BCG-People-and-Organization-Transformation-for-Chinese-Insurers_CHN_Aug-2017.pdf

2017年8月何大勇、胡莹、阮芳、彭众阳、谭彦、程轶何大勇、胡莹、阮芳、彭众阳、谭彦、程轶 中国保险业在集团化、数字化、国际 中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道 化趋势下的组织与人才变革之道 目 录1.中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战 1.中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战 1 11.1 集团化：推动保险业做大做强 11.2 数字化：推动保险业升级创新 21.3 国际化：推动保险业提升格局 41.4 目前保险业组织人才领域的三大挑战 52.有效管控、简化组织：适应集团化发展要求 2.有效管控、简化组织：适应集团化发展要求 8 82.1 集团化发展带来的三大挑战 82.2 三项举措支持集团化发展 93.组织调整、人才升级：夯实数字化发展基础 3.组织调整、人才升级：夯实数字化发展基础 12123.1 数字化发展凸显四大组织人才痛点 123.2 四项举措支撑数字化转型 134.明确人才需求、彰显雇主价值：确保国际化胜利起航 4.明确人才需求、彰显雇主价值：确保国际化胜利起航 19194.1 国际化中常见的三大组织人才短板 194.2 三项举措助力国际化发展 215.结语：转型突破、致胜未来 5.结语：转型突破、致胜未来 2323波士顿咨询公司 2017年8月1.中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战1.中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战中国保险业的稳健、高效发展，与有力的组织与人才保障密不可分，而探讨新形势下保险业组织与人才变革之道，就必须洞悉行业发展趋势并因应变化、顺势而为。中国保险业将稳步快速发展，同时逐步恢复应有的战略定力。2014年发布的国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见（以下简称“新国十条”），为未来5到10年保险行业发展奠定了积极的监管基础和发展环境，并明确了方向。中国保险业发展态势稳健，日益成为中国社会经济发展总体布局的重要一环。“到2020年基本建成保障全面、功能完善的现代保险服务业，由保险大国向保险强国转变”,中国保险深度和保险密度将进一步提高，整体规模实现持续可观的增长，“到2020年，保险深度达到5%，保险密度达到3500元/人”，2020年保险行业保费收入规模将达到4.73万亿，保费年复合增长率接近15.5%，未来几年保险业保费增长将步入质量、效率双高的发展轨道。同时，强调“保险姓保”也引导整个行业从前一阶段规模异常增长、资本运作频繁的浮躁中平静下来，回归本源，恢复保险业持久发展的战略定力。保险业的发展受到多重力量的综合影响，前景光明但也不乏诸多变量，如经济新常态影响、客户需求改变、技术颠覆、国际和地区竞争合作格局等。当言及中国保险业的未来时，以下几个关键词尤为引人注目：集团化、数字化、国际化。具体而言，即通过集团化，实现做大做强、专业致胜；通过数字化，实现创新颠覆、敏捷应变；通过国际化，助力一带一路、全球布局。1.1 集团化：推动保险业做大做强1.1 集团化：推动保险业做大做强集团化是保险业未来不仅要做“大”，还要做“强”的重要战略选择。中国保险业发展日益成熟，未来发展会越来越重视客户体验、保费质量、专业能力和竞争实力的提升，而不是简单的保费规模。集团化能有效提升保险专业化经营。集团化能有效提升保险专业化经营。保险集团公司的组建，能有效呼应客户对“一站式”金融服务的需求增加，为专业化经营打造广阔和扎实的平台。基于自身资源禀赋和外部宏观政策、市场竞争态势等考量，集团化公司可以借助设立专业子公司有效开展新业务中国保险业在集团化、数字化、国际中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道化趋势下的组织与人才变革之道波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道2或对已有业务进行“分拆、聚焦”地发展，从而实现专业化经营。