建设世界一流企业背景下国有科技型企业预算管理改革策略探析.pdf

101品牌管理brand managementpin pai yan jiuR建设世界一流企业背景下国有科技型企业预算管理改革策略探析文/陈媛媛（中国电信股份有限公司网络安全产品运营中心）摘要：近年来，国家对世界一流企业建设做出了一系列重要部署。国有科技型企业面对当前复杂严峻的外部形势和挑战，不仅需要提高自身的价值创造能力，还要解决质量效益问题，以促进企业的高质量发展。科学的预算管理作为企业核心的经营管理手段，其对于企业的价值创造和高质量发展至关重要。然而，传统预算管理模式存在与战略脱节、注重短期绩效、价值视角单一、执行者积极性差和缺乏信息化手段等诸多问题，在建设世界一流企业背景下传统的预算管理模式会制约企业的长远和可持续发展。本文基于价值创造和提质增效等问题，探讨建设世界一流企业的背景下，国有科技型企业预算管理改革的重要性、存在的主要问题和改革策略。首先，本文分析了在业财融合背景下，国有科技型企业预算管理改革的重要性；其次，指出了当前预算管理中存在的问题，包括长期发展观念不足，企业效益意识缺乏、以职能为主导的预算管理模式效率低下、企业内部协同差以及数智化手段落后等；最后，提出了预算改革策略，如战略引领预算、差异化资源配置、强调价值传导、内部市场化结算、建设数智预算管理手段等，进一步为建设世界一流企业做好经营管理支撑。关键词：价值创造；提质增效；国有科技型企业；预算管理；改革策略中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：2096-1847(2023)27-0101-03近年来，国家对企业建设方面做出了一系列重要部署。并在关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见中明确了全面预算管理体系的重要地位。科学的预算管理作为企业核心的经营管理手段，其对于提高企业竞争力和质量效益至关重要。传统的预算管理模式存在诸多问题，在建设世界一流企业背景下，国有科技型企业需要建立世界一流的全面预算管理体系以支撑企业的高质量发展。一、建设世界一流企业背景下国有科技型企业预算管理改革的重要性对标世界一流的财务管理水平，特别是建设世界一流的预算管理体系，对国有科技型企业的可持续发展具有重要的战略支撑作用1。其一，立足新发展阶段，国有科技型企业需要快速适应不断变化的市场竞争环境，聚焦效益效率核心指标，实现敏捷的资源配置。其二，创新是驱动国有科技型企业发展的引擎，通过科学的预算管理方法，能够最大限度推动资源的集约化、科技力量的规模化，以及推动企业的创新变革。其三，预算需立足战略目标，促进战略落地。这要求通过先进的预算管理体系在企业的财务与战略管理之间建立更紧密的联系，在企业的各组织单元之间加强协同。其四，信息化变革的大趋势下，科学的预算管理理念更适应信息化市场的发展，并促进技术与现代化管理体系的融合，进一步发挥国有科技型企业的数据优势。二、传统预算管理存在的主要问题（一）注重短期绩效，忽略效益效率指标传统全面预算管理往往注重短期绩效的完成，在预算底稿和预算模板编制上耗费精力大，工作流程机械化，大多以财务部门为主导，管理层和各部门参与较少，普遍缺乏聚焦市场洞察和企业长远战略目标的思考2。短期绩效指标的完成与企业其他发展的关键环节脱节，造成企业管理层短视，比如传统预算与研究开发和产品价值关联度低，管理者往往忽略产品质量的提升、品牌价值的打磨、核心技术的研发和应用、全生命周期的成本最优和市场可持续性的拓展。财务部门通常用预算管理的手段控制费用，而不是通过预算管理实现整体企业价值最大化，也无法将资源有效配置到企业中长期发展的关键领域，使得企业难以实现高质量和可持续发展。（二）以职能为主导的预算管理模式效率低下传统全面预算管理体系下，预算与经营动作脱节，财务部门通过历史绩效下达次年指标，难以与战略和市场结合，职能的指导贯穿整个预算的制定和执行，大量的工作更是集中在预算模板等操作层面的准备，缺乏管理层和各个部门的参与3。其一，以职能为主导的预算管理模式下达的预算目标要求管理层强制完成，预算目标缺乏管理层对战略的考虑，各组织单元协同合作不足，积极主动性不够，从而影响了企业整体的运营效率，预算管理模式无法灵活配置资源，可能导致信息不对称和资源浪费现象，不利于企业整体利益的最大化。