建筑工程企业项目成本管理与控制的路径选择.pdf

理论/THEORY建筑工程企业项目成本管理与控制的路径选择O文/严超设置预留款项，有效降低成本波动，帮助建筑企业提升成本控制水平。其现阶段传统的项目成本管理已次，建筑企业需要在项目成本管控过经无法适应新形势下建筑工程企业程中严格审核建筑项目的合同协议、发展的需要，故而必须立足建筑工施工方案、预算方案等文件，并针对程企业项目成本管理的现实状况与实际需求，积极采取措施提升项目成本管理水平、优化项目成本控制措施，力求在建筑工程项目施工期间实现降本增效。资金使用情况、物资使用记录进行反复核算，确保各项活动产生的成本合理合规，这不仅可以对建筑工程成本形成有效控制，还能对施工活动形成监督效果，确保各个环节的施工活动都能高质量开展，从而提升工程项目的施工水平，确保工程质量。最后，项目成本管理与控制能够帮助建筑工程企业提升利润空间，使其具有更为充足的资金投入其他项目或经营管理活动，或者进行施工技术、施工设备升级处理，从而不断提升自身的竞争力和市占率，这对于建筑工程企业的可持续发展具有积极意义。建筑工程企业项目成本管理与控制的现实困境成本管理与控制缺乏完善的内部建筑工程企业优化项目成本管理与控制的积极意义首先，优化项目成本管理与控制能够帮助建筑工程企业控制工程项目施工成本。具体来看，企业借助科学的成本管控手段细化工程目标，明确工程项目的总体成本、利润空间等要素，进而按照既定的方案对成本进行管理和控制，确保项目的总成本处于可控范围内，尤其是可以针对一些风险因素导致的风险型成本环境完善的内部环境对于企业开展项目成本管控具有极为重要的意义，内部环境具体可分为文化环境、制度环境和组织环境，但从部分建筑工程企业的成本项目管控情况来看，这些企业在内部环境建设方面仍存在短板。86中国商界BusinessChina2023首先，企业领导未能针对项目成本管控形成足够重视，项目成本管控属于财务工作的范畴，而企业领导存在重业务、轻财务的观念，比较关注项目进度，但对项目成本的关注度不足，容易出现成本超支的情况，同时，部分财务人员对于自身工作的重视程度不足，未能全身心地投入工作，这也是文化环境建设不到位的直接体现，企业内部缺乏重视项目成本管控的氛围。其次，部分建筑工程企业的项目成本管控制度不够完善，没有实现职权、责任和利益的统一，无法保障项目成本管控的有序开展。同时，随着经济形势的变化，企业的项目成本管控内容、标准和流程都会发生变化，但这种变动也没有体现在制度之中。最后，一些建筑工程企业的组织架构不够完善，导致不同的职能部门或岗位都与项目成本管理产生联系，甚至出现职能交叉的情况，干扰企业项目成本管控的开展。成本管控过程不健全企业的项目成本管控是一项系统化、过程性的工作，成本管控的各个环节前后衔接、密切相关，如成本预算、成本核算、预算执行等环节密切相关，但在实际工作中，部分建筑工程企业并未按照规范的流程开展成本管控，而局部环节管控不到位往往会影响整体的项目成本管控效果，这对于项目成本管控工作的开展带来不良影响。与此同时，项目成本管控具有动态性的特点，具体表现为当某一环节的成本数据出现变动，或者成本超出预算时，其他环节的成本管控工作应当进行相应调整，整体的成本预算方案也要进行调整，但从实际状况来看，部分建筑工程企业在项目成本管控过程中缺乏动态意识，忽视动态化调整，致使成本管控结果不甚理想。成本核算与管理手段相对落后成本核算手段对于成本管控的有效性产生直接影响，一些建筑企业在成本核算方面存在短板，缺乏系统化的成本核算机制，费用收支形成的原始记录不够规范，定额计价成本不清晰，这些都可能引发成本费用混杂的问题，导致财务人员难以辩认工程项目施工期间的具体成本支出。同时，不同项目的成本核算手段存在一定的差异，但财务人员并未对此进行针对性区分，在一定程度上降低了成本核算效果。部分建筑企业还存在成本管理手段落后的问题，具体来看，企业采取粗放式管理的方式，在制定管理方案、管理措施的过程中没能考虑具体情况，而且少部分企业还存在人工管理为主的情况，成本管理与控制的现代化、智能化水平不足。工作队伍与企业信息化建设不到位项目成本管理与控制工作具体由财务人员开展，故而财务人员的理论水平、工作能力和职业素养关系到项目成本管控的效果，目前部分企业的财务队伍建设不到位，财务人员的知识结构老化，岗位胜任力不足，无法推动成本管控的有序开展。同时，现阶段成本管控与信息技术深度融合，这也要求财务人员具备一定的信息技术水平，而当前企业内部缺乏这样的复合型财务人员。此外，部分建筑工程企业存在信息化建设不到位的短板，具体来看，项目成本管控需要企业各部门共享成本数据，但信息化建设不足致使数据共享受阻，财务人员无法及时、全面地获取成本数据，影响后续成本分析、成本核算等工作的开展，也必然给项目成本管控造成阻碍。