软考高级优秀论文(十大知识领域各一篇).pdf

第第 1 篇篇论信息系统项目的整体管理【摘要】2016 年 7 月，我参加了市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块，建设费用 780 万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理,主要从以下几个方面进行了阐述:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等内容，有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。【正文】市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为 780 万元，其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构，可实现 B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release 1），数据库采用 Oracle11g。由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等），参与的项目成员多（高峰时达到 60 人，我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组（四个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的整体管理整体管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的整体管理整体管理进行重点讨论。一、制定项目章程一、制定项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档。我公司中标该项目后不久就发布了该项目的项目章程，对项目的目标、范围、概要里程碑、概要预算等作出了要求，并任命我为该项目的项目经理。之后由公司领导召集市场、软件开发、系统集成、售后维护、采购等部门人员以及客户方项目负责人召开了启动会。会上，公司领导授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。项目启动后，我邀请客户方、监理方、各子项目负责人（我把项目组分成了硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组等四个小组，QA、配置管理员等直接由我管理）、技术骨干确定了大致的项目范围，也就是明确该项目需要开展哪些工作，需要提交哪些最终和阶段交付物，并确定了它们的大致提交时间。二、制定项目管理计划二、制定项目管理计划根据我的经验，制定一个好的项目管理计划是管理大型复杂信息系统项目的关键，正所谓谋定而动。在该项目一开始我将主要时间和精力用在项目管理计划制定上，我组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招投标文件和项目范围说明书（初步），搭建了项目管理计划主干计划，对项目的总体任务目标、整体进度安排、项目中存在的主要约束等进行了规划。然后由各小组各自负责，分别编制子项目的计划。由于该项目涉及面广、业务覆盖面大、任务复杂，我们反复了几次，才理顺了整个项目计划各个部分之间的一致性和合理性。然后我们组织项目组其它计划的编制人员，如质量管理员、测试经理、配置管理员、项目实施经理等在主干计划指导下依据公司的模板制定了项目质量管理计划、项目测试计划、项目配置管理计划、项目实施和培训管理计划、项目试运行和验收管理计划等子计划。然后我们把这些子计划整合到项目管理计划主干计划中，经过几次调整，第一版项目管理计划终于制定完毕。三、指导与管理项目工作三、指导与管理项目工作指导与管理项目工作就是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中所定义的各项工作并提交项目合格交付物的过程。项目管理计划及其子计划解决了“如何做”的问题，而指导与管理项目工作就是解决“做得好”的问题。为了让人人都能做好自己的工作，并发挥团队的力量，产生 1+12 的效果，我采用了如下一些措施：首先首先，我高度重视计划的宣贯和执行，我组织项目组所有成员认真学习项目管理计划，要求他们必须从全局上了解项目的总体计划。在此基础上要求人人都要清楚自己的工作在整个计划中的位置和作用，明白自己工作的标准。如果发现有人没有达到所要求的做事标准，则要求小组负责人组织业务培训，直至胜任工作。其次其次，我特别注意培养和塑造一种团队协作的文化。虽然也认可少数成员的突出作用，但更多的是强调团队的集体成绩，使大家在潜意识中产生为团队成绩而努力的愿望。再次再次，在项目执行过程中，我努力将管事和管人相结合。一方面，利用我丰富的项目经验为大家做好工作提供力所能及的指导，同时也注意观察项目成员的思想动态，发现工作表现深层次的原因，力争治标又治本。四、监控项目工作四、监控项目工作监控项目工作就是将项目的执行情况与计划进行比较，发现偏差过大，及时采取纠偏措施的过程。在该项目中我主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控。