一般而言，有“一横一纵”两种选择：横向而言，通过设立寿、产、健康、养老等子公司，有效进行业务组合优化，通过业态广谱系布局，有效服务客户综合需求，平抑不同业务周期波动对集团盈利影响并有效分散风险；纵向而言，通过对保险产业价值链的梳理、延伸，在不同价值环节组建专业公司，如资产管理、保险经纪、销售代理、公估等，秉承专业分工提升效率、降低成本、管控风险的原则，推动相关市场主体聚焦专业经营，强化市场竞争力。集团化有利于壮大险企实力。集团化有利于壮大险企实力。集团化是保险机构进行规模扩张、推动资源整合的有效方式，较短的时间内可有效形成体量可观、业务多样的保险集团，实现大型集团品牌优势、业务协同、规模经济、成本节约、风险分散等诸多裨益。集团化适应了保险和产业资本跨界融合的诉求。集团化适应了保险和产业资本跨界融合的诉求。“新国十条”为商业保险积极参与并促进养老、医疗、健康等行业发展奠定了政策基础，保险集团积极跨界求变，构建“大保险”、“大资管”、“大养老”的新格局；同时，也不乏大量非保险资本跨界身影，其中既有银行等非保险金融资本向保险领域拓展，也有大量产业资本深度融入保险、银行、证券、信托等金融领域，如石油、航空、铁路、邮政、电力、电信等行业的大型国有、民营企业积极进入金融和保险市场，金融资本和产业资本的融合产生了一大批蔚为壮观的金融产业集团。集团化在监管层面获得积极鼓励。集团化在监管层面获得积极鼓励。监管鼓励保险公司的资本构成多元化和股权结构多样化，2002年保险法修正案颁布，允许保险公司通过组建控股（集团）公司，下设多种子公司的方式来实现集团化经营。2003年，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国再保险公司相继完成集团化改造，标志着保险业以集团化为主要模式的混业经营时代的开始，随后平安、太平洋保险、泰康等保险集团相继的设立，截止到2017年2月中华保险集团获批，目前共有11家保险集团获批设立，集团化运营成为了大型保险公司的共同选择。1.2 数字化：推动保险业升级创新1.2 数字化：推动保险业升级创新中国保险行业迎来黄金发展期，数字化转型更是势在必行。以云计算、大数据、物联网、移动互联网为代表的新兴技术正迅速改变着保险行业，现代农业、医疗卫生、气象、交通等大数据体系的建立将夯实基础，加速产品创新、风险定价、反欺诈等领域的创新，与之同时，监管也积极规范和引导保险数字化发展的方向和重点。中国保险行业向数字化转型无论是广度、深度都将不断挑战我们想象，这背后存在着深层次的基础和驱动因素。消费者期望变化呼唤保险业数字化转型。消费者期望变化呼唤保险业数字化转型。消费者希望获得更多元化、定制化的服务。过去，主流保险客群对保险的理解较浅，需求同质化程度较高；而长尾客群则存在着覆盖成本高、难度大、需求不易挖掘等痛点，保险需求长期受到压抑。面向未来，各类消费者的差异化需求被释放，期待更加多元、定制的保险服务。例如，忙碌的白领消费者注重便捷、波士顿咨询公司 2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道3透明、智能，年轻一代则注重差异化的品牌形象和线上渠道的体验。同时，消费者重视并需要高级功能，比如一键购买、一劳永逸的续订功能、根据购买历史和社交媒体评论给出的产品建议、以及根据消费者自身历史订单和相似消费者的经历定制的个性化建议。为了有效地重构商业流程以满足消费者对服务日益增长的期望，保险公司必须将焦点放在如何将消费者体验进行全面数字化。技术升级使数字化转型成为现实。技术升级使数字化转型成为现实。在所有驱动因素中技术动力影响最为迅猛，以互联网、移动、社交网络、云计算和大数据为代表的数字化技术，为保险业务模式和运营模式的改变提供技术可行性。互联网不断渗透：互联网不断渗透：预计到2017年，全球互联网用户数将超过33亿人。互联网的应用及使用面的拓宽，为保险公司开发直销渠道提供了更多的可能。智能手机与移动设备的渗透：智能手机与移动设备的渗透：预计到2018年，全球智能手机用户数将超过23亿，移动互联网技术具有更加频繁、碎片化、社交化的应用特征，用户对智能移动设备的依赖度越来越高，对保险行业也提出了新的要求。计算和带宽成本不断下降：计算和带宽成本不断下降：每隔18个月，相同硬件成本将带来一倍以上的计算及存储能力增长（摩尔定律）。云时代的到来：云时代的到来：云提供了灵活的IT架构以及更优的成本结构，海量数据的存储与计算也有赖于云的支撑。物联网促进设备互联的爆发：物联网促进设备互联的爆发：全球智能设备出货量自2006年起保持40%以上增长，物联网推动了一系列新型的保险模式，例如基于使用的车险定价。