2023年浅议中外企业物资采购管理制度的差异.doc

浅议中外企业物资采购管理制度的差异 大庆油田审计处 姜小兵        物资管理是企业管理活动的重要组成局部，物资管理的关键是物资采购的管理。目前，物资采购中存在的诸多问题急需解决，本文试就国外企业物资采购管理的内部控制和我们企业物资采购管理的内部控制进行比照分析，找出二者的优缺点，以便能够扬长避短，更好地借鉴国外企业物资采购管理的先进经验，建立一套具有中国特色的、科学合理的物资采购管理制度。        这里所要分析的物资采购管理制度，仅指物资采购管理工作的核心局部，即物资需求方案的提出与确认，物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点，其余如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。        一、物资采购方案确实认阶段        生产部门对物资的需求，是采购方案制定的根本依据。物资采购方案要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后的审核批准程序，二者却存在很大差异，因此产生了不同的控制效果。        国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产方案或即将签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购方案。        相对而言，我们企业这方面的制度比拟简单：首先，也是由生产部门根据生产方案编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购方案报主管领导审批。        两种制度的差异在于：首先，业务流程不同。国外企业的制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而我们的企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点。其次，组织机构设置不同。对生产部门请购单或用料申请方案的审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理部门的参与，而仓储部门与采购部门是完全独立的两个部门；而我们企业的机构设置中，仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立部门，仓储部门一般不直接参与方案的审核，明显处于次要地位。尽管两种制度的控制目的相同，但这些差异对内控制度的控制效果影响却很大。其主要原因是，从内部控制理论分析，内部控制实质就是内部牵制，即一项业务由二个或二个以上的人或部门经手，其发生过失和串谋舞弊的机率就会大大降低。因而，在管理机构设置上要求将不相容职务进行别离，将一项业务分由两个或两个以上部门控制。国外企业将请购单的审核分由仓储部门、采购部门、资金预算部门负责，而我们企业对物资用料申情方案仅由物资管理一个部门审核，其控制效果必然要弱。从另一个角度分析，虽然我们企业的物资管理部门内部，采购部门和存储部门也是分开的，具有相对独立性，但他们同由一个部门管理，接触时机较多，有共同的部门利益，很难防止人际关系和部门利益等因素的影响。总之，由于机构设置上的差异，国外企业的内部控制效果明显优于我们企业的内部控制。这一点在实际工作中已经非常明了。        另外，参与部门不同，对控制效果产生的影响也不相同。国外企业规定，生产部门的请购单首先经仓储部门保管人员审核，相当于我们企业要求采购人员做的“库平〞工作。不同的是，国外企业是由仓储部门保管人员来完成，而我们是由采购人员根据保管人员提供的库存资料来完成。由仓储部门保管人员直接负责和由采购人员间接负责，最终效果差异很大。如我们的企业库存一般都存在令人头痛积压问题，对积压物资的使用、处理，应是采购方案中必须考虑的重要因素，但因物资积压与保管人员关系不大，所以保管人员并不会积极主动地去清理，而国外企业要求仓储部门保管人员参与采购方案审核，对物资积压就负有直接责任，因而会积极主动地去处理积压物资。这种管理方式能够更好地防止积压物资的产生，这一点很值得我们借鉴。        二、选择采购渠道，确定采购价格阶段        采购渠道和采购价格确实认，是物资采购控制的重中之重。它直接影响到企业的经济效益，因而无论中外企业都将其作为关键控制环节。        国外企业规定：采购部门应该根据市场情况和以往的业务往来，建立供给商资信情况信息库，或通过中介机构查询有关供货商的资信情况，然后向两家以上供给商索取采购物资的价格和质量指标，比拟不同供给商所提供资料，选择最有利于企业生产和价格最合理的供给商。对于评选供给商，多数企业还会成立一个专门委员会，集体研究决定。选定供给商和采购价格后，采购部门就可填制正式订货单或采购合同，但还须将定货单副本交由请购部门(生产部门)，证实定单内容符合他们的要求，同时还要将定货单副本送收貨部门，以便验收时使用。而我们企业在采购渠道及价格确定方面，虽然一般也要求进行比价或招标，一些单位也设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要由采购人员和主管领导审定，比价或招标对多数单位来说还只是一种形式。        两种制度相比，最大的不同之处就在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，也更易防止决策中的个人行为。而我们企业选定采购渠道和价格的决策中，强调主管领导的作用。两种制度体现了管理理念上的差异，反映出我们企业人治观念重于法制观念，而这种观念更易产生个人行为。当然，这种观念也有其客观因素，就是我们的市场不标准，依赖采购人员和领导个人的经验较多等。        另外，国外企业与我们企业物资采购管理制度还存在其他方面的差异，如对业务记录资料的要求，国外企业很严格很标准，要归档备查。而我们企业对这方面很不重视，记录资料是为应付检查而准备，虽然标准但不真实。        综上所述，笔者认为，我们企业物资采购管理制度与国外企业内部控制相比，还有明显差距，国外企业内部控制更完善、更科学合理，其控制理念、控制方法、控制手段等先进做法，值得我们认真借鉴。希望能将其与我们的实际情况有机结合，建立一套具有中国特色的物资采购内部控制体系。                         