我们一般是每 2 周进行一次挣值分析，将 PV（计划值）、AC（实际值）和 EV（挣值）绘制成“S 曲线”，并根据 PV、AC 和 EV 及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施，本项目我们采用过的成本控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=200 万元，AC=190 万元，EV=180 万元，计算得出 SV=EVPV=180200=20 元，CV=EVAC=180190=10 万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整，增加活动进行的并行度等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。另外，其它方面的工作我们是通过每周例会的方式进行监控的。我们每周五下午召开项目例会，在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等，会上大家对存在的问题进行分析，提出改进建议，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效地保证了项目工作的可控。五、实施整体变更控制五、实施整体变更控制实施整体变更控制是审查针对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更请求，批准或拒绝变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。这一过程是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的风险。因而，对变更控制管理得好坏直接关系到项目能否成功，对于这一点通过我们与客户的深入沟通，客户最终与我们达成了一致的认识，我们和客户共同制定的项目变更控制管理办法说明了这一点。在该管理办法中，明确了什么样的变更需要什么的人批准，进行变更需要按照什么流程等。在项目进行过程中，虽然有不少甲方的人员提出了一些无理的变更，但由于有双方领导签字的变更管理办法，比较容易化解这些人由于没有按照其要求进行变更而产生的怨气。同时遵循规范的流程进行变更，也避免了一些双方无谓的争执。六、结束项目或阶段六、结束项目或阶段项目收尾是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的过程。在本项目中，考虑到这是一个大型复杂项目，根据公司的要求，我们切实进行了项目收尾相关工作，主要包括：资料及维护工作移交我公司售后部门（客户方面的资料已在验收的时候移交），对售后人员进行了培训，组织项目组成员评估项目完成情况和质量，撰写项目经验教训总结，结清所有合同涉及的款项，召开完工会并请公司领导参加，对本项目中表现突出的员工进行了表扬和奖励，公司还安排了一场庆功宴，然后遣散了项目组成员，对于表现特别出色的员工公司给予了升职。通过项目管理理论知识的有效运用并有效践行大型信息系统项目的一些最佳实践，“智慧物价”信息综合管理平台系统于 2017 年 6 月 6 日全部上线并顺利通过了用户验收，在协议规定的日期前两周左右圆满完成了各项任务。截止目前系统已经正式上线并运行了 5 个多月的时间，运行状况良好，得到用户的一致好评。我总结了如下几条经验：把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上；建立项目的内部管理团队，实现分级管理，但必要时，也要深入一线了解项目的具体情况；重视与干系人的沟通，对内多向公司领导汇报项目工作，对外多与客户关键人交换意见；建立起各方（公司内部职能部门、外部客户单位、设备供应商和外包商等）的协同工作机制和规则，用机制和规则来推动各项工作的开展。然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但在整合管理方面，也存在着一些问题，如：制定计划过程中项目成员参与不够，虽然我自己很重视计划，但制定出来的计划团队成员不一定认同，因为唯有参与才有认同。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。第第 2 篇篇论信息系统项目的范围管理【摘要】2016 年 7 月，我参加了市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块，建设费用 780 万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围等内容，有效提高了范围管理水平，满足了项目干系人需求和期望。【正文】市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为 780 万元，其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构，可实现 B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release 1），数据库采用 Oracle11g。由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等），参与的项目成员多（高峰时达到 60 人，我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组（四个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的范围管理范围管理进行重点讨论。一、规划范围管理一、规划范围管理凡事遇则立，不预则废。进行项目的范围管理也是如此。