大数据蓬勃发展：大数据蓬勃发展：大数据技术自2011年起飞速发展，为保险行业带来了“改良”与“变革”式发展机遇，同时对可保风险池造成了重大的结构性影响。大数据对保险行业的颠覆性影响十分显著。一方面，大数据分析将“改良”传统保险行业的日常运作，这种影响体现在价值链的方方面面，以风险评估与定价、交叉销售、客户流失管理、理赔欺诈检测及理赔预防与缓解为重点。另外，大数据与互联网还将“颠覆”传统的保险业务边界与商业模式，如：基于使用的保险（UBI，Usage Based Insurance），以及平台化的生态圈，并带来大量的跨界竞争与颠覆场景。同时，大数据直接冲击了基于大数法则的传统精算理论，加之物联网、实时风险评估技术运用，极有可能改变传统保险的可保风险池并使之缩小。监管变化驱动保险业数字化转型并营造良好环境。监管变化驱动保险业数字化转型并营造良好环境。保险数字化得以在国内顺利发展的其中一大重要因素为政府监管机构对数字化发展开放与包容的态度。保监会积极响应国家“互联网+”行动计划，截至2016年5月，已发放了四张互联网保险牌照，同时制定了互联网保险业务管理暂行办法。2016年，中共中央、国务院印发了国家创新驱动发展战波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道4略纲要，提出拓展互联网金融等新兴服务业，促进技术创新和商业模式创新融合。监管政策与时俱进，创造保险行业数字化的良性环境，为转型打造良好的发展基础。1.3 国际化：推动保险业提升格局1.3 国际化：推动保险业提升格局近几年，中国保险业全球化布局速度加快，一方面是寻求海外保险业务价值洼地、强化传统业务优势、分享海外资本市场果实、弥补缺失业务能力；另一方面也是面对全球复杂多变的局势，特别是当前以英国脱欧、美国以“美国优先”为指导重新调整一系列经济、贸易等政策为代表的新贸易保护主义抬头之际，中国日益承载引领世界经济走出困境的重托，国家创造性提出“一带一路”伟大战略部署后保险支持中国产业国际化发展的必然结果。这一过程中，各国应当坚定拥抱而非排斥经济全球化，既要有分析问题的智慧，更要有采取行动的勇气，与经济全球化和“一带一路”产业资本出海相匹配，中国保险业的全球化是一个水到渠成的过程，展望未来大有可为，但实践当中，中国保险业的国际化还处于初步尝试阶段，相关能力建设需要循序渐进。中国保险业的国际化程度迅速提高，既得益于包括外资保险公司的“引进来”，也涉及本土保险公司的“走出去”，同时也是配合产业资本海外布局的重要举措：外资保险有备而来，在积极谋求中国保险业市场一席之地的同时，也带来了先进的理外资保险有备而来，在积极谋求中国保险业市场一席之地的同时，也带来了先进的理念和实践经验。念和实践经验。截至2016年底，我国共有保险公司164家，其中外资公司50家，与 2002年底我国加入WTO伊始的22家外资保险公司相比增加了28家。截至2016年10月底，保险公司总资产达到14.8万亿元，是2002年的23倍，这其中外资保险公司功不可没，外资保险公司的进入给中国保险业带来了一些新的经营理念和经营技术，尤其是他们的管理方式，对我国加强市场监管，提升中国保险业同场竞技实力，并参与国际化方面有显著推动作用。中资险企不断争高竞长，伴随自身实力、视野、格局的提升，竞相往海外发展。中资险企不断争高竞长，伴随自身实力、视野、格局的提升，竞相往海外发展。随着全球化的热潮和企业国际化战略的推行，中国保险业务也逐步活跃于国际舞台，一方面表现为中资险企的全球布局，更重要的是在国际市场中参与的广度和深度的突破。截至2015年底，内资寿险公司涉及海外业务的境外险种总计有92种，包括健康保险、医疗保险、意外伤害险、医疗保险、人寿保险、分红保险、投资连结产品等；内资产险公司涉及海外业务的境外险种总计有314种，包括企业财产保险、家庭财产保险、保证保险、责任保险、船舶保险、计算机设备保险、知识产权保险等十余个大类。除了传统业务的海外发展，中资保险的海外收购也相当火热。近年来，中国人寿、中国平安、安邦保险、阳光保险等险企竞相在海外大举并购，通过收购海外保险来实施其全球化布局战略；同时，通过投资海外优质资源和标的，快速补足核心能力短板或优化全球资产配置，如对海外连锁养老机构、医疗集团、优质不动产项目的投资收购等。波士顿咨询公司 2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道51.4 目前保险业组织人才领域的三大挑战1.4 目前保险业组织人才领域的三大挑战中国保险业面对以上三大趋势，在组织和人才方面也有自身的发展特点和亟待改善提升的领域。