建筑工程企业优化项目成本管理与控制的实施路径推进文化与制度环境建设优化企业组织架构首先，建筑工程企业应当从文化环境建设抓起，在企业内部形成重视项目成本管理与控制的文化氛围，企业的领导层应当针对项目成本管理与控制予以高度重视，给予积极支持，并针对项目成本管控的整体工作进行部署，初步形成有关项目成本管控的顶层设计，以此明确项目成本管控的总体思路和整体目标，才能据此制定相对应的方案和措施，确保接下来的项目成本管控有序开展。在这一过程中，企业的财务人员也应当主动调整认知观念，意识到自身工作的重要价值，进而认真对待项目成本管控，有效提升工作成果。其次，企业需要推进制度建设，以此为项目成本管控的开展提供良好的制度环境。具体而言，应当根据现实需求而调整项目成本管理的具体内容、标准和流程规范，确保财务人员在开展工作的过程中做到有据可依，能够根据制度要求切实履行职责，保障项目成本管控的有效性。此外，企业还需要从组织架构做起，结合项目成本管控需求设置相应的职能岗位，明确规定岗位职责及87理论/THEORY其所属权责关系，力求做到权责明确、职责分明，一旦项目成本管控出现问题，企业可以根据权责关系进行追责处理，确保责任落实到位。强化项目成本管理过程分析坚持动态管理建筑工程企业可以考虑将全面管理理论融入项目成本管理，实现全面性、全过程的成本管理，提升项目成本管理的动态性，从而制定完善的项目成本管理与控制方案，为工程项目的施工提供有力保障。在建筑项目施工准备阶段，企业应按照合同协议、施工规划确定技术标准，而后多方协作共同制定项目方案，根据方案和技术标准采购建筑材料，在这一过程中应当强化采购供应管理，具体可将整个采购过程分为四个环节：一是拟定采购计划，企业要根据施工方案明确采购需求，核验采购目录，确定需要采购的材料。二是实施采购行为，企业应当进行询价比价、价格谈判和签署采购协议，关注相关政策。三是控制采购过程，严格监督采购协议履行情况，如果采购需求有变，应当及时对协议内容做出调整。四是针对采购协议进行归档操作，并根据实际的采购情况建立物资台账。在施工阶段，企业应当强化现场管理，全面了解施工过程中的物料消耗情况、技术使用情况、人员配置情况，严格控制施工要素的配置状况。同时，预算人员应当根据实际的施工状况判断成本预算方案是否有效执行，及时与建设单位进行沟通核对，为项目负责人提供相应的数据资料，以确保后续的工程款结算能够顺利完成。在竣工验收阶段，企业需要及时测算项目保本点，做好工程决算，强化结算审计，有效避免工程款拖欠。同时，组织工作人员对工程项目施工的全过程进行合理评估，尤其是针对成本控制效果及其责任目标做好审计工作，编制总结报告，进而为后续工程项目的成本管控提供经验借鉴。此外，在上述三个阶段的项目成本管控过程中，企业及其工作人员理应坚持动态原则，当某一节点的项目成本数据出现变动时，应当及时调整与该节点相关的成本管控措施，从而确保成本管控的针对性和适应性。优化成本核算方式与管控手段建筑工程企业应当优化成本核算方式，改进项目成本管控手段。具体来看，企业一方面要采取先进的、针对性的成本核算方式，确保核算工作的高效性、准确性，避免出现核算失误的情况；另一方面，推动全价值链管理在项目成本管控中的应用，针对隐性成本、总体成本、风险成本等要素进行全面核算，进而对于上述成本制定相应的管控措施。同时，完善项目成本管控范围，将工程项目施工期间的技术创新及转化产生的成本纳入工程项目成本管控的范畴，这也可以对技术人员、施工人员形成激励，促使其在施工期间进行技术创新，以先进的施工技术降低项目成本，可以从侧面加强项目成本管理与控制效果。此外，建筑工程企业应当坚持职权、责任和利益于一体的原则构建完善的成本管控体系，推动项目成本管控以流程化、系统化的形式开展，切实提升项目成本管控的有效性，也能推动项目成本管控措施不断细化，推动该工作朝着精细化、体系化的方向发展。推进财务队伍建设提升企业信息化水平首先，建筑工程企业可以通过财务人员培训的形式提升财务队伍的工作水平和专业性，帮助财务人员更新知识结构，提升其专业能力，使其具有足够的能力胜任项目成本管理。其次，企业应当做好人才引进，尤其是在信息技术应用于项目成本管理的背景下，更要引进具备信息素养的复合型人才，从而打造复合型的财务队伍，为项目成本管控提供人才支撑。鉴于项目成本管控涉及大量的数据信息，故而建筑工程企业应当根据项目成本管理的现实需求搭建财务共享中心，确保财务人员可以通过中心及时全面地获取财务数据，并结合财务信息化软件对数据加以处理，确保数据处理的有效性，全面反映项目成本状况，也为接下来的项目成本管控提供有效依据。项目成本管理与控制对于建筑工程企业降本增效、实现持续发展具有积极意义，能够帮助企业提升管理水平和建筑工程项目的质量，而针对现阶段部分建筑工程企业在项目成本管控方面存在的短板问题，企业应当主动作为，结合项目成本管控需求构建完善的内部环境，提升成本管控动态性，优化成本核算方法与成本管理手段，随后则应当打造复合型的财务队伍并推进信息化建设，多措并举提升项目成本管理与控制的有效性。商作者单位：陕西建工第十建设集团有限公司88