项目启动后不久，在了解项目初步范围的基础上，我就组织项目成员制定了一个大致的项目管理计划，然后和项目组一起，在项目管理计划的总体轮廓下，依据该项目的章程和项目的初步范围，制定了项目范围管理计划（初稿），为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制定的范围管理计划的大致内容是：如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行 WBS 的分解。二、收集需求二、收集需求在定义范围方面，我花了相当多的时间和精力，目的就是要把项目需求这一源头搞清楚；在调研需求和定义范围过程中，我们主要采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。初期我们主要采用访谈和会议，我将分析人员分成几个小组，每组 2-3 人，各小组根据区域划分深入市局各科室和区县物价局，与一线科员进行深入交流，了解他们的工作过程、存在的问题，以及他们对未来系统的期望等，每个地方驻点一周，每个地点驻点完成后要提交一份调研报告给我，每周（一般是周一早上）所有系统分析人员要召开一次碰头会，总结和交流需求调研的情况，会后形成汇总的需求调研报告。第一轮调研工作完成后，我们形成了项目范围说明书（初步），然后我组织开发人员根据初步的范围说明书开发出系统原型，再由分析人员到各单位向系统未来的使用人员进行演示，进行了第二轮的需求调研。客户在这一轮的需求调研中表现出了较高的积极性，提出了很多建设性的意见，我们汇总这些意见后形成了项目范围说明书（2.0版）。三、定义范围三、定义范围根据 2.0 版的范围说明书，我再次组织开发人员进行原型开发，如此反复了几次之后客户对系统的需求基本定下，我找建设方的项目经理和分管领导对项目范围说明书进行了签字确认，后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改了。同时我们也编制了一份系统需求规格说明书，作为项目组内部设计及后续开发、测试等的依据。在项目范围说明书中我们以客户能懂的语言描述了系统所要实现的功能、项目过程中需要提交的交付物、项目的验收标准、约束假设条件和项目的进度里程碑等。另外，我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些交付物也进行了明确说明。四、创建四、创建 WBSWBS项目范围说明书得到用户确认后，我们进行了 WBS 分解。WBS 的分解是一项非常重要的工作，好的 WBS 结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。由于WBS 分解涉及到将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权，我让小组的组长和骨干成员都参与到 WBS 的分解中。实践证明这样做既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际水平，又能得到他们最大程度的认同。我们进行 WBS 分解时制定了如下原则：在各层次上都保证项目的完整性；一个工作单元只从属于一个上层工作单元；相同层次的工作包应有相同性质；工作单元应便于进行进度和成本的控制；工作包一般不大于 80 小时；采用滚动规划，不求一次把所有工作包都分解出来。据此我们的 WBS 分成四层，第一层是按照子系统划分的，包括十四个子系统和项目管理；第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。对于 WBS中工作单元的细节信息，我们在 WBS 字典中加以描述。WBS 分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现项目范围说明书中存在较多不明确的方面，通过 WBS 分解而得到明确。WBS 分解工作完成后，项目范围基准就确定了。五、确认范围五、确认范围项目可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内部先对其进行评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一道按范围基准、质量标准等要求进行确认范围（即验收）。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部确认范围的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一般通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。在确认范围时，对于局部确认范围，我们主要是邀请客户方、监理方参与评审和测试；对于全局确认范围，主要是由客户方邀请第三方（按照该市政府的规定，为市电子政务项目专家组）进行评审。六、控制范围六、控制范围控制范围就是监督项目的范围状态，管理范围变更的过程。该项目用户范围广、功能多（涉及建设方工作的几乎所有领域）的特点决定了该项目在开发过程中避免不了范围的变更，在项目一开始我就很清楚，如果不做好范围的控制，该项目很难在合同规定的时间内完成，预算也必然超支，所以项目一开始我就高度重视范围的控制工作。开始时我主要是在与客户签订的合同上下功能，将经过客户方确认的项目范围说明书作为合同的附件附上，同时在合同正文上明确范围变更的审批权限（即 CCB 由哪些人组成）和变更进行的流程；在项目进行过程中，果然有很多人提出这个那个新需求，要求添加进去，我让他们提交书面申请，说明经过批准之后才能实施，开始的时候很多人认为我们很难讲话，开始不配合工作，我拿出很多时间与他们沟通，说明这样做是为他们好。经过苦口婆心的说明，部分客户有所好转，但有部分客户很难讲话，我的工作一度陷入困境，这个时候我一方面对哪些“刁难的人”采用刚性的合同来“说话”，但更多的还是用“柔性”的沟通来解决存在的问题。