中国保险行业协会与波士顿咨询公司在2017年4月份针对中国9大保险集团1的12家险企进行了相关专题调研，目前国内保险集团大多涉足保险、银行、证券等泛金融领域。很多保险公司已经采取多元化集团运作模式，业务拓展到保险之外的其他金融领域，如银行、资管、证券等，甚至跨界延伸到大健康、大养老等业态；同时数字化作为一个热点，日益成为大多数保险集团战略关注和投入的领域，并进行了深入的探索；受中国企业“走出去”、人民币国际化战略、“一带一路”等推动，保险集团的国际化布局也逐步展开，但目前仍处于发展初期（参阅图1）。面对保险业发展的三大趋势，保险公司普遍在组织和人才领域面临诸多挑战，重点聚焦于管控模式、组织架构和人才管理三方面：管控模式。管控模式。接受调研的保险公司普遍认为管控模式总体发展成熟，集团与子公司定位较为清晰，但在集团根据业务发展方向和集团化运作需要，持续优化、调整管控模式的过程中，往往会忽略如绩效考核等相应配套机制建设，从而可能导致管控模式难以通过有效的抓手落地。与之相应，在管控模式方面亟待建立更加富有弹性的配套管理机制（如绩效1 排名不分先后：包括中国人寿、平安集团、泰康集团、太保集团、安邦集团、华泰保险、太平集团、阳光集团、中再集团。?1?30%30%90%70%40%10%30%100806040200%?1=12?1?9?12?波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道6考核），有效支持对子公司进行差异化的分类管控，并确保配套机制能够跟随管控模式的调整及时优化（参阅图2）。组织架构。组织架构。在组织架构方面，接受调研的保险公司认为目前的架构能较有效地支持集团化和数字化发展，但鉴于中国保险业在国际化方面尚处于初步发展阶段，在搭建海外组织架构的平台和国际化组织管理方面实践相对较少。组织架构方面的改进提升，主要是推动组织更好适应集团化、数字化要求，快速运转、扁平、敏捷。另外，强化支持创新和协同的文化建设和提升保障机制，如厘清总、分公司职责边界、推进跨部门合作协同工作机制等也是未来提升的重点。由于保险业国际化处于初步探索阶段，尽管有短板，但相应组织调整并非迫在眉睫（参阅图3）。人才管理。人才管理。接受调研的保险公司普遍认为常规人才管理相对成熟，但战略人才规划和国际化人才管理方面差距较大，突出问题表现在招、用、育、留等多个环节。大家普遍认为人才规划至关重要，特别是针对数字化和国际化人才要通过系统的工具对年度及中长期人力需求进行规划，明确所需岗位、级别、关键能力、资质和工作经验等标准；在此基础上，要确保人才有效招聘和发展，特别是数字化高管和骨干人才的延揽、融合、发展，并创造充分鼓励数字创新、跨部门协作的文化氛围。为创造更有竞争力的人才管理外部环境和资源，保险企业也要倾注更多资源打造强大的雇主品牌，并积极与全球和本地有影响力的研究机构、学术机构、智库、招聘渠道等合作拓展人才获取的网络（参阅图4）。?2?8%8%17%17%8%25%42%42%75%33%33%25%17%17%8%17%8%100%0%20%60%40%80%Q4?Q1?Q2?Q3?421533.32.82.3?2.93.0 xx?波士顿咨询公司 2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道7?3?42153xx?4.13.73.4?3.38%42%17%8%25%25%8%50%33%8%42%25%50%8%42%42%33%25%33%8%33%25%8%100%80%60%40%20%0%Q8?Q9：?Q10：?Q11：?Q6：?Q7：?3.33.12.5?4?42153xx?3.6?3.317%58%17%8%67%17%33%17%8%8%33%33%50%33%33%17%67%75%8%33%42%50%42%17%83%8%8%17%100%40%60%80%0%20%Q15：?Q21：?Q20：?Q17：?Q14：?Q13：?Q19：?Q18：?Q16：?3.53.33.33.33.33.02.93.5波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道8综上调研发现，中国保险业面对集团化、数字化和国际化发展大趋势，在组织和人才领域需要关注的重点领域有共性也有差异，后面的章节我们将结合三大趋势给保险业带来的具体挑战，就管控、组织和人才等不同维度最关键的提升领域和举措进行探讨，解读保险业组织与人才的变革之道。2.有效管控、简化组织：适应集团化发展要求2.