2023年师少恒LCM厂管理规划文档.doc

LCM厂生产管理规划 ---师少恒 目前公司正处于快速开展的轨道，LCM厂也面临着同样的机遇。我们的产能也需要不断的向 前冲刺，去刷新新的高度。怎么样管理LCM厂？怎样才能开展LCM厂？并且成为公司的利润增 长点。这成为我在这段时间不断思考的问题。 首先，要抓紧的是产量。产量和效率提升直接相连，密不可分。产量怎么出来，这是一个 很有挑战的问题。我们的产出目标是六月底做到50K/天，七到八月份做到80K/天，到了九月份是100K/天。在这个过程中，当然人员要增加，设备要添置，生产车间要扩大。〔详见100K产能项目方案〕生产部门要做的就是要整合资源，化资源为生产力，凝结各部门的劳动成果，在产品数量和质量上体现出来。就像面对同样的一系列食物材料，配料，高明的厨师会做出一桌子美食出来，而平庸的厨师只会浪费材料，不要说美食，可能连可口的饭菜都做不出来。怎样才能整合资源呢？一方面，我们要与方案物料紧密合作，让物料及时到，生产不断线，方式是每天定期沟通生产中的产出问题和异常问题，做到及时跟进处理生产交货过程中的问题；另一方面我们要推动品质和工艺技术部门及时解决品质异常和设备异常，做到有问题快速处理，而不是踢皮球；另外我们还要跟进销售出货方案，及时入仓；跟进测试及工装夹具及时到位。人力资源部及时补充人力及其他部门的大力配合是生产顺利的强有力的保障。生产的义务和责任就是与各部门达成有效、积极的合作关系，推动生产产量持续提升。 生产的产量是通过生产部门的每一位成员的努力做出来的。除了其它部门的支持之外，最重要的是生产部门自身的努力。在公司的产量政策下，每一个生产部门都有自己的产量目标方案。在这个大的方案下，生产部门要把这个目标进行细分，使得这个方案成为可实施的线别目标和员工个人目标.LCM生产正在实施员工个人计件的前期准备工作,经过一到两个月的数据积累后,我们可以全面推行这个制度.我们可以在个人绩效的目标的指引下,使员工自觉增加产量.产量目标的实现就更加容易些了,这是一个制度上的策略. 在未实施这个制度之前,LCM生产会采取组长负责制,将整月的目标分解为每天的目标.将每天的目标分配给每条线上。组长负责跟进产量的实现,进行调配人力,跟进过程,未达标的进行处分,达标的进行适当奖励,比方评优秀员工等.线长和主管进行任务分配和稽核.产量的提升还可以通过工艺流程的改善来实现,合理的工艺流程和排拉方案能够减少工时浪费,使生产效率提升.线长和主管的 责任就是要发现不合理的流程和不合理的生产方式,协调相关部门会商进行优化。. 产量和品质是相辅相成的,没有品质再多的产量也是没有用的,只会增加退货和增加客户投诉,这样的产量是无效产量.反过来,再好的品质没有量的支撑,也是不行的.由于我们的产品单价较低, 没有产量是根本无法有足够的利润的.怎样保证好产品的品质呢品质好大局部原因是设计好导致的,批量生产只是标准化流水线生产.但是品质也是制造出来的,没有产线的好的管控,品质也是不能 保证的.作为生产部门,怎样保证产品品质,提升产品品质呢首先必须提升一线员工的品质意识，使员工真正了解品质的重要性，做到三不原那么“不接受，不制造，不流出〞。具体化措施就是让能力强，意识好的员工做关键工位，让接受能力差，反映慢的员工做辅助工位。并且通过各种品质活动，品质稽核来提升员工的作业水平〔OQC品质记录，不良现象确认考评〕。提升员工的品质把关能力。通过因人置岗，提升员工的作业水平来控制和减少品质客诉的发生率。 品质考核制度设立。对于主管和线长，我们可以通过品质考核的方式来加强他们对于产线的品质管控力度，在KPI指标内设有品质指标，假设没有达标责任线长和主管面临处分。通过控制管理层的品质管理力度来管理员工，带动部门员工树立正确的品质观念。 切实执行工艺文件的要求作业。工艺文件的作成就是为了保证产品生产出来后能够满足客户的要求，它是保证产品的品质的重要因素。