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103经济与管理INGJI YU GUANLIJ经济新常态背景下制造业企业实施业财融合的路径探索孙春利（得力集团有限公司，浙江宁波315600）摘要：随着国内外经济的迅速发展，市场环境变化速度加快，企业之间的竞争压力逐渐增大，与此同时，传统商业模式的局限性开始显现出来，各行各业正面临着前所未有的挑战，也迎来了空前的发展机遇。在此环境背景下，企业应当以基本财务管理为核心，加强企业业务管理和财务职能的有效融合，从而帮助企业提升自身市场竞争力，增强企业价值创造力。制造企业应当在当前条件下努力适应环境变化，加快推进业财融合步伐。本文首先阐述了业财融合的理论基础，并探讨了业财融合的实施重点，分析了当前制造企业实施业财融合存在的实际问题，提出了具体的解决方案，希望能为制造企业开展业财融合工作提供一些参考建议。关键词：制造业企业；业财融合；财务风险中图分类号：F425文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.17.035 0引言随着互联网技术的不断发展，云计算以及大数据等技术逐渐普及应用，企业商业模式发生了较大变化，传统管理模式已经不再适用，数据信息在管理工作中的重要性日益凸显。企业业务管理工作需要依据完整可靠的数据信息作为支持，为业财融合的实施工作提出了具体要求。业财融合工作要求业务部门与财务部门加强协调合作，企业要提升财务人员的综合素养，为业务活动开展提供更多合理化建议，帮助业务活动规避潜在风险。1业财融合理论基础1.1价值管理理论随着经济全球化的发展，企业财务管理的成本不断增加，为此企业提出了“价值管理”这一理论，目的在于对企业职能部门进行优化调整，期望其能够打破原先传统管理模式的局限性，从企业长远发展利益角度考虑，通过流程管理来实现企业价值增值，保证企业管理活动能够适应内外部环境的动态变化。而业财融合从价值管理理念出发，以价值链为基础，将财务管理渗透到业务管理的各个环节，包括企业的产品研发、生产制造以及销售服务等环节，实现企业业务信息和财务信息的同步管理和转化1。1.2组织变革理论组织方面的改革是企业改革工作的重要组成部分，是企业为了应对环境变化作出的调整。企业组织变革的指导思想是组织变革理论，通过对企业整体组织角色进行定位、规模确认以及职能设想，从而明确企业组织的调整方向，实现对环境变化的有效应对，进一步带动企业整体组织机构管理效率和服务效能的有效提升。企业在业财融合实施过程中，需要从根本上实现对传统组织机构的调整优化，并明确财务管理和业务管理的职能边界，清晰确认角色定位和沟通合作机制，从而实现双方的高效联动。1.3流程再造理论流程再造理论是指企业对内部管理流程的整体规划，通过重新打破、重构的方式来优化目前的管理流程，目的在于提高整体管理效率，实现既定管理目标。在企业的管理工作中，管理上的各个节点代表了流程环节，流程再造需要确保企业优化后的流程能够妥善解决原先工作流程中出现的各个矛盾，使得管理工作能够顺利推进，减少不必要的管理风险。1.4系统集成理论系统集成理论是指企业将内部相互独立的组织机构连成一个有机整体，进而构成一个全新的系统，系统中各个部分能够实现资源共享，尽可能在工作推进的同时节省企业资源。值得注意的是，企业的系统集成并非简单叠加，因此需要企业明确各元素的优势特点，实现各部分的优势互补，统一协调管理。2业财融合的实施重点2.1重组业财组织结构制造企业下属公司和职能部门较多，因此企业需要通过重组业财组织机构来降低管理难度，减少中间不必要的工作环节，并明确财务人员和业务人员的管理职责范围，实现人力资源的合理配置，通过标准、规范的集中化管理，提高企业对组织机构的掌控能力。2.2建立大数据技术支撑企业业财融合管理工作需要以大数据信息技术作为支撑，为了避免出现“数据孤岛”现象，企业需要对104 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC信息化结构进行合理调整，构建业财共享中心。