其二，制定预算过程中留有余地，低估关键指标，执行过程中出现滥用、浪费和虚报现象，这不仅会增加企业成本，还违背了预算的初衷。其三，传统预算结果评估机制导致企业丧失高效完成工作的动力，难以针对预算管理过程中出现的问题及时调整和改进，也难以激发企业的潜力和活力。（三）缺乏适度超前的数字化手段目前,国有企业正加快企业数字作者简介：陈媛媛，生于 1990 年 12 月，女，研究生，中级会计师，研究方向为预算管理。102品牌管理brand managementpin pai yan jiuR化、智能化转型，大数据、区块链、人工智能等先进技术与业务深度融合，但我国大多数国有企业的财务管理手段无法匹配数智化的高速发展，在预算管理效果和管理效率上都与国际先进企业存在差距。企业需要建立完善的管理会计核算规则以确保预算考核落地。目前,大多数企业都建立了数字化的会计核算，但未建立起依托业财融合和管理会计的预算管理数智化体系，导致预算编制周期长，自动化、智能化水平低，预算的定额和标准的不准确，人为干预和主观判断导致预算执行失效，并且还缺乏系统的监督。三、建设世界一流企业背景下国有科技型企业预算管理的改革策略（一）战略引领，提升资源配置效率1.预算管理制度以战略为引领。华为强调不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，制定了“上承战略、下接绩效”闭环的全面预算管理体系。对标世界一流企业，坚持长期主义，预算计划应该向战略机会倾斜。战略引领是指企业应明确战略目标，在预算上更是要体现如何把资源投入保证企业长久竞争力、长期增长的产品或市场上。依据战略目标构建预算指标体系，同时也要根据市场洞察结果对企业短期战略进行计划性滚动调整，在既有对标体系下，适时滚动优化对标指标，以确保战略的落地。在此基础上，企业需将战略目标分解为具体的预算目标，包括分解各组织单元、各产品线的业务发展目标，基于“一利五率”的指标目标将预算目标进一步细化分为规模效益目标、效益提升目标、科技创新目标和保障发展等目标。国有科技型企业应以提升发展质量效益效率为主线，以对标世界一流企业为抓手，完善预算体系，提升预算效能，逐步从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变。2.通过资源差异化配置提高资源配置效率。全面预算是企业经营规划的量化表达，管理层应该利用好全面预算的工具，做好差异化的资源配置以支持企业的高质量发展。资源的有效配置能够为国有科技型企业的高质量发展和保持竞争优势创造有利条件，进行事前资源配置规划，能从源头上控制资源使用的重复与浪费，保证资源投放到支撑企业发展的关键点。国有科技型企业应贴近市场、客户和产品价值，以实现企业价值提升为目标，以发展质量和价值为引领，坚持资源配置分类和差异化原则，强化市场开拓成本、研发投入、资产投资等各项资源的配置与产出的关联，以增收比、增效比等弹性指标驱动资源配置，将资源向价值创造主体、战略机会点和关键资源与核心环节的掌控能力倾斜。对于与企业战略相关的重点研发费用投入，企业应在资源配置上优先给予保障，并进行充分授权和放权，将资源应给尽给。在考核评价上，要充分考虑研发投入对指标完成的影响，可以统筹安排，将研发费用增量视同利润在考核时全部加回。对于成果应用推广的投入，考虑给予推广补贴，加大研发成果的转换。对研发核心技术的突破和研发成果转化，要预留预算包给予奖励。预算的资源配置也应与预算认领相匹配，对业绩目标高认领的，资源相应倾斜配置，配置年终统一结算，中期动态调整，充分体现资源配置的灵活和高效。（二）价值传导，打破各组织单元合作壁垒1.明确预算单元和责任中心。企业在制定预算目标前，应从全局和战略的高度出发，关注整体业务流程和价值链，确定和划分预算单元和责任中心。根据企业各业务特点，可以划分为利润中心与成本中心，不同类型的责任中心承担不同的责任，责任界限清晰。差异化设置业绩考核指标和权重，利润中心各层级主体 100%承担所分解的经营效益指标，其考核激励也会有所倾斜。通过明确预算单元和责任中心，做到预算的权力下放，能够规避传统预算管理职能化管理的弊端，进一步提高各个单元的积极性。2.建立内部市场化合作机制。预算目标与战略目标相结合，还需要将各个预算单元和产品线进行充分沟通与协作，确保整体预算目标与战略目标的一致性，通过将预算指标按照驱动因素分摊下沉至使用单元，以实现预算目标。