对构建企业人力资源绩效管理体系的思考_杨轶.pdf

人 力 资 源 对构建企业人力资源绩效管理体系的思考杨 轶（北京建工路桥集团有限公司，北京）摘 要：面对激烈的市场竞争环境，企业在生存与发展的过程中，愈加认识到人力资源绩效管理的重要性。然而，从以往的人力资源绩效管理实践中可以看出，只有当企业优先构建起一套健全完善的人力资源管理体系，并且在应用过程中对其进行持续不断的优化改革，才能真正发挥这一管理机制的核心作用与价值。文章分析了构建企业人力资源绩效管理体系的必要性、构建原则以及当前现状，之后针对具体的构建策略以及各种现存问题的解决途径进行了相关探究，希望所述观点及建议能够给大家带来有价值的参考。关键词：企业；人力资源；绩效管理；体系构建中图分类号：文献标识码：文章编号：（）对现代化企业而言，借助绩效管理模式提升人力资源管理水平、激发员工积极具有较强的可行性与必要性。但是，有企业在构建自身人力资源绩效管理体系的过程中，由于缺乏相关理论知识与实践经验作为支撑，时常遇到一些阻碍问题，致使绩效管理机制不够科学完善，难以在管理实践中取得理想的成效，从而在一定程度上阻碍了企业人力资源管理成效的提升，更不利于企业健康平稳发展。因此，有必要从理论与实践相结合的角度出发，针对企业人力资源绩效考核体系构建策略进行系统化研究，力争为企业发展创建一个良好的员工管理机制。一、构建企业人力资源绩效管理体系的重要意义不论对何种类型的企业而言，一套科学完善的人力资源绩效管理体系，都可以发挥出激发员工工作积极性、提高责任心、约束与规范员工行为、挖掘员工及团队潜能等一系列积极作用。也只有这样，才能使企业当中的有形资产、无形资源、利润空间以及其他潜在价值得到持续不断的增长，帮助企业实现真正意义上的可持续发展。然而，由于绩效考核这种人力资源管理模式在我国引进时间相对较短，与之相关的理论体系还有待于完善，可供企业借鉴的学习借鉴的经验积累还不够丰富。在这处情况下，很多企业在构建绩效管理体系时，时常因为概念不清、理解不够深入、急于求成、缺乏经验等原因导致绩效管理体系不具科学合理性或者可操作性。有些企业甚至照搬其他企业的绩效管理模式，在生搬硬套的过程中遇到重重阻碍，最终不但汉有发挥出绩效管理的核心价值，甚至伤害了部分员工的情感，导致员工与企业之间陷入紧张的氛围之中，这显然不处于企业的健康发展，更给社会环境带来不和谐因素。因此，企业在构建绩效管理体系时，从满足企业个性化发展需求为目标，将各项绩效管理措施与企业发展目标、综合宗旨、用人理念以及人力资源管理实际相结合，创建一套极具企业特色的绩效管理体系。只有这样，才能实现绩效管理效能最大化，在推动和保障企业永续、健康发展的同时，帮助员工实现职业梦想与人生规划，与社会与经济发展做出积极贡献。二、构建企业人力资源绩效管理体系的基本原则由于构建企业人力资源绩效管理体系既存在一定的内在规划，又具较强的企业个性化色彩。所以，作者简介：杨轶（），女，汉族，吉林公主岭人。主要研究方向：人力资源。人 力 资 源 在构建这一体系的过程中，需要遵循以下基本原则：第一，一致性原则。在制订绩效管理目标及相关管理工作规划时，必须与企业的发展目标高度调统一，各项绩效考核工作与企业发展方向相一致。第二，差异化原则。人力资源绩效管理需要覆盖企业所有层级、部门及岗位，这就意味在构建绩效管理体系时，需要依据各层级、部门及岗位的特点及性能制订不同的考核指标与考核细则，还要避免在考核管理体系中存在模棱两可、模糊不清等问题。只有做到公平合理，才能以理服人。第三，实效性原则。在构建企业人力资源绩效管理体系时，要充分结合员工的心理需求制订相应的激励措施。比如，连续三个月考核排名领先者，除了足额发放绩效资金以外，还要额外给予一些嘉奖，力争最大限度发挥出绩效管理在激励员工、鼓励团队士气中的实用功效价值。第四，规范化原则。在构建企业人力资源绩效管理体系时，凡是在国家劳动法及各地方劳动法规当中有法可依、有章可循的事项，均要严格执行相关法律要求，不得依据企业意愿随意侵害员工合法权益，确保企业人绩效管理体系始终处于法架框架之中。