功夫不负有心人，到项目结束的时候，大家都理解了我的做法，说我“做事很稳，有路数”。市“智慧物价”信息管理系统项目于 2017 年 6 月 20 日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的日期前 10 天左右圆满完成了各项任务，至今已运行 5 个多月的时间，运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的范围管理中，我总结了如下几条经验：事先要有明确的计划作为指导；关于范围控制方面，一定要在项目正式开始前与用户就变更的审批权限和变更的流程达成一致意见，最好能写进合同中（或签订补充协议作为合同的一部分），在项目进行过程中一定要严格按照变更的规定流程进行，要死死的扛住，多用沟通来化解客户的不理解；必须在项目范围说明书上多花一些时间，比如，把范围确认（验收）的标准事前就在项目范围说明书中尽量说明清楚，并且经过客户确认，这样可以避免客户当事人（特别是政府部门的人）“不敢轻易签字”的问题；WBS 的分解最好让执行候选工作任务的当事人参与，因为唯有参与，才有认同。项目虽然取得了不错的成绩，但也存在需要改进的地方，如：对项目边界之外可能会有哪些工作描述得还是比较粗糙，如果能在范围说明书中对不应该包括在项目范围之内的工作描述得更细一点，就可以很轻松地排除客户的一些变更要求，避免一些无谓的争执；在范围确认环节，常常因为客户忙，不能及时参与而耽误了不少时间，对于这个问题，应该找客户方的领导，让领导清楚地知道，客户方的项目经理是需要投入很多时间在该项目上的，让客户方的项目经理专职（基本上很难）或将项目的工作纳入其主要（至少也是重要）工作事项和绩效考核中，这样项目经理才有时间和积极性参与到项目中。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。第第 3 篇篇论信息系统项目的进度管理【摘要】2016 年 7 月，我参加了市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块，建设费用 780 万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的进度管理进度管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源活动资源、估算活动持续时间估算活动持续时间、制定进度计划制定进度计划、控制进度控制进度等内容，有效提高了进进度度管理管理水平，满足了项目干系人需求和期望。【正文】市物价信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为 780 万元，其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构，可实现 B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release 1），数据库采用 Oracle11g。由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等），参与的项目成员多（高峰时达到 60 人，我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组（四个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的进度管理进度管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的进度管理进度管理进行重点讨论。一、规划进度管理一、规划进度管理项目的进度管理是项目管理中的最大难点。在项目具体管理过程中，我根据项目实际情况，遵循进度管理的主要方法，对项目活动进行了定义、排序、资源估算、历时估算，然后制定了项目进度计划，并在项目执行过程中，对项目的实际进度进行监控，发现与计划之间存在偏差，及时采取措施进行纠正，或进行进度计划调整，使得项目的进度始终是可控的。下面具体介绍我的实际做法。二、活动定义二、活动定义活动定义是识别为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。我们在完成项目范围说明书和 WBS 分解之后，在项目管理计划的指导下开始着手活动定义工作。我组织项目组成员本着谁负责谁进行分解的原则，对 WBS 中近期要完成的工作包进行分解，得到可以具体完成的活动。然后汇总形成文档，即项目活动清单。采用滚动规划的方法，随着项目的进展，项目活动清单也逐步清晰完善。三、排序活动顺序三、排序活动顺序有了项目活动清单，我组织项目组成员采用紧前关系绘图法、确定依赖关系、进度网络模板等工具和技术制定出项目进度网络图。在这一过程中最关键的就是确定各个活动之间的相互关系，能并列的则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖关系和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。例如，在本项目中，开发 WEB 系统的小组和开发手机客户端的小组所进行的活动既相互独立有相互依赖，因而可以并行进行，但在某些时间点上又存在约束关系，一些在手机上实现的功能要等 WEB 系统完成后才能进行，我们经过几次反复调整之后才得到较为合理的网络图。四、估算活动资源四、估算活动资源对于活动资源的估算，我们主要是通过专家判断和历史项目类比的方法进行的。