2023年浅谈我国工程项目管理信息化的发展.doc

浅谈我国工程项目管理信息化的开展 ----本文由合力网 :// 17heli 提供〔ymm0423编辑〕 1、引言 　　我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业，降低工程运作本钱，提高行业工作效率的主要突破口。而信息化那么是实现科学管理的重要途径。但目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，引进的软件也存在消化使用的过程。或处于只能用其个别功能的状况。工程项目管理信息化已经在中国开展多年了，给中国建筑行业的管理体制做了怎样全新的阐释呢？又给建筑行业带来了多少实惠呢？本文将从如下几个方面来探讨我国工程项目信息化的开展。 　　2、中国建筑行业的现状分析 　　中国作为开展中国家，建筑行业还远远没有到达现代化的生产标准。大量的人力、劳动力的投入，很少机械化的应用，重复建设和不良建设增多等。建筑业的非现代化导致工程项目管理不能信息化的重要原因。中国建筑从业人员的总体素质较低，施工队伍庞大，2023年全国建筑从业人员达3500万人。这其中大多数是低素质的施工人员，很少是技术工人和高层次的技术管理人员。而在整个的施工过程中，农民工占80%，他们绝大多数仅有初中或初中以下文化程度，缺乏根本的安全生产知识和操作技能，未经培训上岗的现象是普遍存在的。 　　正因为从业人员的素质不高，推行信息化管理就？得非常困难，信息化管理不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理模式，还要他们掌握一定的信息技术。这样才能真正的实现信息化管理。因而人才的培养和培训就成了很关键的问题，为了满足对项目管理专业的需求，国家建设部已培训了三个级别共500多万项目管理人员，随着中国项目管理专业人才的增多，工程项目管理的信息化也会更快更好的开展。 　　同时也因为从业人员的总体素质较低，所以对于先进的技术装备、新材料、新技术的应用也不那么到位，有很多的生产装备仍然很落后。与兴旺国家相比有很大的差距，工业兴旺国家企业人员素质构成也明显高于我国，特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程、机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5%.而我国最大的集团型承包公司的工程技术人员和管理人员仅占15%。 　　以上这些情况说明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑行业的开展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。 　　3、中国建筑工程项目管理的现状分析 　　目前我国主要项目管理方式如下： 　　〔1〕业主组建PMT进行客观管理 　　〔2〕业主邀请PMC进行项目管理 　　〔3〕承包商聘请专业项目管理机构以赢得投标进行项目管理和实现项目利益最大化 　　〔4〕对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色 　　〔5〕一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理 　　由此可见，我国当下的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带〞，一方面随着WTO的因参加，我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中；另一方面，国内仍停留在传统的工程项目管理模式上，企业中的方案管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难到达三者的统一，为了全面推行和实施“进度、资源、本钱〞的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧体制的转变，寻求与新形势相适应的项目管理模式，已成为必然和必需的一种趋势。 　　4、中国工程项目管理信息化的现状分析 　　自改革开放以来，中国工程建设历经二十多年的实践和探索，逐步建立了一套既与国际接轨又符合中国国情的工程项目管理体系。但是应用信息化技术对工程项目管理体系对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低。不能保障项目建设标准的推进和项目过程中资料的收集与分析，工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。 　　目前我国在工程项目管理信息化开发建设中有着自身的特点，从管理层与业务层以及处理层入手开发项目管理软件系统。而一些建筑企业也在从自身管理的需要或业务处理的需求出发，各自进行管理与业务处理两个层面的软件开发尝试。但是都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。主要原因是：①建筑IT企业对工程项目管理的全过程业务流程不完全熟悉和掌握，没有与典型建筑企业结合，分析不出有代表性的工程项目管理信息化实施模型和流程；②建筑企业缺少既熟悉计算机技术专业，又熟悉掌握工程项目业务处理流程的复合型信息技术人才，只能进行适合自己的单一软件系统的开发应用。 　　多年来工程项目单体软件的应用使得企业内与项目管理有关的各业务职能单位做了大量的数据重复输入工作，形成了企业中大量的“信息孤岛〞，这些信息标准不统一，设计不标准，无法进行信息共享，可以说这是目前已经应用计算机多年的建筑企业推进企业和项目信息化建设前进的瓶颈。 　　5、解决工程项目信息化问题的主要途径 　　工程项目管理是一个庞大的信息体系，它应该集成工程建设中所有的信息，包括业主、承包商以及监理部门等参建单位；包括项目组织、方案、财务、资源、控制等体系；包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段；包括地基根底、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。所有这些信息的发生，往往都不是独立而是彼此联系的，一个信息经常要涉及数个部门，横跨多个进展阶段，也正因为如此，工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理，就需要整合信息流量，从而化零为整地处理信息。 　　从实践中发现，由于建设工程的复杂性和多变性，给信息定义和归类带来了很大的困难，特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转，这就不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去。