有效管控、简化组织：适应集团化发展要求2.1 集团化发展带来的三大挑战2.1 集团化发展带来的三大挑战一般而言，保险企业进行集团化转型会遵循两种路径，即以“单核业务模式”为基础，在当前主业范围内不断巩固和强化竞争力（如寿险业务），进而通过“多核业务模式”进入相近业务领域（如健康险、财险），或通过“卫星业务模式”向全新业务领域拓展的发展（如银行、证券、养老产业、健康产业）（参阅图5）。对于希望将业务领域在保险领域内延展甚至是拓展到保险业以外的保险公司而言，需要具备保险公司集团化的业务运营及管控能力。但我国成熟的大型保险集团较少，特别是突破保险业务范围的综合性经营模式仍在起步当中。因此在集团化发展过程中，在组织和人才管理中可能会遇到专注于保险业务时不会碰到的特殊挑战。总结下来，这些问题主要集中在总部定位、分类管控、及组织架构三个方面：?5?.“?”?“?”?“?”?BCG?波士顿咨询公司 2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道9总部与子公司职能边界不清。总部与子公司职能边界不清。保险公司在集团化业务的初期，由于保险子公司和其它子公司的发展阶段差距较大，因此通常会出现“大保险、小集团”的局面。在这种情况下，总部与子公司的职能划分容易不清晰，具体可能体现在三个方面：1）保险子公司规模大、历史长，因此可能代行集团职能；2）集团经验不足、规矩不明，没有确定集团应当选择什么样的管控模式，并且在此模式下应该管什么、如何管；3）集团尤其缺乏对非保险业务的管理能力。子公司无法实现分类控管。子公司无法实现分类控管。由于各子公司所处的行业与发展阶段不同，如果集团对各个子公司采用相同的管控模式，可能制约部分情况特殊的子公司的发展。例如处在如互联网等快速变化行业的子公司需要更为灵活的授权以帮助业务进行快速创新、处在发展初期的子公司需要特殊的资源支持和考核办法来培育业务等。传统组织架构对集团化发展形成掣肘。传统组织架构对集团化发展形成掣肘。大多数中国保险集团的组织架构是从保险公司的组织架构沿革而来，主要有两大特点：1）以各个子公司为中心，集团层面缺乏统一的组织架构设计，从而难以形成跨业务的协同合作；2）对于各个子公司的内部组织架构，主要以按地域划分的总公司、分公司架构为主，其中又以分公司为利润或业务中心，导致实际业务单元和集团距离较远。2.2 三项举措支持集团化发展2.2 三项举措支持集团化发展针对保险公司集团化发展过程中组织和人才管理所面临的三大痛点，需要对症下药，逐一探讨应对之道。明确总部定位，选择适用的集团管控模式。明确总部定位，选择适用的集团管控模式。集团首先需要根据自己的业务组合和业务战略，明确总部定位，并选择相应的集团管控模式。从国际领先经验总结，集团的总体管控定位有6类：被动持股型、财务投资型、战略指引型、职能引领型、协同价值型和全面管理型（参阅图6）。保险公司的综合化业务经营一般均有自己的内在业务拓展逻辑，如沿着产业链上下游拓展，或者以客户为中心的闭环业务打造。在这两种业务拓展逻辑下，需要集团建设较强的管控能力以促进各个业务的发展和协同，因此绝大部分集团会选择以“职能引领型”或“协同价值型”模式。确定集团总体的管控定位后，需要在此定位下明确集团总部所需承担的关键职能。以“协同价值型”举例，主要的关键职能是：1）对子公司进行管理和监督；2）集中管理部分职能和资源以加强战略引导、风险控制和促进协同；3）提供共享服务（如建立共享运营服务中心）以提高效率并减少成本；4）统筹客户价值管理以形成以客户为中心的业务模式。其中，第2点和第3点尤为重要，即集团统筹管理什么职能、统筹提供什么服务。波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道10一般来讲，运营、销售、IT、采购、人力等是集团和子公司可能产生较大争议的职能，需要顶层设计者投入更大的精力。以德国安联保险集团德国安联保险集团为例，从2006年就开始启动“以客户为中心”的业务模式转型，在集团层面设立首席市场官（CMO，Chief Marketing Officer），直接向集团CEO汇报工作，其领导的市场部门对产品和渠道设计有最终决定权，直接调动和指挥产品子公司（如寿险、财险、健康险等）和相关渠道（代理人、银保、直销、网络等）协同工作。市场部门也作为“卓越中心”，承担以客户为中心的市场工作职能，并为子公司和各渠道提供专业支持，如客户洞察、品牌管理、产品与渠道管理、客户体验监控和提升等。市场部门会通过“客户体验”调研等方式定期听取客户声音，开展优化举措。