三、构建企业人力资源绩效管理体系的现状问题（一）绩效管理体系不够完善从当前的企业人力资源绩效管理体系构建情况来看，还存在诸多不完善之处，时常在面绩效考核过程中暴露出一些漏洞问题，导致很多工作无法正常推进，员工针对绩效考核过程、考核结果所提出的质疑无法得到及时有效、规范合理的解决，甚至在员工与企业之间引发不必要的矛盾纠纷。究其原因，主要因为企业在构建企业人力资源绩效管理体系时，并没有针对自身实际情况进行全面深度的探析，致使绩效管理机制与企业实际情况不符。还有一部分原因是人力资源管理人员专业化程度或者工作经验不足，对绩效考核的核心价值与应用机制缺乏深层次的认知，更没有严格遵循绩效考核的应用原则，致使绩效考核工作时常面临各种阻碍问题。（二）绩效管理方式过于粗放事实上，在企业人力资源管理工作中运用绩效考核机制，事关企业经营发展、业务活动、内部沟通、资源共享等方方面面，这对绩效考核工作的细致程度具有相当高的要求。但是，当前很多企业的人力资源绩效管理模式都较为粗放，致使一些本应当纳入绩效管理体系当中的人、事、物都处于在无人问津的状态之下；或者因为绩效考核工作不够细致，导致员工所提出的请求或者质疑均无法得到及时反馈。久而久之，就会导致员工对企业人力资源管理工作产生不满，甚至对企业用人机制产生怀疑，不但不利于员工工作积极主动性的提升，还难以保证员工队伍的长期稳定性。（三）绩效考核指标不够合理人力资源绩效考核指标是否具备较强的科学合理性，直接关系到绩效管理的公平性。但是，有些企业在制订绩效考核指标时，采用“一刀切”的做法，导致针对不同工作性质、强度、难度与风险程度的岗位人员开展绩效考核时，采用同一种考核指标。在这种情况下，极有可能造成那些承担较强专业性、风险性工作的员工认为绩效考核结果不够公平合理；外加人力资源部门与员工之间缺乏良性沟通，导致绩效考核管理工作难以得到有效推进，更无法收到理想成效，甚至可能造成专业性人才流失。（四）绩效考核结果缺少反馈只当有绩效考核结果能够及时在员工与企业之间进行反馈，才能在企业人力资源管理工作中发挥出约束、激励、指导等一系列作用。但是，在有些企业人力资源管理工作中，对绩效考核缺少反馈机制。具体表现为员工无法及时了解自己当月绩效考核结果，而人力资源部门很少与员工围绕着绩效管理进行沟通，致使企业不了解员工对绩效考核的感受、评价以及价值定位。由于双方之间缺少必要的交流与反馈，致使绩效考核工作不具透明性与实效性，致使绩效管理工作流于一种表面形式。四、企业人力资源绩效管理体系的构建路径（一）提高绩效管理体系完善性首先，建立起先进的绩效管理理念。从企业高层管理者这一层级开始，要从思想观念上树立起实事求人 力 资 源 是、因地制宜、以人为本的绩效管理传理论，充分认识到绩效管理在企业发展中的重要性，进而率领人力资源部门全面了解企业员工队伍现状，制订绩效管理前期准备计划，明确管理目标，以便于绩效管理工作的顺利启动，为构建企业人力资源管理体系创造良好开端，确保后续工作的有效开展。其次，选用适合的绩效管理方式。在这个过程当中，人力资源部门一方面要结合企业自身经营性质、经营现状、行业发展趋势、用人理念等具体情况，另一方面要针对企业人力资源管理需求、发展方向、提升空间以及每一名员的学历、职位、工作经历等方面进行深入细致的思考，还要保证绩效管理工作的全面性，将企业中高层领导、同事以及基层员工全部纳入考核体系当中，在此基础上，针对不同的工作岗位制订相应的绩效管理模式。如有些企业采用 度考核法，该方法是从上级领导、平级同事、下级员工和客户这几个群体着手，针对被考核者的工作态度、工作业绩、业务能力和职业素养等方面进行量化评分，再依据各考核主体的权重比例针对量化分析进行换算与累计，最终得出每一名被考核对象的绩效考核结果。有些企业采用关键事件法，该方法通常由企业中高层管理团队针对员工对企业贡献程度或者利益损害程度进行量化评分，由此得出绩效考核结果；之后，针对绩效考核结果的合理利用。