罗宾斯管理学+试卷分析+概念总结+重点概念(1).pdf

行和纪指方个报售铁第一篇绪论Ch1管理与绢织导论公家团结版内人版/磨笔理者：道过协调和监督他人活动以达到组织目标基层(first-line managers)-主管中层(middle】高层(top)管理：通过协调监督他人工作，有效率有效果的完成工作。效率（以少投入获得高产出）效果（行为有助于达到目标)管理职能：20C早期法约尔：计划组织指挥协调控制令天：计划组织领导控制管理角色：特定的管理行为类型。10种。人际关系：挂名首脑领导者联络者信息传递：监听者传播人发言人决策制定：企业家混乱驾驶者资源分配者谈判者管理技能：卡茨：技术技能（完成工作的技术技能）人际技能（与人打交道）概念技能（对抽象复杂情况概念化）工作的变化：顾客创新组织：对人员的一种精心安排，以实现某些特定目的。特征：有特定目标、由人员组成、有精细结构以使人员从事工作传统新型区别：动态灵活工作安排、扁平网络结构、开放的沟通系统、供应商联盟，开放灵活响应性学习管理意义：普遍性（对所有组织必要）工作的现实（管或被管）成为管理者挑战与回报Ch2管理的昨天利和今天Y历史背景：17C,亚当斯密，劳动分工(division of labor)工作专业化(job specialization)工业革命(industrial revolution)入科学管理：191l,泰罗科学管理原理(principies of Scientific Management),用科学方法确定从事工作的最佳方式吉尔布雷斯夫妇，动作分类体系一般行政管理(general administrative theory):管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践法约尔：5职能+14原则D韦伯：德国，2OC初，宫僚行政组织(bureaucracy):依据劳动分工原则有清楚定义层次详细规则规章非个人关系堡调)合理性、可预测性、非个人性、技术能力、权威过于理想，只是理论研究基础妨碍个人创造力和组织快速响应，对于专业创新人才的组织是有效的定量（运筹或管理科学）：quantitative approach一一用定量技术改进决策制定用于二战解决军事问题，麦克纳马拉/桑顿组织行为(organizational behavior OB):研究工作中人的行为当代人力资源管理很多理论激励领导信任团队米源于此早期：人是组织重要资严，应对人进行适当管理代长人需桑研究：1924梅奥：1927社会规范、小组标准是决定个人工作行为的关键川飞式纪2系统观点：封闭-closed sys,开放open sys高轻度管理者协调组织的各部分使相互依存的部分能在一起工作从而实现组织目标。决策与行动相互影响认识理解外部因素影响权变(contingency approach):不同的变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术四种变量(variables):组织规模、任务技术例行程度、环境、个体差异当前的趋势问题(7)：A.全球化(ch4)B.道德(ch5)C.动力多元化(workforce diversity)婴儿潮(46-64)Y一代(77-89)(chl4管理代际)D.创业精神（追求、创新、增长）E.电子企业、商务(e-commerce)F知识管理和学习型组织发展持续学习和适应变革的能力公常.).知识管理：培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并共享以取得更好绩效G,质量管理(quality management):写标是建立组织对持续改进工作过程的承诺，受到顿客需求期望的驱动通过对企只是深叶发商欧闲以程高么生就能力从不哭第二篇定义管理者的领地高公生刷造价但能。岂阀子动C3组织文化与环境：约来力量管理者万能/象征omnipotent/symbolic view of management,内部约束源于组织文化外部约来源于组织环境興织文化组织成员共有的价值观、行为准划、传统习俗、做事方式，它影成员的行为方式品.校心第强文化(strong cultures)弱文化一对组织基本价值观的接受程度越人就越强-持续组织文化：组织惯例会维持，高层管理者行为影响，员工通过社会化(socialization)适应如何学习：故事仪式有形信条语言文化对管理者影响：涉及四个职能的决策选择计划组织领导控别组绍你布，观文化问题(4)月道德、创新、同应倾客、培养作场所精神境界：风险容忍度高，中低水平进取心，看重结果也重视手段一高道德：参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险特三)：员工本事类型，低正规化，授权高，倾听顾客，角色清晰、满足颤客需要：组织价值观通过社会背景下有意义的工作满足组织以及员工的需要环境：外部环境(extemal environment):对组缋数造成潜右影响o外杂力毫5机构真体环境对管理者决策行动产生直接影响并与实现日标相关的娈素：顾客、供应商、竞争者、压力集团一般环境！