对于活动清单中的活动，我们组织项目组内有经验的人员参考公司以往项目的数据，先对其工作量进行估算，再根据总工期依据项目网络图中的相互依赖关系，并考虑风险因素，倒推出活动需要的时间，再根据人员的劳动生产率，计算出活动需要的资源数量。五、估算活动持续时间五、估算活动持续时间对于活动持续时间的估算，根据我们项目实践经验，它与活动资源估算常常是结合在一起进行的，在进行估算的时候，需要综合考虑时间的限制和资源的限制，平衡好活动的资源需求和时间要求。比如，当时间要求已确定的时候，就要更多考虑的资源的需求；当资源是给定的时候，就要估算时间需求；当二者都是限定的时候，就要考虑赶工等方法，以保证时间要求。所以，活动需要的时间和活动需要的资源是相互依赖的关系，需要在实践中根据实际情况灵活加以考虑。当然，在活动的工作量和资源都确定的情况下，活动需要的时间仍然存在不确定性，我们一般通过活动历时的三点估算法进行估计，以求得尽量符合实际的活动历时。六、制定进度计划六、制定进度计划我们知道，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。在本项目中，如何制定一个符合实际、切实可行的进度计划是我感觉困难的问题，通过有效运用资源平衡（即合理调配人力资源）以及模拟技术，较好地解决了问题。在前期项目进度管理的基础上，我们综合分析项目活动顺序、持续时间、资源需求、制约因素等，利用蒙特卡罗模拟技术对项目的总工期进行了反复的模拟（我们采用的是 Crystall Ball 软件工具以及 MATLAB 编程进行模拟的）。我们对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞后量等方法的综合运用，最终确定了最优的时间进度计划方案。然后据此利用 Project 软件制作了一份项目活动起止时间表，绘制了项目进度甘特图，同时绘制了项目进度模拟的正态分布图，标出了 95%的置信区间。时间表和甘特图就成为了该项目的进度基准。七、控制进度七、控制进度控制进度是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。在本项目中，对进度进行有效控制是我感觉困难的又一个问题，通过不折不扣地运用前人总结出来的看起来很繁琐的需要日复一日重复做的工作跟踪甘特图法和挣值分析法，较好地解决了该问题。我要求每个小组内部所有成员，每日下班前将工作完成情况汇报给本小组负责人，由小组负责人整理出当日小组的整体工作完成情况，画出跟踪甘特图（在原计划甘特图横线下方画出实际进展的横线），并邮件发送给我，我每日进行跟踪。每周我们召开一次周例会，各小组汇报本周工作进展，也用跟踪甘特图进行展示。每两周我们进行一次挣值分析，将 PV（计划值）、AC（实际值）和 EV（挣值）绘制成“S 曲线”，并根据 PV、AC 和 EV 及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的进度控制措施。本项目我们采用过的进度控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。当然，如果确属计划制定不够合理，我们会通过变更控制流程申请对进度基线的变更，以保证进度基线始终对进度的控制具有指导作用，本项目我们共计进行了二次进度基线的变更。另外，对于一些重要的里程碑或阶段，我们都会根据项目当前的绩效，对完工时间进行预测，并写入绩效报告中及时通知干系人，以利于获取他们的支持。由此可见，进度控制也并不难，难的是日复一日地坚持做。市“智慧物价”信息管理系统项目于 2017 年 6 月 20 日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的日期前 10 天左右圆满完成了各项任务，至今已运行 5 个多月时间，运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的进度管进度管理理中，我总结了如下几条经验：计划，计划，再计划，项目经理一定要把计划工作做实，项目进度计划的制定不是一蹉而就的，它是动态的过程，需要在整个项目进展的过程中不断地修正，只有这样才能使计划符合实际，也才能对进度的控制发挥真正的作用，使得进度真正受控；进度控制说难很难，说不难也不难，其实进度控制没有什么特别好的方法，就是前人在大量实践中总结出来的哪些东西，比如挣值分析法，你照着做就行，要说难，难的是“坚持”二字；进行进度管理好比打仗，要在战略上藐视，在战术上重视，比如，活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度绩效信息的收集、进度纠偏措施的制定等，这些都是战术活动，丝毫不能懈怠，必须慎之又慎，反复权衡，追求最佳方案，这样才能取得战役最终的胜利。然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但在进度管理方面，还是存在一些不足，比如：在进度计划制定方面，项目组成员参与的深度还不够，宣贯也不到位，致使部分成员对某些活动的进度安排不理解，认为不合理，执行起来有点抵触情绪；在进度控制方面，有些纠偏措施制定得不是很恰当，比如，在项目进行到中期的时候，在一个里程碑点上，我为了确保整个项目在进度上与计划保持同步，我要求进行手机客户端开发的小组，对一个本来应该在 WEB 功能完成后才能进行的任务，提前进行开发，与 WEB 功能开发并行进行，结果二者不能很好衔接，手机客户端只好重新开发。总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。