人力资源部门负责人再针对全体员工的绩效考核结果进行客观分析，以便于有时掌握现阶段人力资源基本情况，考虑下一步如何更加高效的利用人才、培养人才，并且有针对性的制订人才引进标准，从源头上提高员工队伍质量。最后，绩效管理与薪酬管理的高效结合。具体而言，就是采用效率计薪的方式，对那些绩效较好、量化评分较高的员工，制订一个相对较高的薪酬标准，反之则低。通过这种激励措施，激发员工的工作热情与内在潜力。除此之外，企业还有必要推出与绩效管理相本的岗位责任掉与奖惩机制。岗位责任可以提升员工行为规范与责任意识，明确各岗位工作要求与质量标准，而奖惩机制可以一步发挥出约束管控作用，与绩效管理形成合力，共同促进人力资源管理成效的提升。（二）提升绩效管理精细化程度首先，加强与员工之间的沟通交流。人力资源部门要与员工之间建立起良性沟通机制，及时了解员工对绩效管理工作的接受、理解以及认可程度。因为即使企业已经面向全体员工开展了相关培训讲座，可能仍有个别员工对某些绩效管理实施细则存在误解。通过人力资源负责人与员工之间一对一的面谈沟通，可以加深员工对企业实施绩效管理的认同感与配合度。在双方沟通交流的过程中，人力资源部门负责人还要广泛征集来自员工群体的合理化建议，认真倾听员工心声，以便于及时发现并且校正绩效管理工作中的偏差与不足，避免出现绩效考核信息传达不及时、数据失真等漏洞问题。其次，持续完善企业绩效管理文化。通过开展这项工作，可以为企业实施绩效管理创造一个良好的运行环境，使绩效管理工作获得更大的支持与促进。在具体工作中，需要从企业发展理念和管理理念这两个层面着手，搭建绩效管理企业文化基础框架。比如人力资源部门基于企业用人理念以及人才培养理念，为那些在绩效考核中表现突出的员工量身定制职业生涯发展规划，并与员工之间进行深层次的沟通，为其指明今后的奋斗目标。通过这种方式，激发员工内驱力，使其不断突破个人业绩。这样既避免埋没人才，助力其实现个人职业梦想，还可以让有能力、有才华、有抱负的员工为企业发展做出更加积极的贡献，推动企业的永续发展。另外，还可以通过线上、线下等途径在员工群体中开展民意调查，了解和关注员工对绩效管理的感受，为进一步完善绩效管理体系提供重要参考依据，不断提升绩效管理的实效性与适用性。（三）合理制订绩效考核指标企业人力资源绩效管理能否发挥出激励、约束以及指导中工的作用，在很大程度上取决于绩效考核指标的科学合理性。基于这一认知，企业人力资源部门负责人要结合绩效评估方法、权重分配、员工工作性质、权责范围等方面入手，进行绩效管理指标卡的设置。在此项工作中，首先要明确所有绩效考核对象现阶段的工作职位、岗位性质、工作量、工作难度、人 力 资 源 专业要求以及风险系数等要素；之后，结合本企业、所处行业的具体情况，针对不同部门、不同岗位人员制订相应的绩效考核指标。以内勤行政人员和驻外销售人员为例，前者要突出出勤率、工作效率、完成质量、工作态度等方面的考核，而后者则要加大销售任务完成情况、市场开拓进度、上下游客户反馈情况等方面的考核权重。也就是说，针对不同工作性质的人员，要制订不同的考核侧重点，还要针对各层级量化评分人员的权重比例进行科学计算。只有这样，才能保证绩效考核的公平合理性，确保其激励与管控作用的有效发挥，并且使那些优秀员工在完成绩效考核指标的同时，获得优于其他同行业或者竞争对手的薪酬收入，在内心当中生成更强的优越感、幸福感与满足感，形成更加强大的工作动力。（四）完善绩效管理反馈机制企业人力资源绩效考核结果不仅与员工薪酬福利、岗位调动等重要方面紧密相关，还关系到绩效管理工作的公平公正与真实客观性，关系到员工对企业的信任与认可程度。因此，每一次绩效考核结果都要明确先知员工。如果员工对本次绩效考核结果提出质疑，可以向人力资源部门进行咨询或者申斥，以示企业对员工劳动权利的尊重。如果经人力资源部门调查取证之后，确实存在人为计算失误、量化评分不合理等问题，需要针对之前的考核结果进行重新修