础。在全员预算意识增强的前提下，公立医院需要对预算组织结构进行梳理和优化，以更优的预算管理组织体系支持开展全面预算管理工作。建立层层递进、责任清晰的管理结构，确定预算单位、归口部门，配备专业的预算人员，能够促使全体职工明确自身任务和预算管理流程，明确各个部门科室的义务关联情况，在清晰的预算组织结构下，有条不紊地执行落实预算041Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN管理目标。建议公立医院从预算决策、预算工作机构、责任中心三个方面对预算管理组织结构进行优化，具体如下:第一，建立全面预算决策机构，发挥其预算监管职能。设立全面预算管理委员会，将其作为决策机构，通过全面预算管理委员会审议的年度预算目标，进行预算方案的审核批复;调整全面预算委员会人员结构，由院长担任委员会主任，保证预算工作的权威程度和执行力度，由医院总会计师作为委员会的二把手，保证预算专业性，各科室部门负责人作为委员会委员，保证预算管理工作覆盖面达到预期要求;进一步细化预算委员会的职责，要求委员会主任对预算管理整体工作负责、副主任对预算监督管理负责、成员对各个业务单元的预算执行情况负责3。第二，设立单独的预算管理小组，负责预算编制审核、预算执行追踪、评价等工作。第三，以各业务部门、职能部门等为依据，划分医院预算责任中心，进一步细化预算目标责任，将目标责任划分至医院最小的业务单元，提高预算执行效率。公立医院可设置三级预算责任中心，分别为院级、科室、业务单元责任中心，各责任中心分别在预算执行过程中扮演不同的角色，如院级责任中心负责把控总体预算执行;科室责任中心负责监督其职能范围内的预算执行过程;业务单元责任中心则按照病区、班组等继续分解预算责任，再由分解后的单元责任人负责职责范围内预算执行工作。(二)完善全面预算管理信息系统信息技术手段是提高全面预算管理效率的关键，公立医院可对 EP 系统的全面预算管理模块功能进行优化设计，全面覆盖预算管理的所有流程和环节，保证预算管理可实现高效率运行。建议公立医院从以下几点入手:第一，数据录入自动化建设，数据录入需要预算人员付出较多的时间精力，采用信息技术手段，则可节省人力资源成本，并提高录入数据准确度。公立医院可以将 EP 系统内的全面预算管理模块与会计核算系统、物流系统、人力资源系统、HIS 系统等进行集成对接，实现系统之间的数据实时交互传递。预算人员可从全面预算管理模块实时获取收入支出明细数据、卫生药品支出项目数据、人员经费数据、科室工作量数据等;系统自动录入数据可为预算人员节省大量的时间，预算人员可将精力放在预算执行控制、分析以及绩效考核工作中。第二，优化系统功能，针对预算编制、执行、调整、控制、考核等环节在系统内设计相应的功能，医院应当从全面预算管理全流程着手开发系统功能，并根据医院实际需求开发个性化功能。比如部分医院依据签字授权审批程序开发资金支出审批功能，针对预算支出项目设计预算支出数据实时监测和汇总功能4。(三)完善全面预算管理制度建设全面预算管理制度的完善与否直接影响预算管理成效。对此，公立医院应高度重视全面预算管理制度建设工作，按照政策要求并结合公立医院的实际需求，遵循可操作原则梳理制度内容，确保全面预算管理制度精准覆盖各个预算环节。对公立医院而言，粗放式全面预算管理制度难以保证整体预算工作成效，而且公立医院的内外环境处于变化状态，制度内容也应适应内外环境变化，对预算管理制度进行补充，并细化预算管理流程的制度规范，强调预算责任归属问题。在实务中，公立医院首先应按照上级部门要求建立 全面预算管理制度，明确规定医院全面预算管理的目的、组织结构、预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等流程，继续细化对各个预算环节的工作细则;同时将制度作为公立医院全面预算管理的基本规范，并保证医院全体员工都能够明确掌握制度要求。其次，公立医院应针对预算编制、预算执行、预算考核等具体环节，制定相对精细的预算管理制度，比如全面预算编制制度 预算报告制度 预算审计制度 预算支出审批制度 等。最后，落实预算管理责任制度，主要针对全面预算管理责任落实不到位的问题，基于此健全预算责任制度，明确划分公立医院各个科室和人员的责任，同时设置详细的奖惩方案。公立医院可在 预算部门职责范围和工作标准 中明确预算管理委员会、预算管理办公室、各个责任中心的职责划分范围以及具体的工作标准，同时在每个预算期内要求预算执行主体签订预算目标责任书，以此约束预算执行主体的行为，并通过切实有效的激励手段激发医院职工完成预算目标的积极性。141Y圆桌论坛UAN ZHUO LUN TAN(四)优化医院预算执行和管控全面预算管理的核心是预算执行和控制，其对实现预算目标和促进公立医院良性发展的作用显著，可有效防止预算执行错误疏漏，及时止损5。针对预算执行和管控规范的优化，公立医院可从以下两个方面入手:第一，建立预算全过程控制机制，一是事前控制，各科室确定预算编制范围，按照医院总体预算规划确定部门预算，在编制部门预算期间需要考虑预算执行过程中的各项影响因素，从预算起点防止预算超支风险，保证预算目标顺利落实。二是事中控制，医院预算管理委员会应