例如安联在市场上合计有约140种财险产品，800种保费选择，消费者普遍表示产品过于复杂难懂，较难理解选择，同时许多消费者认为安联产品定价过高，市场部牵头，推动产品和渠道部门积极做出改变，比如简化产品组合、为银行、直销等渠道打造标准化产品、从客户需求出发增强产品服务属性，打造差异化认知，如为保险老人或房主提供支持紧急援助等服务。以首席市场官领导下的市场部门对“协同价值型”集团总部定位进行了有力的诠释。在中后台运营整合中后台运营整合方面，安联也积极通过集团主导推进专业分工、提升效率、降低成本、有效支持子公司业务。安联集团从2006年就开始启动“以客户为中心”的业务整合，进而推动运营模式由分散向整合转变，逐步实现将原来分散在产、寿、健康等子公司内的运营?6?FinancialSponsor?Hands-onManager?SynergyBuilder?StrategicGuide?FunctionalLeader?PE?Hands-o?Manager?Berkshire Hathaway?KKRApax Partners?Koch IndustriesApple?GeneraliMetLife?BCG?波士顿咨询公司 2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道11职能和团队的整合。其主要工作集中在三个方面：设置集团层面的COO（首席运营官）：设置集团层面的COO（首席运营官）：安联在集团建立COO和集团运营部门，统一负责所有运营活动。所有运营活动并入运营部门并由其管理所有业务条线的后台效率和质量工作；业务部门不再设置运营职能，COO作为运营部门与业务部门的单点联系人，运营部门与业务条线签订服务水平合同，承诺统一的服务水平（业务量、时间），运营成本通过内部计价分摊到业务条线；以安联德国为样本，将目标运营模式进一步向全球所有机构进行推广、统一。运营活动分类分层处理：运营活动分类分层处理：运营活动归类为三类：纸质资料扫描、第一层呼叫和邮件业务处理、第二层技能组特殊业务处理。扫描为后续无纸化的运营活动提供基础；第一层的呼叫和邮件业务处理进行跨条线业务的统一管理，内部按照产品线分组，兼顾专业性和规模；第二层特殊业务处理主要负责非常规业务，专业性要求高，按业务线设置处理小组，各组内部按照产品、流程环节、联络媒介等进行细分。打造区域运营中心：打造区域运营中心：各运营中心由COO直接管理，根据运营活动种类集中到全国7个中心（一个扫描中心和六个运营中心），以实现规模效应。其中全国的文档扫描活动集中在位于柏林的扫描中心，在汉堡、哈雷、法兰克福、科隆、斯图加特和慕尼黑等六大城市建立运营中心，每个中心都设置呼叫处理组、邮件处理组和技能组，都可以处理所有业务条线工作，六大中心日常独立运作，负责各自覆盖地域的业务，在业务量超限时可以进行跨中心调度以削峰填谷。因地制宜，对子公司进行差异化控管。因地制宜，对子公司进行差异化控管。集团总部需要对不同子公司进行差异化的管控（即采用分类管控的模式），以最大化地发挥不同子公司的业务潜力。这主要体现在统筹规划、考核及激励机制、人事及预决算安排、容错制度等各类关键制度的管控设计上。具体而言，分为三步：1）要设计不同板块及子公司在集团的战略定位，并根据上述定位，决定对不同类型的板块及子公司的不同管控类型（如战略管控、运营管控和积极的财务管控等）；2）对于不同的子公司，要细化各类具体职能的集团职责与子公司职责，具体包括财务、IT、风险、战略、法律合规、行政、物控、运营等；3）要形成对关键事物的跨部门决策流程机制，以明确各部门的职能和责任。适度调整简化组织架构。适度调整简化组织架构。在业务多元经营的集团化背景下，集团总部需要根据自身的发展阶段和战略目标，合理搭建组织架构，以促进业务发展、帮助业务协同、提升管理效率、并帮助强化以客户为中心的理念。这主要体现在两个方面：1）要根据集团业务战略和特点，选择最适合自身的集团整体组织架构。例如，是采用集团-子公司两层架构还是采用集团-事业部-子公司三层架构，是采用业务和职能的矩阵式管理模式还是采用业务为主的纵向管理模式，是否需要在总部打造客户管理部以帮助“以客户为中心”转型；2）要在设计组织架构时尽量精简，减少组织层级、缩短管理链条。例如，控制集团总部的部门设置、避免集团总部和子公司相关部门及岗位的重复等。波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道123.组织调整、人才升级：夯实数字化发展基础3.