2023年员工职业生涯规划与管理制度.doc

职业生涯规划制度 第一章 总那么 目的和依据 为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与开展，最大限度地开掘本公司的人才；规划公司员工的职业生涯开展，使员工开展与组织与公司开展保持一致。依据公司的有关规定，制定本管理制度。 相关释义 职业生涯规划与管理，是指个人开展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反响，使每位员工的职业生涯目标与公司开展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯开展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业开展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯开展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等开展的时机，促进员工职业生涯目标的实现。 根本原那么 员工的职业生涯规划应遵循以下原那么： （一） 系统性原那么：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯开展通道。 （二） 长期性原那么：员工的职业生涯开展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三） 动态原那么：根据公司的开展战略、组织结构的变化与员工不同时期的开展需求进行相应调整。 工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、主管人员和行政部，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下： 员工本人的责任 1. 进行自我评估。 2. 设定个人职业生涯开展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3. 制定相应的行动方案，并在实践中不断修正。 4. 具体执行行动方案。 主管人员的责任 1. 充当员工职业生涯规划的参谋，为其职业目标的设定和行动方案的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。 2. 对员工的绩效和能力进行评价，并反响给员工本人，帮助其制定进一步的行动方案。 行政部责任 1. 制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。 2. 对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。 3. 向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业开展路径。 4. 及时向员工传达公司的职位空缺信息。 第二章 职业生涯规划的组织管理 管理制度 员工的直接上级即主管人员为自己的职业开展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，那么新的主管领导为辅导人。 第一条 行政部应同员工的主管人员一起为员工建立职业开展档案，其中包括员工职业生涯规划表〔见附录1〕、员工能力开发需求表〔见附录2〕和历年的考核评价表。职业开展档案一式两份，员工本人一份，其主管人员一份。 第二条 行政部及主管人员应指导员工填写员工职业生涯规划表，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业开展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。 第三条 行政部每年制定培训方案及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按员工手册中培训管理制度执行。 第四条 行政部每年应同员工职业开展辅导人一起对员工职业开展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升时机、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段开展建议，指导员工对职业开展规划做出修正。 第五条 员工职业开展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来开展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。 第六条 实行新员工与主管人员谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人开展方向，大致明确职业开展意向。 行政部应跟踪催促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总 第三章 员工个人职业生涯规划 3.1 根本规定 第七条 行政部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。 第八条 员工职业生涯规划按以下四个步骤操作： 自我评价→现实审查→目标设定→行动规划 第九条 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到： 1. 职业讨论并未暗含承诺或担保。 2. 员工的开展直接取决于公司的需要和时机，以及员工自己业务技能水平。 3.2 具体操作程序 第十条 进行自我评价 1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的开展方案，评估个人的职业开展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。 2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式： (1) 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 (2) 自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。〔模板见附录3〕 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善时机和改善需求。 (2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 第十一条 进行现实审查 1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升时机、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。 2. 现实审查中信息传递的方式： (1) 由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成局部，与员工进行沟通。 (2) 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 (3) 所有的交流信息均应记载在员工职业开展档案中。 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。 (2) 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期开展规划相匹配之处与员工进行沟通。 第十二条 确定职业开展目标 1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。 2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业开展档案。 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。 (2) 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。 第十三条 制定行动规划 1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 2. 行动方案的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会，获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。 (2) 公司的责任：人事专员确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。 第四章 职业开展通道 4.1 根本规定 第十四条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升时机，给予员工充分的职业开展空间。 第十五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立两个职系。即：管理职系、技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续开展的职业开展通道。 1. 管理职系：适用于公司综合管理、专业管理、技术管理、生产管理和销售管理岗位的员工。 2. 技术职系：适用于公司在调研、工程、开发、基建等领域的技术研究开发、技术效劳和技术监督等岗位的员工。 第十六条 公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重开展通道。 第十七条 每一职系对应一种员工职业开展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升时机。 第十八条 考虑公司开展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换时机，即技术岗位员工有时机转换到管理岗位、操作岗位员工有时机转换到技术岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。 第十九条 在员工选定的职业开展通道内没有晋升时机的时候，公司将为绩效好、有开展潜力的员工提供工作轮换的时机，使他们有时机到不同岗位或核心岗位工作，让他们承当更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有时机奉献他们的价值，并为公司储藏人才。 第二十条 培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。 第二十一条 主管人员有义务将接替方案的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。 第二十二条 公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于： 1. 他们自己的绩效。 2. 他们能力的提升水平。 3. 职位空缺情况。 4. 公司组织规模的扩大和业务的扩张。 每年考核结束后，行政部应和主管人员一起，对每个岗位的接替方案做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。 第二十三条 内部晋升的条件 同时满足以下条件的具备内部晋升资格： 1. 任公司低一级职务一年以上； 2. 连续四个季度绩效考核成绩在优秀以上； 3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有开展潜力。 第二十四条 内部晋升的程序 当管理岗位出现空缺时，人事专员应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写内部晋升申报表〔见附录4〕，报公司副总裁及总裁审批。 第五章 员工开发措施 第二十五条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。 第二十六条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立。 第二十七条 培训 1. 包括专门为公司员工设计的公司外培训方案和公司内培训方案；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训方案。 2. 公司针对不同人员采取不同的培训方案： (1) 新进员工：专业开发方案。为特定的职业开展道路做好准备。 (2) 管理人员：核心领导能力方案。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。 (3) 高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列方案。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户满意能力等。 3. 培训的具体实施按粤邕公司培训管理制度的规定实施。 第二十八条 绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反响；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反响，帮助制定改善绩效的行动方案，并持续进行跟踪。 2. 员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反响，帮助员工改良绩效，持续提高能力。 3. 绩效评价的具体操作按粤邕公司绩效考核管理制度执行。 第二十九条 工作实践 员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等 1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；接触新类型的工作等。 2. 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的时机。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；经验与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所存在的关系。 3. 工作调动：