该共享中心由多层结构组成，比如数据收集层、数据存储层以及业务应用层，该共享中心负责将企业各部门机构的数据信息汇总处理，并借助多样化方式将数据分析结果应用到实际业务财务管理工作中。2.3优化业财管理流程财务共享十分注重高效率，因此流程再造的目的便是进一步提升企业的管理工作效率。其中，企业财务管理和业务管理流程再造是以企业的战略管理目标为核心依据，借助数字化技术，对企业关键流程节点进行管控，实现自动化管理模式，省略大量烦琐复杂的工作程序，并且去除人为风险因素，提高了业务管理工作的安全性和可靠性。3制造业企业业财融合实施存在的问题3.1业财融合项目推进机制问题第一，业财融合项目推进责任划分不明确。虽然数字化管理模式能够进一步提升管理效率，但是也会带来一些新的问题。目前，一些制造企业的财务部门只负责财务管理流程的审核检查工作，未对企业的财务数据核对、数字风险管控等工作承担相应责任，出现问题后部门之间互相推诿，方案实施拖沓，迟迟不能落实。第二，业财融合项目人才匮乏。一些制造企业员工多是生产营销人员，而缺乏高端技术人才，人才的缺失使得项目实施出现困难2。第三，项目推进进度脱离客观实际。部分制造企业开展业财融合工作过程中，在管理系统还未完善的情况下就匆忙上线，部分管理系统还沿用原先的管理系统，导致管理工作与管理系统不兼容，业财融合系统的管理优势未能真正发挥出来。3.2财务共享中心技术支撑问题第一，技术平台开发过于依赖单一标准。部分制造企业在技术开发选择方面，过于依赖单一标准，直接照搬其他制造企业的技术发展标准，并未考虑到当前企业自身的发展现状，使得技术平台构建的功能模块与企业自身管理需求不够契合，与实际业务工作存在差距。第二，系统间数据未能对接。目前，部分制造企业各个系统中的数据信息未能实现共享，系统之间数据不对接，原因在于系统之间的数据接口不兼容，时常出现数据传输失败的情况，需要人工从后台输入数据，使得系统管理反而没有人工管理模式高效，大幅度降低了工作效率。此外，一些企业系统的数据安全防护系统也存在一些问题，未能设立风险数据库，企业财务风险管控未能与数字技术结合起来，对于企业管理工作的安全性存在较大威胁。因此，企业在管理系统开发初期，不仅要打通企业内部的“数据孤岛”，还需要与外部供应商，外储库数据信息进行连接，将各大系统连成一个整体。3.3业财融合项目流程管理问题第一，流程设计不适用新的管理系统。企业业财融合项目推进的主要基础在于数字技术，需要在统一平台的技术支持下，对企业的业务财务管理流程进行再造，实现财务管理与业务管理的有机结合，从而帮助制造企业减少中间环节，提高整体管理效率，降低企业运营管理成本。其中，流程再造的重点工作在于对内部流程的改造利用，根据企业内外环境的变化，对旧的流程进行合理调整，尽可能减少调整幅度，降低企业改革创新过程中遭遇风险的概率。但是部分制造企业在构建新的业财融合项目流程时，多数流程依然是按照原先的管理流程开发的，流程再造出于节约成本的目的，并未针对实际情况作出调整，使得流程再造工作流于表面形式，发挥的作用十分有限。第二，减配系统存在安全隐患。由于部分制造企业急于在规定时限内上线管理系统，使得管理系统处理主要业务功能之外的其他关键功能未能开发应用，比如预算管理功能、运营管理功能、绩效管理功能等，管理系统功能不完整，因此企业需要在后期工作中不断添加缺失的功能模块，然而由于初期设计考虑不周，很难在当前系统中保留相应的数据接口，并且由于工作人员缺乏实践经验，基本不会特意提前留意该数据接口的设计情况，使得后期数据传输和功能上线存在很大隐患。4制造业企业业财融合实施的优化策略4.1明确业财融合项目推进机制第一，明确业财融合项目负责人职责范围。制造企业业财融合项目是在企业内部全面推进的，因此制造企业的生产系统、业务系统以及财务系统都是同步开发推进的，由于集团企业下属公司较多，以生产单位为标准，从技术指标、生产周期、运营标准以及价格管控等多个角度对企业业财融合项目推进进行综合把控，这需要制造企业管理高层的持续关注和支持。企业管理高层要直接参与到业财融合的相关管理工作中，并借助内部控制的管理机制，明确业财融合项目的主要负责人以及相关责任人的主要责任区间，以责任落实来加大项目把控力度。