影响组织的广泛条件：经济、政治法律、人口、技术、社会、全球影响：不确定性(environmental uncertainty)、复杂性(encomplexity)利益相关群体(stakeholders):外部环境受组织决策影响的相关群体谁是、什么关系、如何（确定谁是，确定互相利害关系，评估是否关键，决定如何管理）Ch4全球环境中的管理全球观：狭隘主义(parochialism)民族中心论(ethnocentric altitude)多国中心论(polycentric)全球中心论(geocentric)全球环境：区域性贸易联盟：欧盟EU北美自由贸易协定NAFTA东南亚国家联盟ASEAN世界贸易组织WTO关贸总协定GATT(general agreement on Tariffs and Trade)全球化经营：跨国公司(multinational corporation,MNC)多国公司(multidomestic corporation)管理权下放东道国全球公司(global company)管理决策在母国跨国或无边界组织初始全球化组织如何全球化：初始阶段，全球外购(global sourcing)一出口或进口，许可证经营或特许经营一：战略同盟(strategy Alliance)、合资企y业joint venture)、外国子公司(foreign subsidiary)全球环境中管理：法律-政治环境（了解所在国家）经济（市场、计划、税收政策）文化（民族文化、影响力）霍夫斯泰德评估文化框架(5)：个人主义与集体主义、权力差距（大测敬畏小则不）、不确定性规避（承受风险)入、，生活的数量质量（不同民族不同）、长期与短期导向性（长短期计划）评价文化的GLOBE框架：决断性、未米导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人/集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人性导向。Ch5社会责任与管理道德定义：两种观点：古典观点：利润最大化、弗德里曼社会经济学（革新主义）：创造利润+保护、增进社会福利社会义务(n:按照法律履行义务一社会响应(responsivenes):响应祥鉴的普遍需要社会责任：按照对社会有益的方式行动，道德的要求一种帷业意凰超越店律务.证律明养程芈贬程每社会责任与经济绩效：社会屏晓筛选(social screening):决策中应用社会标准，比如不投资毒品犯罪军火决策不具有社会责任感会面临巨大商业风险绿色化：全球环境问题如何（法律一市场一利益相关一活动家）评价：GRI、ISO14001、全球可持续性白强企业排名价值观：作用：影响决策、塑造行为、影响营销、建立团队粼要点：价值观体现在员工的决策与行动中管理道德(ethics):3水平6阶段：一前习俗水平：遵守规则避免惩罚：当符合直接利益时遵守规则习俗：做周围人期望的事情：通过履行赞同的义务米维护传统秩序2原则：尊重他人权利，不管是否符合多数人意见：遵循自己的道德原则即使违背法律影响因素：A.个人特征：a.自我强度(ego strength):个人自信心强度b.控制点(locus of control):内控白已掌握命运外控相信命运B.结构变量（组织结构设计影响道德）C.组织文化D.问题强度E道假民购取国际环境中的道德：人权、劳上标准、环境改善道德行为：员！甄选，道德准测与决策规则，高层管理者的领导，工作与绩效评估，道德璃训，社会审计保护机制当今世界的社会责任与道德问题：管理道德败坏与不负社会责任解扶：道德领导与保护报告不道德的员工社会企业家、社会影响管理第三篇计划Ch6制定决策：管理者工作的本质人达策制定的过程：1.识别决策问题（意识到问题、迫于压力开始行动、拥有行动所需资源）2.确认决策标准(decision criteria)入3.分配权重4.开发备择方案5.分析条择方案6.选择备择方案7.实施8.评估结果作为决策者的管理春，理性（追求组织利益最大化）有限理性（信息不足，制定满意的）直觉（基于经验）问，题和浊策的类型：l.结构良好问题和程序化决策(structured problems&programmed decision)由低层管理者依据程序、规则、政策制定2.结构不良和非程序化(u&non-):由高层依濑主观判断解决决策制定条件：确定性(certainty)、风险性(risk)、不确定性(uncertainty)不确定性：乐观管理者：最大化最大可能的收益：悲观：最大化最小可能的收益：最小化最大遗憾决策风格：看书看笔记，坐标图。高模糊承受力：分析型风格(analytic)概念型风格(conceptual)低模糊承受力：命令型风格：(directive style)行为型风格(behavioral)理性直觉偏见与错误：自负偏见（认为所知多）选择性认知偏见（基于偏见组织话动）框架效应偏见（有重点的选择）决策（最佳方案，实施，评估）=决策制定方式（理性，有限理性，直觉）+决策制定条件（确定，风险，不确定)+问题类型（良好，不良）+决簧者风格（四种）+问题与偏见当今世界决策的制定：1理解文化差异2.掌握退出时机3有效的制定过程（聚焦重要事务，逻辑性连贯性，结合直觉&分析，大量信息，搜集信息，g.4.简单可靠灵活)4.高度可靠性组织：a.不因胜利骄傲b.听从一线意见c.应对解决突发事件d利用复杂性e预测自我极限闻流间过边Ch7计划的基础什么是计划工作(planning):包含定义组织的目标、制订全局战略以实现日标、开发一组广泛的相关计划以协调整合组织的工作计划的目的：给出管理者、非管理者努力方向：迫使管理者具有前瞻性以降低不确定性：减少活动的重复、浪费：设定目标和袜准。