也不容易找到一个统一的标准去衡量各个信息的效用。中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问题：怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、本钱、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控。这成了一个迫在眉睫的问题。而其中最根本也是最根底的就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚确实认，进行统一的编码。 　　在项目管理过程中，一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源〔人力、工具、材料、资金、工期〕在一定的条件下对一个既定目标〔进度、质量、投资〕进行科学的方案和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。其中，工程项目方案工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度方案所制定的目标而展开的。所以项目方案的编制在工程项目的招标阶段以及中标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度方案〞对工程进行详细的剖析。同时还要做出合理的工期、人力物力、工器具等资源流程的主要手段。也成了工程项目成功的关键。对于不同工程之间千差万别的情况，我们要以不变应万变。因为有一点是始终不变的，那就是只要确定了工程的结构分解，它的信息流程也就确定下来了，在何处分解，至何处汇总，每一个阶段是什么样的，能反映出哪些有效用的信息也都相对固定了，这在很大程度上方便了对于这些信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量。积累项目过程数据，建立以本钱管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放型管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式不同，业主、监理、承包商的责任权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程管理的全过程业务来看，其整体框架和工作内容是一致的。因而，从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度，来分析过程中主要工程方案和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。 　　6、工程项目管理信息系统设计开发和应用的探讨 　　目前世界上通用的工程项目管理表现形式还主要是工程项目管理的信息系统。由于管理软件实现了广义的网络技术，那种只能针对一家企业的项目管理模式“量身定做〞项目工程软件的开发应用，已经证明是没有生命力的，只有开发出能代表行业主流且能适应不同需求的项目管理软件，才能使软件到达行业水平，具有可推广性。多年的实践证明，国内外的工程项目管理，尽管不同建筑企业的项目管理模式和方法会有所不同，但最根本的业务处理方法和根本活动是大致相似的。分析国内外先进的工程软件系统，甚至一些ERP系统，会发现用进行的最根本的活动处理方法都大同小异，如果把系统中的一些个别业务处理模块拿到中国建筑企业也能直接使用。但由于我们在整体管理体制和管理模式上和人家不同，整个系统拿过来就无法使用。而以流程、角色、活动三要素〔这三个要素根本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关鍵要素。〕为根底的设计方法从理念上解决了用信息技术改造我们建筑企业项目管理和业务处理方式不确定及我们的企业反复强调的变化多的问题。 　　6.1项目管理与业务处理“流程〞设计 　　流程是项目管理和业务处理过程中的标准化操作过程，流程对应ISO9000系列中的工作程序。流程处理软件的设计突破在于我们不能只针对系统分析时得出的流程去编制针对具体流程处理的软件，而应当在编制相对典型流程处理软件的根底上根据流程分析得到的特点设计出让用户能自己定义流程的操作工具，以此解决企业中流程的变化问题。为了应对不同企业的管理模式或企业管理模式的变化，系统设计时尽量将流程的操作过程设计得短一点，装配时让用户选择后计算机自动连接。比方：材料采购管理，可以将其中对供给商的供货及时程度、供货价格、材料质量等分成3个流程进行处理，也可以将3个流程设计成一个“供给商信用〞流程进行处理。 　　6.2项目管理与业务处理的“角色〞设计 　　“角色〞是项目管理和业务处理过程〔或流程〕的操作执行者，角色对应ISO9000系列中的岗位。在软件设计中，角色的处理是与权限处理功能紧密相连的。设计该工具时必须保持用户定义角色并指定权限的灵活和简便，使之与指定角色需要的业务处理模块正确连接。在系统中，“角色〞的定义覆盖了从企业管理层到业务操作层的所有人员。系统设计时“角色〞的设计也应尽量标准、尽量细分，可能1个人会担当几个“角色〞。比方：项目的总工程师“角色〞，如果项目上没有副总工程师和方案工程师，那么总工程师“角色〞就可能具有3个以上角色的操作执行权限。 　　6.3项目管理与业务处理的“活动〞设计 　　“活动〞是项目管理和业务处理过程〔或流程〕中最根本的操作处理目标，也是最灵活的指标项目，活动对应ISO9000系列中工作程序处理的目标和对象。活动处理是工程项目管理软件设计中最重要的局部之一。软件必须能让用户根据自己的工程管理经验灵活地套用、分解、组合各分局部项指标项目以形成自己习惯处理的活动项目，同时保证其属性〔编码、单位等〕和资源〔数量、单价等〕的正确性。在工程业务处理流程中，活动既可以是固定的也可以是可变的，既可以是可分拆的也可以是可组合的，因此活动的设计也应尽量标准细分。有了活动这个抽象的指标项目名称，就彻底解决了工程项目本钱处理的指标项目划分组合灵活性问题。比方：可以按预算或标书中给出的分局部项说明将“施工场地平整及围栏〞作为一个完整的业务活动进行编码处理，也可以将其划分为“场地平整〞、“场地围拦〞两个活动或更多的活动进行编码处理。活动既然是可变的或固定的指标项目，那么系统设计时就必须设计存放活动的数据库，其实中标后的具有分局部项单位、数量、单价的标书项目资料就是一个工程项目最根本的活动数据库，其后的所有活动都可以在此数据库的根底上，由项目业务处理的操作人员〔角色〕进行确认、分解、组合，形成工程项目业务处理过程中实际使用的指标项目。