第第 4 篇篇论信息系统项目的成本管理【摘要】2016 年 7 月，我参加了市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等 14个业务管理模块，建设费用 780 万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于 2017 年 6 月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的成本成本管理管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划成本管理、成本估算、制定预算、控制成本规划成本管理、成本估算、制定预算、控制成本等内容，有效提高了成本成本管理管理水平，满足了项目干系人需求和期望。【正文】市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于 2016 年 7 月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为 780 万元，其中软件部分为 360 万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于 2017 年 6 月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358 投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用 J2EE 体系结构，可实现 B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用 eclipse（Helios Service Release 1），数据库采用 Oracle11g。由于该系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为一年），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括 12 个区县物价局的相关人员、运营商等），参与的项目成员多（高峰时达到 60 人，我将小组成员分为硬件集成部署组、数据中心组、软件开发组、平台测试组（四个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的成本管理成本管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的成本管理成本管理进行重点讨论。一、规划成本管理一、规划成本管理我们知道，项目成本管理就是对项目费用进行规划、估算、预算和控制，从而保证项目能在批准的预算内完成各项工作。因此，为了保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。而一旦预算超支，项目利润就会减少甚至根本没有利润。而企业是以赢利为目的的，如果企业利润很薄或没有利润，则企业的生存和发展无疑就会受到严重威胁。因此，对项目成本的有效管控是攸关企业生死的问题，非常重要。鉴于此认识，项目一开始我就高度重视成本管理工作，谋定而动，从制定成本管理计划开始，根据我对成本管理所需要的活动的理解，依据项目工作说明书和项目合同等文件，制定了成本管理计划，包括成本管理的基本流程、成本估算的方法、预算编制的原则、成本控制的方法和流程，以及成本绩效报告的格式和汇报频率等。我们制定的成本管理的基本流程是：第一步，项目经理组织成本估算。第二步，高层审批估算，确定预算，项目经理按进度计划分配预算形成成本基线。第三步，根据基线对成本进行控制。上述成本管理的三个过程相辅相成，既一环扣一环，又各有侧重点，都很重要，任一过程都不能偏废，都要做好，整个成本管理的工作才能做好，下面介绍我的具体做法：二、成本估算二、成本估算成本估算是指对完成项目各项活动所必须的各种资源的成本做出近似的估算。在制定项目范围说明书和工作分解结构的基础上，结合风险识别和风险分析的成果，基于项目活动清单我们对项目的成本进行了估算。对于需要采购的设备和软件我们根据投标时与厂商达成的采购价格计算，相对比较简单，我们核算出的成本为 120 万元。而对于软件开发部分，当初投标的时候，由于我公司在物价行业没有做过项目，没有先前开发的项目可以直接比较，结果是拿我公司在其它相近行业的项目来进行类比，估算出一个大致的开发成本，现在不能直接照搬，需要重新进行有根据的估算。我们知道，相对准确的项目成本估算是成本管理的基础，非常重要，这是该项目我们遇到的一个较大挑战。针对该项目的实际情况，我们最后采用了 IFPUG 功能点分析法，根据软件需求规格说明书及 IFPUG 功能点分析法的操作规程，估算要开发系统的功能点数，再从每个功能点的功能类型和复杂度两个维度，参考业界单功能点开发时长，测算出项目工作量。按照该方法，我们测算的项目软件开发工作量为 275 人月（该工作量通过了公司软件开发工作量评审小组的评审），人员平均工资按照财务部提供的数据为 8000 元/人月，计算得出的成本为 220 万元。根据我们的工程经验，结合本项目的风险特征，我们考虑了 10%的应急储备金和 5%的管理储备金，估算出软件开发部分的总预算为 253 万元。项目的总成本就是软件开发和采购部分的费用合计，为 373 万元，我们将最终的估算结果提交给评审小组进行评审，上报给公司领导审批。由于估算工作做得扎实，最后实际的成本仅仅超过了 4%。三、制定预算三、制定预算制定成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。由于成本估算工作做得比较细，评估依据也比较充分，预算顺利通过了公司项目工作量评审小组的评审和领导的批准