组织调整、人才升级：夯实数字化发展基础3.1 数字化发展凸显四大组织人才痛点3.1 数字化发展凸显四大组织人才痛点很多保险集团或企业目前正在迅速构建全新的数字化部门和业务模式，但他们往往缺少适当的人才和组织来充分挖掘和捕捉这些数字化举措的深厚潜力。在其开展数字化转型项目的过程中，我们经常目睹企业被四个预料之外的关键性问题拦住去路：他们缺少适当的领导团队、组织架构、人才生态系统、文化以及工作方式，进而无法成功有效地贯彻和落实其转型计划。数字化领导团队的缺位。数字化领导团队的缺位。传统保险等金融机构常常无法确定，在诸多相互竞争的业务单元和职能部门中，数字化转型的实施进程究竟由谁负责；他们也不知该如何让领导层迅速跟上其知之甚少的数字化市场的发展步伐，简单而言，大家普遍面临数字化领导团队缺位的窘境，这表现在多个方面：首席执行官在数字化转型中的角色到位。首席执行官在数字化转型中的角色到位。和其他转型项目一样，在数字化转型的过程中，首席执行官需负责和制定整体愿景，并将其明确传达给企业内外的利益相关者。正如美国互联网银行MovenBank的首席执行官Brett King提到的“金融机构不需要数字化负责人，有首席执行官就够了”，首席执行官确保企业的最高领导层（包括全体董事会成员和高管）向着同一个方向前进，并在意见和口径上达成一致。在数字化转型过程中必须明确“谁是负责人”，但实践中颇具挑战，因为不同业务单元和职能部门的高管会竞相采取行动，做他们认为正确的事，却忽略了彼此间的协调，最终导致无人对数字化转型的整体进程承担明确责任。高层领导团队要兼具业务和数字化能力。高层领导团队要兼具业务和数字化能力。实际当中这又是一个特别难以掌控的环节，因为保险公司高管大多都不具备数字化转型所必需的专识与经验；他们或许听说过支付宝和微信支付，但他们并不见得对那些最新涌现的金融科技企业和技术有深入的了解，这些高管需要尽快跟上数字化市场的发展步伐。适应自身发展阶段的数字化组织架构。适应自身发展阶段的数字化组织架构。保险公司需要构建全新的架构，使之既能为数字化战略中的关键要素提供明确的支持，又能在转型之路中随需而变、日益完善。但实践当中，应该充分发挥子公司或事业部的主动性和接近第一线的独特优势，通过下设专职数字化团队对客户和市场的需求做出快速响应，还是应该由总部或集团整合资源、建立强大的能力和支持中心，并统筹不同项目的优先级、资源在总、分之间如何配置、总部和子公司以及子公司之间如何相互协同？这常常成为总部（或集团）与事业部（子公司）之间矛盾和分歧的焦点。数字化人才短缺。数字化人才短缺。在数字化过程中，保险公司往往面临着十分严峻的人才短缺问题，需要以不同的方式来构建、购买以及借用稀缺的数字化资源。保险公司面临多重挑战：1）波士顿咨询公司 2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道13需要什么人才？即如何清楚定义创建数字化机构所需要的特定技能（如大数据分析能力），之后才能按图索骥寻觅相关人才。面对数字化创新转型，未来企业需要拥有六大核心创新能力（参阅图7），但这些技能却与企业早先所熟悉的那些技能大相径庭；2）如何获取这些人才？因为具备此类技能的人才供应远远跟不上需求的步伐。保险公司无法通过内部培养迅速构建起充足的数字型人才资源；而且，就算每家保险公司都愿意支付高昂的薪酬，并提供一个极其优越的工作环境（游戏美食享之不尽），现有的数字化技术人才资源也不足以支持他们的转型需求。此外，企业并购也无法为保险公司带来足够的人才资源。数字化文化薄弱。数字化文化薄弱。保险公司还需要在组织内积极构建数字文化，赶在数字化“快攻手”之前实现突破。传统金融机构文化通常较为刻板，各部门之间围墙高筑，并对风险避而远之，任何失败都有可能让企业蒙受巨大的价值损失，并为企业带来严重的后果。但这些文化在以“客户体验至上”、“快速迭代”、“敏捷开发”、“鼓励创新”等为关键词的数字化进程中显得不合时宜并对数字化创新形成障碍。3.2 四项举措支撑数字化转型3.2 四项举措支撑数字化转型针对保险公司在诸多数字化进程中面临的挑战，需要通过四项举措进行创造性地应对和解决，从而有效支撑保险公司数字化转型：?7?/APP?PaaS/IaaS）?IT?BCG?波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道14多方位锤炼数字化领导团队。多方位锤炼数字化领导团队。需要对企业领导层开展大规模数字化培训，并对新任数字化领导人进行全面的业务培训。要想实现这一目标，就必须从两个方面入手，采用全新的领导力培养方法：班子成员的定制化培训。班子成员的定制化培训。部分领先机构已通过量身定制的数字化领导力和沉浸式项目来鼓励边做边学的文化，从而有效深化了现任高管对数字化技术的认知和理解。