在目前的实际生产过程中还发现有不遵守流程作业的情况。对于这种现象要坚决制止。方式是在新的流程刚出来时要立即培训员工明白并遵守，在成熟的流程当中要定期逐个稽核，让工艺文件的要求切实落实到位。并且对于不合理的工艺及时反响出来进行快速处理。 本钱控制是生产的又一个关键指标。LCM 厂的本钱控制关键在于提升产品的良率。我们的人力本钱和辅料本钱根本上没有多大的改善空间。提升效率能够变相降低人力本钱，但是效果不显著。我们的本钱构成主要由产品的材料本钱构成，怎样减少物料损耗就变成了一个很重要的议题。提升产品的良率就能显著节省产品的物料本钱，直接导致产品的生产本钱降低。在LCM厂降低生产本钱的方法有以下几种： 1\防止批量性的不良出现。批量性的不良导致批量性的产品报废。LCM厂的批量性不良主要为LCD电压漂移导致的显示浓，显示淡的报废。为了防止批量性的产品问题，我们通过在每批灌液的LCD里面抽取50-100片玻璃做小批量确认，当不良率高时，把所有玻璃重新检查后进行投产，防止批量的IC，FPC，偏光片报废。 2\批量性的电腐蚀问题，导致产品不能出货。目前LCM厂还面临着电腐蚀的问题的困扰。在技术部门的研究下，初步认定为硅胶防湿能力差导致的问题。在生产过程中一点也不能大意，我们在产线必须保证员工是按防腐蚀的作业方法去做的，并且严格进行产品的抽测老化实验，抽查产品的电腐蚀状况。并依据实验结果进行流程改善。 3\测试夹具的定期检修，防止因为夹具的原因导致良品检验成了不良品，不良品检成了良品，导致重复返工，浪费生产工时。 4\物料管理能力的加强，通过物料管理能力的提升，可以使物料先进先出的规那么能够切实执行，并且能够使完单物料及时统计出来，及时退仓。控制产线的物料存数，使公司的物料周转速度加快，并能够减少呆滞物料的产生。控制物料的损耗和账目的混乱可以使物料的管理本钱大大下降，也为公司节省一局部资金。 5\车间用电管理落实责任人，当没有生产时必须关闭不必要的电源，以节约用电。 产线员工管理是生产管理当中的一门非常重要的功课。员工是生产第一线力量，员工是否能够安心工作取决于企业的文化气氛和部门的管理水平。针对LCM新员工较多的现实，我们必须采取一种有效的手段进行员工管理。这分为三个阶段，试用阶段，正常工作阶段，能力提升阶段。在试用阶段主要的管理方式是培训及引导员工熟悉本职工作的内容，并很快适应这里的工作气氛。因为现在的员工大局部是90后的员工。家庭生活条件比拟富裕，独生子女多。这造成了他们不再是十年前的农民工那样能吃苦耐劳，性格那么温顺。他们多是以自我为中心，个性突出的特殊群体。当他们成为了我们的生产主力时，我们的管理方法就要改变。高压的方式可能不再有效，在目前的情况下，高压的政策只会导致出现离职率高，而且部门声誉下跌，招不到工人的境地。我们在管理方面就是要在试用阶段，不要给于员工的太大的压力，而且要适当鼓励员工，引起员工对于工作的兴趣和责任心。在试用期间就要对尽量使员工融入生产团队当中去，成为团队的一分子，接受团队的监督，使得员工的责任心和工作纪律性大为加强。逐渐步入到正常的稳定的工作阶段。 在稳定的工作阶段，员工已经取得了团队的认同，而且也认同了自己的工作岗位。此时就必须严格要求。因为此时他们的承受能力已经大大加强了。生产的效率提升就靠他们了。必须奖罚严明， 奖勤罚懒，树立起严格的生产纪律和团队气氛。没有纪律约束的团队不是一个好的团队，也不是一个能够干出成绩的团队。对于生产线的骨干力量更应如此要求。但是管理时要多鼓励他们，形成好的气氛，让他们觉得他们干得有成绩，有能力，被重视。 当员工干满半年时，他们已经具备培训为多能工的条件。他们已处于能力提升阶段。多能工就是产线的多面手，就是产线扩容的利器。有了他们就可以克服流水线瓶颈工位的制约，可以用他们传，帮，带其他员工，甚至从他们中走出优秀的线组长。所以他们是产线的财富，是中坚力量。我们要挑出那些头脑聪明，动手能力强的人进行特别培训。