2023年毛中中基于企业战略的人力资源规划.doc

管理咨询 姓名： 毛中中 学院： 商学院工商管理系二班 学号： 34080227 基于企业战略的人力资源规划 【】越来越多的企业已经意识到人力资源规划的重要性，而规划是否合理、正确，直接决定着人力资源开发与管理的有效性。企业在其参与市场竞争和自身的开展过程中，其经营和开展战略的选择和演变将影响企业人力资源的规划。 【关键字】企业战略；人力资源；动态规划 一、引言 面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业有着自身无法克服的缺陷和缺乏，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想，面队瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略，企业如何根据不同的企业战略进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。 二、企业战略和人力资源规划 1．企业根本经营战略。 在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔·波特。他在竞争战略〔1980〕一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和开展的关键在于其产品的“独特性〞和“顾客价值〞，假设二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大根本经营战略中的一种； ⑴本钱领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低本钱、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品在本钱上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。 ⑵产品差异战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为到达这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质胜过竞争对手，即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、效劳等方面优于竞争对手的产品。 ⑶市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的缺乏。 2．企业的开展战略。 企业的开展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。 〔1〕成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住开展时机。企业在采取成长战略时，可以根据具体情况而选择三种不同的成长战略。第一种是集中式成长战略，即在原有产品的根底上，集中开展成为产品系列。采用这种开展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女〞政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出品牌后，又改为“多子女〞政策，在电视机的根底上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯 等。第二种是纵向一体化成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业开展。如饲料生产厂家可以开展养殖、食品加工和销售，正大集团就是成功运用了这种成长战略。第三种是多元化成长战略，即企业在原产品或产业的根底上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业开展，形成通常所说的“多角化经营〞的格局。三九集团的迅速开展就在于采用了多元化战略，从30万起家，仅仅生产一种胃药的企业，开展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。 〔2〕维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即立足于有限且相对稳定的产品市场范围，考虑如何为这一狭小而稳定的市场提供更好的产品和效劳。在企业管理运作中注重产品生产的低本钱投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略选择，不是采取积极的态度去拓展市场，而是监守自己的市场份额、客户和经营区域，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。 〔3〕收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。 3．人力资源规划。 人力资源规划也称人才资源规划：自上世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体，但是，在传统的人事管理中，人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身开展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成了企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或开展壮大是有害的。因此，在现代的人力资源开发和管理中，应把人力资源规划理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供应与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。 三、基于企业战略的人力资源规划 人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略，是以支持企业总战略和事业战略的。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在调查人力资源现状的根底上，依据企业开展趋势和可能提供的条件，对未来人力资源的需求作出一种估量。这种估量明确地答复组织的未来开展所与要的人力数量、质量，以及如何优化人力配置获取最正确效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。 1．基于企业根本经营战略的人力资源规划。 〔1〕本钱领先战略。采用本钱领先战略的企业，主要是通过低本钱来取得市场竞争优势。因此，本钱的考核及财务预算上的限制对人力资源的规划具有十分重要的知道作用。按照规划的步骤及内容，为了控制人工本钱，企业往往严格控制员工数量，所吸引的员工也往往是技能高度专业化，强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上，为了节约本钱，稳定员工队伍，调发开工的积极性，为企业内部员工提供开展的时机，企业往往采取从内部招募的方法，即当企业中出现职位空缺时，人力资源管理部门将采取积极的态势，首先从组织内部寻找、挑选适宜的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工，也必须是低本钱的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功，其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低本钱的成产过程来大幅度降低本钱。根据企业的这一经营战略，德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面，就注重挑选那些降低本钱方面受过训练的技术人员。为了配合低本钱的企业战略，人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低本钱性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些，培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面，应强调以工作为根底的薪资。即根据劳动者所担任工作〔职务、岗位〕对任职人员在文化、技术〔业务〕、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对劳动者干什么工作，就领取什么样的薪酬，而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式：①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。 〔2〕企业差异化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工，并储藏多种专业技术人才。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的方法，这样选择的范围广、层次丰富，选择的余地大。在工作内容上应较模糊，无常规做法，具有非重复性并且具有一定的风险，工作类别广，工作规划松散，强调创新和弹性。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人为根底的薪资，即根据劳动者的实际工作能力〔不限于本职工能力〕确定薪酬标准。这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力大小并对其提高程度进行评价，然后再确定薪酬等级和薪酬标准或薪酬制度不同，它不是按“事〞规定薪酬，而是按“人〞规定薪酬。并用绩效评估作为开展的工具。采取产品差异化战略的企业，它们的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。 〔3〕集中化战略。虽然本钱领先战略和产品差异化战略二者在整个行业范围内到达目的，但集中化战略的目的是很好地效劳于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的效劳。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。 2．基于企业开展战略的人力资源规划。 根据冯布龙·迪维纳的研究〔战略性人力资源管理1984〕，企业开展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、效绩考评、薪酬政策和员工开展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的开展战略相配合，这样才能实现企业的开展目标。企业开展战略与人力资源规划的配合分析如下： ⑴集中式单一产品开展战略。企业采取这种开展战略时，往往具有标准的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和开展方面，以单一的职能技术为主，较考虑整个系统，采取集中生产单一产品或效劳的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全和公平的晋升机制和工资政策。 ⑵纵向整合式开展战略。采取这种开展战略的企业在组织结构上仍较多实行标准性职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多因靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时也是较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的开展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和开展。 ⑶多元化开展战略。采取这种开展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位〔SBU〕或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的开展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的奉献和企业的投资效益，运用“内在鼓励〞多于“外在鼓励〞；员工的培训和开展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的开展和培训方案是大规模的。 四、结语 基于企业战略的人力资源规划比起传统的人员规划来，有着更现实的意义。 首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，它实际上是企业的战略目标在资源保障与配置上—人力资源供需〔包括数量与质量〕方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅助性规划，它与企业其他方面的规划如企业的营销方案、生产方案、财务方案等共同构成企业目标大的支撑体系。 其次，由于企业所处的内外环境是不断变化的，企业战略目标也需要不断进行调整，因此企业对资源的需求—人力资源的需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。人力资源规划的另一作用就是要根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要确实保措施，平衡人力资源的供应与需求，确保企业目标的实现。 最后，由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得企业的战略目标更加完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。 [参考文献] [1]王德民，企业战略方案，大连理工大学出版社，1999． [2]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999． [3]唐宏磊，创业之路，人本管理，世界图书出版公司，1998． [4]安鸿章