此外，制造企业管理层还要让财务人员和运营人员共同参与到企业流程制定以及职能安排等重要工作中，确保企业在深层次上以更低的资源消耗来完成企业制定的各项管理目标。此外，企业还可以组织一些专题会议和知识讲座将业财融合的管理理105经济与管理INGJI YU GUANLIJ念渗透到企业管理文化中，从意识理念层面来推进业财融合项目。第二，培养业财融合专项人才。专业人才是企业项目推进的重要资源，因此企业要尽可能多地培养专项人才。其中，技术开发人员可以由企业信息技术部门负责招聘和内部培训，在确保管理系统有序开发推进的前提下组织技术培训工作，可以开展内部培训、经验分享以及远程学习交流等活动，根据企业项目管理的具体需要，对学习培训内容进行合理优化调整，并让企业培训人员参与到实际项目开发的实际工作中，以实践活动快速培养人员的实践能力。第三，以实际来确定系统上线期限。系统开发是以客观条件为依据，而非任务期限，因此企业应当根据具体的评估报告来确定各个开发进度的时间节点，从而确定最终上线时间，因此需要加强企业内部各职能部门的沟通合作，从企业内部实际工作成效来确定最终推进计划，避免出现偷工减料、以次充好的行为，减少企业初期工作带来的安全隐患。此外，需要在项目上线之前，对系统进行大量技术测试，保证每个环节不存在漏洞之后，再完成上线。4.2加强财务共享中心技术支撑第一，业财融合系统的构建是一项长期工作，需要在较长时间内不断优化调整，各个阶段会遇到不同问题。一般在企业运行初期，需要处理数据在不同系统之间无法对接的问题，比如财务管理系统以及业务管理系统的数据对接不稳定。企业一方面需要引进专业人才来解决该问题，另一方面需要在系统设备方面对其根本问题进行改善，确保各个系统能够应用同一套硬件设备，杜绝不同设备参数造成的数据传输不准确的问题。与此同时，企业还需要做好系统安全防护工作，并针对性地将操作流程规范化处理，制定相关系统数据审核标准和安全标准，加强企业的测试研究工作，最终将企业业财融合系统打造成完整且数据信息相互贯穿的共享系统，并建立风险数据库，针对性制定风险防控预警机制，定期将常见的风险数据类型归集到数据库中，保证系统中数据信息的安全完整。第二，打破企业数据壁垒。目前制造企业的业财融合相关系统，能够按照既定流程实现单向数据传输，然而系统之间的双向传输还未能实现，因此制造企业应当多关注数据信息的重复使用和双向传输，不断优化企业数据信息接口功能，添加必要的智能识别功能，提高企业数据信息的识别传输效率，打破企业的“数据孤岛”，真正实现企业内部数据共享3。4.3优化业财融合项目流程管理第一，以业务为依据制定流程。目前，制造企业在进行业财融合项目过程中，以业务部门和财务部门的负责人牵头，共同负责业财融合具体标准的制定，进一步优化现有管理流程，使其具备可行性。在此过程中，需要重视业务管理的实际需求，对标实际业务管理与标准模块，从而不断完善系统模块。第二，以全业务为基础开发项目。制造企业在进行业财融合工作时，业务项目有简单的，也有较为复杂的。对于较为复杂的，需要企业提前对其进行大量市场调研，并对项目推进进行可行性评估以及整体测试，保证系统符合实际管理需求，尽可能确保系统功能在初期框架设定时能够降低风险，减少后期调整工作量。对于业财融合平台，需要在统一平台上完成信息收集处理工作，将企业制造环节、销售环节的指标进行定量统一，与此同时也需要对客户进行数字画像，实现企业标准和个性化的统一管理模式，以上内容需要涵盖企业所有管理模式，提供自定义管理方案来应对企业业务管理灵活多变的实际需求。5结语综上所述，制造企业开展业财融合工作，能够有效提升自身财务管理水平，帮助制造企业进一步提升企业业务管理水平，扩大财务管理职能，促进企业财务管理和业务管理的双向交流合作，明确财务管理和业务管理工作中存在的不足之处，并加以改进完善。因此，制造企业应当明确业财融合推进机制，加强企业财务共享中心技术支撑，优化业财融合流程管理，从多角度真正落实业财融合管理目标，从而促进企业的发展。参考文献1 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