高效的数字化领导力培养项目通常囊括了体验式以及其他新颖的学习方式，包括通过参加数字化路演来了解最新数字化技术发展动态，参与沉浸式数字化体验（如参观硅谷等数字化技术聚集地），通过快速成型、测试和开发又称“冲刺项目（sprints）”来打造真实的商业应用，以及参加商业模拟和情景互动等等。接受过培训的领导人可以充当起培训者的角色，将自己所学到的知识传授给企业内部的其他领导人，让数字化培训在组织上下逐层渗透。从企业外部积极吸纳数字化高管。从企业外部积极吸纳数字化高管。许多机构会考虑聘用技术专识深厚、业务能力出色的资深高管并对其进行相关的业务培训，从而快速转化为兼具技术和业务专长的复合型领导。例如，西班牙对外银行（BBVA）在2015年积极招募和聘用外部资深领导人。该行新任电子商务、市场及品牌管理总监Javier Escobedo就是其中之一，他在加入西班牙对外银行前曾为Expedia（亿客行，全球知名的全方位服务在线旅游网站）效力。卓有成效的机构会通过全面的入职培训来帮助新人更好地了解核心业务；企业高管会为新任数字化领导人提供全面详细的入职介绍，帮助其了解企业战略与未来发展重心。他们还会确保新领导人与各业务单元的领导人保持紧密互动和定期交流，如合作开展试点计划并共同对结果负责等。因地制宜调整数字化组织。因地制宜调整数字化组织。构建既能支持数字化策略的关键要素，又能不断发展和完善的组织架构。我们发现，企业在数字化转型历程中，基于各家公司自身数字化成熟度和能力情况，一般会经历三个阶段，企业架构也会随之呈现集中和分散的变化趋势（参阅图8）。“百花齐放”阶段：“百花齐放”阶段：企业各个事业部或分公司主动探索，以求在某一领域迅速制胜，企业应在亟需变革的重要环节内部署数字化专家，如规模较大、影响力较高的业务单元等。这些专家会在企业内部积极助推数字化技术的采纳与应用，为数字化转型的顺利实施打好基础。“卓越中心”阶段：“卓越中心”阶段：当数字化举措在组织内部迅速普及升温时，应通过一个强大的集团总部级数字化部门来对之加以掌控，对各项数字化举措进行集中管理，并通过规模化效应来提升数字化工具和流程的经济性。该部门应负责领导转型项目的进程，确保各方之间的高效合作，对项目执行进行管理，以及避免过度占用公司资源。“赋能授权”阶段：“赋能授权”阶段：当数字化转型在各业务单元内生根发芽，成为一大核心战略后，集团总部的卓越中心将随之转向更加精益的行动主义模式，负责监管相关的政策、工波士顿咨询公司 2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道15具和流程，为数字化转型的执行提供支持。具体的项目执行将由本地业务单元自行协调和管理。此时，卓越中心会推动将资源返还给事业部或分公司。未来组织最重要的功能将是赋能，而不再是管理或激励,“赋能授权”模式的进一步发展会推动“平台型组织”的产生，目前这一组织模式在互联网等领域已经初现端倪,表现四大重要特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神：大量自主小前端：大量自主小前端：数量众多且规模较小的自主型前端，一般由跨职能部门的人员组成；在被赋予自主权的同时，也承担全部或部分盈亏。大规模支撑平台：大规模支撑平台：大规模支撑平台建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力，如大数据分析、机器深度学习和创新工具包等。多元的生态体系：多元的生态体系：借力生态体系，使体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作；进而为创造更大的价值提供可能性。自下而上的创业精神：自下而上的创业精神：这体现在项目、产品、创意等由小前端启动；平台使用风险投?8?1?2?3?1?2?3?1?2?3?BCG?波士顿咨询公司2017年8月中国保险业在集团化、数字化、国际化趋势下的组织与人才变革之道16资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。以阿里巴巴商家事业部阿里巴巴商家事业部为例，其定位于为整个阿里生态体系里的商家进行赋能，让他们拥有更高效实现交易的能力。在阿里的生态体系内，既有大量商家，也有为商家提供服务的专业服务供应商（软件、快递、营销等）。阿里通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作，使阿里内外部的生态参与者欣欣向荣，更使得商家可以专注在产品