计划和绩效：正式的计划工作带来高绩效以及其他积极的财务结果：计划工作的质量利措施对绩效贡献很大；外部环境也有很大影响：也受到时间结构的影响。管理者如何制定计划：计划是管理的主要职能日标类型：财务/战略日标：陈述目标(stated goals):真实目标(real)一观察成员在做什么计划的类型：计划宽度：战略（全局）一运营（细节）时间框架：长期短期具体性：方向性（一般的指导原则）一具体（不模糊，很具体）使用频率：一次性持续性设立日标与开发计划设立耳标的方法：A.传统的目标设立过程(traditional goal setting):设立最高层目标一分解为每一层子日标各个层次日标清晰，手段一日的链(means-ends chain):低层日标是实现上一层日标的手段B日标管理(management by objectives,.MBO):组织成员共同确定目标并依照日标是否达成评估绩效4要素：确定日标、参与决策、明确期限、绩效反馈问题：动态环境下火效：雇员只关注个人忽视集体：容易成为例行公事良好日标：以结果表述的：可以度量、定量化：清楚的时间框架挑战性：面的：和成员充分沟通的、日标设立的步骤：1、审视组织使命：2、评估可获得的资源：3、制定时考虑相关因素4、写下日标：5、评估结果判断是否达到开发计划：权变因素：组织的层次、环境的不确定性、时间框架（木米投入的持续时间）B.预测forecasts:环境扫描是基础。预测技术：定軍（数据）、定性（经验）为预测有效性：环境稳定最精确、选简单的预测法、使更多人加入、动态预测、预测是管理技能可以改进C.标杆比较bench-.marking:分析然后复制各个领域领先者的方法改进绩效分配资源的技术：A.预算budgetB排程：1.甘特图，横向时间纵向活动2.负荷图：对各个工作区能力进行排程3.PERT网络分析：事件events、活动activities、松弛时间slack time、关键路径critical pathC.盈亏平衡分析breakeven analysis:BE=TFC(P.VC)BE盈亏平衡点，TFC全部固定成本，VC单位可变成本D,线性规划linear programming:解决有限资源的问题当前的计划技术：A项目管理：使项目按时间进行，不突破预算且符合规范过程、角色B.脚本计划：脚本scenario是对未米可能是什么样的一种一贳的观点。对于可预见事件有用，预测随机困难第四篇组织Ch10组织结构与设计纽织结构的定义组织工作：对工作任务进行安排以达成组织日标的过程组织结构：组织内部对工作的正式安排organizationaste廴.Z,集组织设计：A.工作专门化。B部门化。C.指挥链。D管理跨度。E集权与分权。E正规化A.工作专门化work specialization:.将工作细分为若干步骤由专人负责B.Departmentalization:依据职能组合工作。产品-、职能、地区、过程-、顾客(=部门化)趋势：顾客部门化、跨职能团队(cross-functional teams.)工作Pm化络C.chain of command:职权authority(发布命令的权力)职责responsibility(责程)统一指挥原则（一个上级）D.span of control:加宽跨度，降低成本，加快决策，增加灵活性，更接近顾客，向员工授权E.centralization:环境稳定，企y业规模人，很少从底层取得决策投入，decentralization:灵活，扁平化员工授权employee empowerment(ChI7)F.formalization:组织中各项工作标准化以及员工行为守规则和程序约束的程度，现在在降低，灵活自由组织设计决策机械式组织mechanistic organization:高度专门化正规化，基层员.工很少参与决策，有限信息沟通，高效稳定有机式组织organic:高度适应性、灵活化，分权化，信息自由流动，大量使用员工团队权变因素：A哦略与结构：创新（有机）、成本最低（机械）、模仿（二者）B.规模与结构：大型组织比小型组织更部门化、集权化、机械化C技术与结构：单件生产(unit production):有机式；大批量-mass:机械式：连续-process:有机D怀境怀确定性与结构：不确定性越人越需要有机的灵活性常见的组织设计：传统的：1简单结构：低度部门化，宽管理宽度，快速灵活成本低，职权在一人手中有风险2.职能型functional:专门化节约成本，但是各个部门互相隔离不利于整体利微3.事业部型divisional:强调结果，但成本高效率低现代的：S团队结构：员工参与更多部门间障得少：指挥链不清渐团队有压力矩阵（专家组成小组）和项日（不同项目部）：双重指挥链：流动性和灵活性：项目分配的复杂性无边界boundary-less:灵活性和非结构化，横向纵向外部边界不受限制。包括：虚拟组织、网络组织挑战：维持员工之间的联系：创建学习组织：全球结构问题的管理Ch11管理沟通与信息技术沟道communication:意义的传递理解。包括人际利组织-（组织中的方式、网络、系统）功鹛控制、激励、情绪表达、信息人际沟通过程：信息凉一信急编码通道解码接受者反馈。噪声：传递过程中干扰因素受四方面影响：技能、态度、知识、社会文化系统方法：作言语沟通nonverbal:体态语言、语调