花时间，花精力培训他们。此时的员工的管理方式主要是重点培养，每日检查学习进度，高要求高标准出来好的结果。LCM的员工目前有220人，扩大后有400-500人，多能工的量应该占到100人左右。 生产管理团队建设。LCM的生产管理团队可以说是管理根底薄弱，管理知识缺乏。由于大局部的管理员是从品管部门借调，他们的思维方式还停留在个人管理自己的事务状态，没有想到小组的事情和生产线的事情。所以近段时间主要是要培训管理员要负起管理的责任来，工作执掌和工作内容必须清楚明晰。要亲自带着他们做一些事情，在处理的过程中，将管理方法和处理事情的方法进行教给他们。另外必须交代他们的一些具体要完成的任务，在他们的回复报告的过程中指出缺点，并持续改良。 对于我们的主管，主要任务是要他们把握全局，鼓励他们管理创新。日常检查他们的管理是否到位，是否有疑难问题需要解决。他们是生产管理的基石，也是重要的智囊团。在部门的管理方法和 重大事件的处理上，他们有重要的发言权。但是需要拓宽知识面，培养大局观，并学到更多的管理技巧和方法。管理他们就要每天跟他们多沟通和交流，抓出重要的议题进行展开推进。要形成一个 有创意的高效的团队。 生产现场管理能力提升。生产现场管理的核心就是控制生产线的工作纪律，生产异常的及时处理以及生产现场的7S管理。生产线的纪律不是由生产线的组长站在流水线的拉前不断敦促大家要遵守纪律，否那么怎样怎样。它表现在主管和拉长的管理水平上。为了保证生产线的良好的劳动纪律，首先要在生产前要安排好生产任务，使每一条线知道当天的生产任务，使得每一个员工知道当天要干什么。每一位员工都在忙自己的事情时，就没有空闲时机跟别的员工闲聊或做与工作无关的事情了，整体的生产气氛就提上来了。工作纪律自然不会差到哪里去。 异常处理的及时性非常重要，在生产过程中不断会发生这样那样的异常。关键在于使得每一个生产线员工都知道出现异常时该怎么反响，怎么处理，怎样保存不良样品。当每一位员工都重视异常处理时，我们的生产线的品质就能得到保证了。异常处理机制很重要，执行也很重要。在异常发生时，相关部门及时反响并及时处理就能够缩小异常的危害范围。逐级反响和紧急发动能力能够很好的反映部门的管理水平和发动能力。 7S管理的核心是保证事事有人管，人人有事管。现场7S管理不只是产线及车间的地板很干净，工作区域的物品摆放很整齐。它要求的是在这个根本的框架上，要保证物品归类正确，状态标识明确。能够在长时间内保持整洁的状态。它不仅仅在于物品的摆放和有无卫生死角，它也表现在工作区域的人的着装要标准，精神面貌要展现出积极向上的状态。要保证良好的7S状态，就要设置很多车间管理的规定，并且要长期倡导执行。不能够朝令夕改，指令模糊不清的状况。7S的推行委员会是很多公司采用的推行方案，我们也可以采取使用。目前LCM生产厂在试推行7S的活动，在 部门主管的积极响应下，预计在较短的时间内就能够见到成效。 生产数据体系建立和健全。生产数据统计的准确性和及时性非常重要。管理的决策和分析都是要依赖生产数据的。目前公司虽然有ERP系统，可以准确的统计物料及成品的进仓和出仓状况，能够准确的反映出公司物料的状况和存货状况。但是对于生产车间而言，这远远不够。我们需要知道 投入，产出状况和相应的不良信息。要及时知道生产线出现了哪些问题。ERP系统不能及时的告诉我们这些，我们需要通过生产数据体系来解决这些问题。目前的LCM生产线的生产数据体系还存在一些不合理的地方。所以在后续的生产过程中能够不断完善。〔生产主方案报表需要生产线的多份配套报表才能链接起来〕重点是完善物料领用和发出报表，生产入仓报表，生产线工位报表，生产线每日存数报表。通过相关的数据链接和交换就能够反映出生产线的实时情况了。 目前的报表格式要完善，物料员及线组长要领会报表的填写方法和原理。按时准确填写。主管要审核这些报表，要点评和教导员工。及时发现报表的数据问题，透过报表发现生产线的问题。及时采取行