浅谈中小企业采购管理 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　伍玉东 　　[本文背景] 某公司, 深圳注册之外资企业, 开展中中小规模, 通过了ISO9001认证, 财务部监控公司全盘采购工作. 　　[关键词] 采购管理; 财务监控; 降低生产经营本钱, 减少人为欺诈. 　　 　　采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称, 是公司本钱控制的重点. 无论是公司管理者还是财务部门, 对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感, 这不仅因为采购是直接影响生产本钱的主要因素, 而且有着很高的人为欺诈的可能. 在日趋完善的现代经营管理模式中, 公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性, 那么, 作为中小企业, 怎样进行采购管理才能到达预期的效果呢 以笔者所在公司的经历说明, 以财务职能控制采购无论是在理论上还是在实务中都是直接可行而且行之有效的途径. 　　笔者曾任职深圳某公司财务经理. 上任后, 经对公司的全盘财务运作及利润分析, 笔者发现公司的本钱管理松弛, 有降低本钱的空间. 经进一步分析得出, 导致公司本钱松弛的原因, 很大一个方面为采购管理工作的薄弱和不到位, 综合后主要存在以下几方面问题: 1.没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制. 2. 没有有效的采购控制制度对公司采购工作进行标准和约束 3.没有相应的事前控制措施, 即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续. 4.采购单价与市场行情不尽相符, 正面评价有议价不力情形, 负面评价有人为欺诈可能. 5. 采购员持有大笔公司现金流转, 且未进行清结(其中一人一次借支5万元采购工程物资, 后来采取多种措施都未有有效的凭据平衡此帐), 财务上隐藏着很大的风险. 6.采购员有跨月或跨数月的采购报帐(有的采购单据两三个月后才报帐), 月结供给商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等. 如何彻底解决以上问题呢 结合公司的实际情况, 笔者围绕着控制和降低生产经营中必需的本钱及防止和减少人为欺诈两个方面 .将公司的采购管理作为本钱控制的一个专项进行筹划, 并形成了一套系统的运作流程进行贯彻执行, 下面对此进行综合简述. 　　一.设立采购监管部门. 　　针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制, 作为综合性的管理部门, 笔者认为, 财务部具有包括生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用品、饭堂伙食及后勤用品等在内的所有采购活动的全面管理的涵盖面, 因为公司任何活动都以资金作为介质, 所以, 以财务职能来控制公司的全盘采购是再适宜不过了. .作为采购管理工作的开始, 首先对财务部在采购管理中扮演的角色进行适宜的定位. 在其位, 谋其职, 只有名正了, 才能言顺, 才能有人信服和认可. 公司管理当局在公司组织架构上赋予财务部为公司之采购监控部门的职能, 即财务部负责有关采购政策的制订和采购实务的监控工作. 管理当局明确授权: 财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必要的参予，并对不合理或不利于公司利益之采购事项否决或终止(有必要时, 报请总经理或管理委员会决定). 财务部设专职(本文中取名采购管理会计)分管采购控制工作, 此职位亦可由相应岗位兼任,并直接向财务经理负责. 财务部之采购监控工作直接向总经理负责. 　　二.建立和实施制度化的采购管理程序. 　　建立和实施制度化的采购管理程序, 这是采购管理工作有效进行的根本保证. 有法必依, 违法必究, 这是制度能切实贯彻执行的保证.只有制度化了, 才能在公司中用法治, 而不是人治. 采购管理程序主要包括以下方面: ① 规定采购条件. 明确采购人员对供给商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任, 并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的, 而且经查对无库存或库存缺乏以满足需要者. 采购物品必须适量, 不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的适宜单价, 而且力求是最低的单价. 执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格.大数量或高单价的物品采购必须有三家以上供给商报价选择, 并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认之供给商处购置, 即不适宜随意变更供给商. 已有之供给商处没有所需采购之物品, 或因单价及质量或因其他原因等因素, 可变更或选择新的供给商, 但应将变更理由及有关事项告知财务部并征得财务部认可, 同时向财务部提供[新增供给商资料卡片]、采购物品必须保证物有所值且物有所用, 即相同质量下的价格最优化是采购的前提. ② 明确分工. 公司下辖生产性原村料消耗的装配部和塑胶部等生产部门、工模材料消耗的工模部、总务维修及工程材料消耗的总务部、机械设备维修材料消耗的设备维修部、办公文具用品消耗的信息部、员工伙食消耗的人事部等诸多采购部门，为明确采购员的权利和责任, 使各采购活动有条不紊并将责任归落到人, 必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员. 采购人员必须是该种采购的内行者, 如原材料及辅助材料由生产采购部负责, 工程物资由总务部负责, 设备维修材料由设备维修部负责, 工模材料由工模部负责, 、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责. ③ 采购审批权限.所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行, 有效批准者是总经理.禁止未经批准的采购事宜,