经销商跨越式增长的新出路：平台经销商.pdf

MONTHLY BLOCKBUSTER 93本期重磅前经销商的大环境是：互联网革命接近尾声，供应链革命大幕已经拉开。那么，到底是声称要干掉经销商的互联网对经销商的影响大，还是要绕过经销商的供应链革命对经销商的影响大？经销商的天花板以县市为基本单元的经销商体系，自2000年形成至今已经基本定型，大致有5种类型。仓配经销商：厂家订单+经销商仓配；品牌经销商：大牌带货+小牌赢利；品类经销商：建立品牌矩阵，做透一个品类；渠道经销商：专做一个或几个特定渠道；平台经销商：全品项，一站式供货。5种类型的经销商未来的出路以及发展的天花板同样已经定型。仓配经销商：高替代，无独立性，依附于厂家。不是独立经销商，完成厂家在渠道的特定融资和仓配职能。品牌经销商：小区域代理，发展规模受限。大品牌增长空间小，小品牌可能消失。品类经销商：只有长尾品类才适合，如休闲食品、调味品、冻品等。未来受硬折扣店影响较大。渠道经销商：经营渠道单一，非完整的目文|刘春雄经销商跨越式增长的新出路：平台经销商经销商要实现跨越式增长，只有找到突破天花板的模式，小幅增长无法抵消经营成本的快速增加。93本期重磅经销商要实现跨越式增长，只有找到突破天花板的模式，小幅增长无法抵消经营成本的快速增加。专家视角视听杂志订阅让行动者思考 让思考者行动94本期重磅经销商。平台经销商：全品项，全品牌，一站式，区域寡头。未来空间无限，而且可以跨区域发展。除极少数特别优秀的经销商外，品牌经销商的天花板已经很清晰：县级品牌经销商为5000万元，地市级品牌经销商为1亿元；省会品牌经销商为亿元。品类经销商天花板稍高。经销商要实现跨越式增长，只有找到突破天花板的模式。否则，小幅增长无法抵消经营成本的快速增加。供应链革命，绕过经销商如果经销商对供应链革命无感的话，讲一个话题就直观了：零食硬折扣店。今年，零食硬折扣店快速发展，对经销商、商超、批发市场影响极大，零食硬折扣店把渠道赢利能力最强的休闲食品这个大品类拿走了，对经销商营收影响极大，对其利润影响更大。有些经销商的品类组合赢利模式就缺了一大项。有经销商说，零食硬折扣店对自己的营收影响已达20%30%。目前，供应链革命表现为三大现象：自有品牌、硬折扣店、BC类店连锁化。如果加上平台经销商，就是四大现象。自有品牌目前呈爆发趋势。欧洲自有品牌占零售份额的38%。中国大型商超在做独立自有品牌，中小型商超成立了自有品牌联盟（如蚂蚁商联）。有些经销商也在做自有品牌。预计10年内，中国自有品牌可能占线下零售份额的1/3。硬折扣店也很火爆。硬折扣，就是不打折，直接便宜，有超级性价比，便宜到极致。零售硬折扣店只是中国硬折扣店的一个突破口，未来将呈燎原之势。如果说零食硬折扣店还只是垂直折扣店的话，未来一定会出现综合硬折扣店，对经销商影响更大。BC类店的连锁化是平台经销商的一个副产品。小型零售店通过连锁与平台经销商对接，享受平台经销商规模化带来的各种好处。上面四种现象，统称为供应链革命，是影响中国未来10年的大趋势。供应链革命有一个共同特点：绕过经销商。零售商直接对接厂家，产品成本是车间成本，无经营费用，无渠道流通费用。目前看，自有品牌基本以大厂贴牌为主，质量有保证，成本低。传统渠道是F2B2b2C，供应链革命是F2b2C。渠道中没有B（经销商）的位置。互联网曾声称要干掉经销商，而供应链革命是绕过经销商。那么，未来经销商的位置在哪里？电商在零售的份额已经占1/3，自有品牌未来10年将占线下的1/3，留给经销商的发展空间已经很小了。在这个大背景下，经销商要想发展，只有三个选择：MONTHLY BLOCKBUSTER 95本期重磅第一，做高端。高端化肯定是趋势，但高端化很缓慢，不可能带来销量短期大增长，对利润的贡献高于对销量的贡献。第二，做自有品牌。做自有品牌的前提是规模。没有规模，就没有成本优势。目前小区域代理的经销商，多数不具备规模优势。一些平台经销商是有可能做自有品牌或者成立自有品牌联盟的。