2023年项目管理制度范本.docx

工程管理制度(范本) 工程管理制度(范本) 　　第一章 总那么 　　第一条 贯彻公司以市场为中心的根本思想，理顺工程管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分表达人尽其才，物尽其用的原那么，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 　　第二章 定义 　　第二条 遵循工程经理负责制的原那么，通过工程经理和工程组织的努力，运用系统的理论和方法对特定工程及其相关可利用资源进行方案、组织、协调、控制，以实现工程的预定目标。 　　第三条 适用范围 　　1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件工程，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 　　2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件工程，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 　　3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 　　4.其他应该实行工程管理的工程。 　　第四条 名词解释 　　1.工程业务经理：在工程签约以前的工程经理，主要负责完成工程的前期需求调研及总体设计方案，从工程的前期公关、跟踪，直至工程的签约。 　　2.工程实施经理：在工程签约之后的工程经理，主要负责工程的详细调研及详细设计方案，从实施方案的制定、执行，直至工程的完工验收。 　　3.责任业务员：按公司有关规定，与工程成败具有直接利益关系的人员。 　　第三章 流程 　　第五条 工程准备 　　1.业务信息的管理 　　2.意向客户确实定 　　第六条 工程立项 　　1.立项 　　2.跟踪 　　3.签约 　　第七条 工程实施 　　1.确定实施小组 　　2.制定实施方案 　　3.编制工程预算 　　4.执行实施方案 　　5.协助工程决算 　　6.工程内部评审 　　7.完成竣工验收 　　8.提交竣工文档 　　第八条 工程终止 　　第九条 工程文件归档 　　第四章 工程准备 　　第十条 适用范围：销售中心 　　第十一条 业务信息的管理 　　1.任务：工程信息调研，收集、汇总工程业务信息。 　　2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 　　3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 　　4.报表：意向客户日报表、意向客户周报表。 　　第五章 工程立项 　　第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务工程。 　　第十三条 适用范围：销售、技术、商务部门。 　　第十四条 任务 　　1.提出立项申请、进行可行性分析。 　　2.成立工程小组。 　　3.工程跟踪。 　　4.工程签约。 　　第十五条 立项审批流程： 　　1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般工程以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般工程由部门经理审批，较大工程由市场总监审批，向总经理汇报，重大工程由总经理审批。 　　2.流程： 　　第十六条 可行性分析的内容 　　1.价值(预计利润达1000万元以上); 　　2.公司技术能否支持; 　　3.公司资源能否支持; 　　4.是否符合公司产品方向(能否表达公司形象、能否树立样板工程); 　　5.预计签约时间; 　　6.成功的可能性; 　　7.客户的业界信誉(主要指资金信誉); 　　8.公司其他的竞争优势; 　　9.其他需要提供的分析资料。 　　第十七条 立项报表：销售立项申请表(见附件一)、销售立项撤消单(见附件二) 　　第十八条 确定工程小组 　　1.原那么：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的工程小组成立会议讨论决定。 　　2.成员组成： 　　(1)一般工程：利润1000万元以下 　　责任业务员(兼工程业务经理) 1人 　　售前支持技术人员 3人 　　(2)较大工程：利润2022万元以上(含2022万元)至4000万元以下 　　部门经理或市场总监(工程业务经理) 1人 　　责任业务员 1人 　　售前支持技术人员 5人 　　(3)重大工程：利润4000万元以上(含4000万元) 　　总经理或总经理指定人选(工程业务经理)1人 　　责任业务员 1人 　　售前支持技术人员 10人 　　第十九条 工程跟踪 　　1.任务：工程前期需求调研、编写工程总体设计任务书、形成工程总体设计方案，审核、审批总体设计方案。 　　2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，工程业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。 　　3.方案的审批流程： 　　一般工程：部门经理 　　较大工程：市场总监 总经理 　　重大工程：总经理 　　4.审批表格：工程设计方案审批表。(见附件三) 　　5.工程预支款按公司日常业务预支款制度执行。 　　第二十条 工程签约 　　1.签约人员：由工程经理负责工程的合同签定。 　　2.合同的审批： 　　一般工程：工程经理 　　较大工程：市场总监 　　重大工程：总经理 　　第二十一条 提交工程合同实施情况 　　市场部门按工程合同的根本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四工程合同实施情况表) 　　第六章 工程实施 　　第二十二条 定义：实行工程实施经理负责制，工程经理负责管理此工程的各项费用开销，通过工程实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个工程的实施过程，以实现工程的预定目标。 　　第二十三条 适用范围：各部门。 　　第二十四条 工程实施的任务 　　1.确定实施小组 　　2.制定实施方案 　　3.编制工程预算 　　4.执行实施方案 　　5.协助工程决算 　　6.工程内部评审 　　7.完成竣工验收 　　8.提交竣工文档 　　9.其他应当由工程实施小组完成的任务 　　第二十五条 成立实施小组的程序 　　1.工程实施经理确实定 　　一般工程：市场总监审定 　　较大工程以上：总经理审定 　　2.工程实施经理的任用范围： 　　一般工程：由技术人员担任 　　较大工程：由技术部门负责人或技术骨干担任 　　重大工程：由技术总监或总经理担任 　　3.小组成员确实定原那么 　　工程实施小组成员由工程实施经理提议，通过工程实施小组成立会议讨论决定;工程业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。 　　第二十六条 制定实施方案 　　1.详细设计方案(施工设计方案) 　　2.工程实施方案 　　3.工程任务书 　　4.材料方案 　　5.人员方案 　　6.工程进度方案 　　7.质量控制方案 　　8.工程物资供应方案 　　9.培训方案 　　第二十七条 实施方案的审批 　　1.程序：由工程实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施方案进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。 　　2.报表：实施方案审批表 　　第二十八条 工程预算 　　按实施方案、工程任务书编制工程预算。 　　第二十九条 执行实施方案 　　按方案安排、指挥工程的具体实施工作;在工程的实施过程中，处理与甲方的协调关系。 　　第三十条 工程决算 　　1.配合财务部门做好工程的本钱归集、利润确认; 　　2.最终工程工程量的财务决算。 　　第三十一条 工程内部评审 　　工程内部评价，工程实施的工作回忆，经验教训总结，工程成员工作考核，作为工程奖惩的依据。 　　第三十二条 组织竣工验收 　　协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方工程评审单位竣工验收。 　　第三十三条 提交竣工文档 　　在工程验收合格后，汇编工程有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。 　　第七章 工程变更及确认 　　第三十四条 工程设计变更 　　工程实施过程之中发生的工程设计变更导致工程合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过工程联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。 　　第三十五条 工程合同变更的甲方确认 　　遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在工程变更实施之前取得甲方的书面确认。 　　第三十六条 工程变更的内部审批 　　凡变更金额在XXX元以下的，由工程经理审批;超过XXX元，一律由总经理审批。 　　第八章 工程终结 　　第三十七条 工程终结：办理工程终结手续。 　　1.全部合同条款履行完毕的工程进入公司工程终止程序，由公司内部逐级审批(见附件六工程终止审批表); 　　2.未履行全部合同条款，因故中途废止的工程合同进入法律程序或内部责任追究程序。 　　第九章 工程文件归档 　　第三十八条 工程归档：聚集工程文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。 　　注：附件(略) 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。