第三，转型平台经销商。当然，这是更艰难的选择，但也是未来有位置的选择。经销商平台化10年前，互联网曾经想拿B2B平台干掉经销商。意想不到的是，现在，相当多的经销商拿起B2B武器自救，成功平台化。什么是平台经销商？平台经销商有三大特点：第一，经销商+B2B平台。这是两个分裂角色的融合。作为经销商，要完成厂家交付的角色，简单讲，就是帮厂家推广、卖货；作为平台商，要帮零售店建供应链，简单讲，就是帮厂家采购。为什么说是分裂角色的融合？经销商是渠道思维，站位厂家；平台是供应链思维，站位零售端。这是两个完全相反的思维方向。第二，一站式供货。经销商的生意受渠道多元化、碎片化影响很大。目前出现了很多与互联网相关的新型零售端，分流了传统渠道流量。同时，新型零售端也提出了新要求，就是一站式供货。普通品牌经销商很难完成一站式供货，只有平台商做得到。正是对碎片化渠道一站式供货的需求，决定了普通品牌经销商的经营难度越来越大。第三，专注特定的渠道角色。传统品牌经销商承担着渠道四大职能：1.推广职能。完成品牌、产品推广。2.订单职能。从零售端拿订单。3.城配职能。完成对零售端的配送。4.资金职能。垫资、赊销等。正因为品牌经销商要同时完成四大职能，经销商的“小而全”就显得效率不高。如果四大职能平台化，形成规模，或者第三方化，那么供应链效率将会极大提高。渠道四大职能形成四大平台，目前都有成功样板。有的新创业经销商，本身没有城配职能，于是就专注于品牌推广。推广能力是经销商的核心能力。有这种能力的经销商，可以与其他经销商协同，实现推广职能的平台化。订单平台、城配平台，当然成功的案例更多。订单是商流，订单是平台经销商赖以存在的前提，城配平台大概率会逐步第三方化。只要有了商流平台、物流平台，那么金融机构也愿意与平台合作，资金平台也不是问题。现在经销商面临的选择是：到底选择哪类职能作为自己的平台？让行动者思考 让思考者行动96本期重磅城配平台，最强调规模经济。因此，除非经销商做到超级规模，可以做独立城配平台，否则只适合加盟全国性城配平台做本地运营商。订单平台，这是平台的核心职能，经销商一定要掌握在手中。推广平台，这是只有极少数强大经销商拥有的能力，不适合多数经销商。资金平台，这是订单和城配衍生的平台职能。除订单平台是经销商的必选项外，其他都是可选项。平台商寡头化中国快消品渠道的变迁，一直是厂家强势主导，呈现出经销商小型化现象，比如小区域代理制，其后果就是经销商是厂家职能在渠道的延伸，并且厂家在管理上强势主导，特别是头部企业。这种现象到了平台经销商那里可能发生逆转，品牌、订单、市场份额会向平台经销商集中。第一，大量要求一站式供货的终端，只有平台经销商能提供服务。第二，由于平台经销商能够集中性地向小型零售店直接供货，终端覆盖率更高，消灭了二批，因此，更多厂家愿意把品牌代理权交给平台经销商。第三，平台经销商可以异地发展，甚至异地并购。这在过去厂家主导的小区域代理情况下不可能发生。异地并购是出现全国性经销商的必要条件。以上三个现象不断深化，必然导致平台商寡头化。寡头化，即两三个平台，或三四个平台，垄断一个小区域。平台商寡头化，意味着众多小型独立经销商消失。当然，行业头部企业经销商的生存能力应该稍强一点。但是把公共职能交给第三方平台，特别是城配平台，应该是毋庸置疑的趋势。经销商的必选项美国未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。每一次渠道变革，都是新型经销商脱颖而出的机会。关键是经销商视为问题还是机会。目前，已经有相当多的平台经销商涌现出来，而且起步销量就比普通品牌经销商的天花板高。3亿元销售额是省会品牌经销商的天花板，却是省会平台经销商的地板。平台经销商的涌现，既抓住了互联网变革的机会（B2B平台），又抓住了供应链革命的机会。5种类型经销商的未来就摆在那里，经销商要想实现跨越式发展，只有一个必选项平台经销商。显然，渠道交易结构在改变，经销商的渠道价值正在被重估，过去是升级赛，现在进入淘汰赛。