将预算单元视为一个小型的企业独立经营，其服务和资源在预算供需单元之间进行市场化交易和结算，并将企业内部各单元以市场往来形式联接，在将企业战略贯穿预算执行始终的同时，将企业目标不断传递给每个部门和每位员工。企业的中后台部门业绩与前台部门业绩挂钩，前台压力向后台传导，前台部门所需资源和服务，可以通过结算的方式向中后端购买和结算，通过结算倒逼资源使用效率和效益的提高，促进全员投入和产出意识增强。此外，内部市场化还有助于提高各预算单元的协同合作和沟通，减少信息壁垒和资源浪费，强化各组织单元间的合作和竞争，进而激发企业内部创新和发展活力。（三）目标认领，激发业绩超额完成潜力企业每年应该下达年度经营总体目标，包含关键业务指标、资源配置规则和分产品、分业务线的目标，要让各业务线的管理者明白未来一年要如何规划才能够满足公司的战略发展。在此基础上，企业应该对预算目标的设置做一定的放权，设置预算目标时以自主认领为主、专业指引为辅，明确各级预算单元的责任定位，加大预算单元的预算上报和认领力度，尤其是末级责任单位，要实现对其责任的精确计量，杜绝“免费资源”的使用，从而实现良性的预算配置机制。目标高认领要有高激励机制为支撑，优化以规模增长和效益的提升为主的“双增长”激励机制，强化绩效激励，鼓励做强做优，进而让员工的收入与企业效益同步增长。对低目标的认领，只能为其配置较少的资源。目标认领机制的建立意味着将企业的战略目标分解为具体的各组织单元和个人目标，103品牌管理brand managementpin pai yan jiuR并通过合理的激励机制，鼓励员工主动认领和负责实现这些目标。这样就可以提高员工的工作积极性和责任心，从而提高预算管理的执行力。同时，目标认领机制有助于提高预算目标的可衡量性和科学性，使得企业能够更好地评估预算管理与战略目标的契合度。总之，国有科技型企业在业财融合视角下，通过建立目标认领机制和内部交易机制，能够进一步优化资源配置，提高预算管理的精准性，从而为企业在业财融合环境下的快速发展和持续竞争优势创造有利条件。（四）分类管理，促进预算管理形成闭环国有科技型企业建设世界一流企业要坚持守正创新，加大研究开发和品牌打磨的战略投入，但研发的投入很难在短期内做到成果的转化，品牌投入的效果可能难以立竿见影，对于国有科技型企业来说，战略投入一直是企业短期内较大的成本，将严重制约企业的可持续发展。为解决这一矛盾，在预算管理上就需要做到分类管理。在预算分配方面，要区分于经营预算分配，留出一定的战略预算分配，经营预算分配的产出面向企业短期的发展，战略预算分配则能给企业带来竞争新优势、提升市场发言权，支持企业长远的战略目标和做大做强。对产品也要进行分类管理，梳理不同产品对企业的贡献度，并进行产品分类，明确不同发展阶段的产品的增长规律和要求，设置不同的预算目标。不同区域也要有不同的维度，从不同的视角进行信息收集，实力相当的区域互相竞争，发展不平衡的区域差异化竞争。业绩目标完成情况是企业绩效考核中最重要的指标，企业应建立一套闭环、公平和透明的预算考核机制，强化工资激励，将员工的绩效与预算目标的实现程度挂钩，为企业预算目标的实现与员工的个人薪酬提供保障，从而提高员工的工作积极性，增强责任心，进一步提升预算的管理效率和执行力。针对不同岗位和部门设定差异化的业绩考核指标和权重，比如对于顶尖科技人才、承担核心技术攻关、打造原创技术策源地和产业链链长的人才，实施工资总额单列的政策，建立战略岗位的成果激励，对保障企业短期经营发展的岗位设置高认领高完成高激励的激励措施。此外，预算考核激励机制还应包括对预算管理过程中存在的问题进行及时、有效的识别和纠正。企业应建立一个反馈机制，以便员工在预算执行过程中及时提出问题和建议。建立动态调整保障机制，针对年度目标与年度预算的差异，本期滚动预测与实际完成的差异，本期滚动预测与上期滚动预测的差异等，企业要及时调整预算的目标和计划，进而提升企业对经营的把控能力，避免出现预算偏差，影响企业的管理决策。建立配套约束机制，强化监督，对弄虚作假的预算单元考核扣分，并追究责任。通过上述配套措施将预算管理形成闭环，充分体现预算管理的灵活性和适应性。（五）业财支撑，丰富数智化支撑手段有效的预算管理体系首先需要搭建好一套完善的业财规则，在夯实前端业务财务系统的数据基础上，要加强对管理会计的应用。全面预算管理工作是一项系统性的工作，为有效发挥全面预算管理在企业经营管理中的“指挥棒”作用，企业要搭建基于管理会计的信息化预算管理平台，通过适度超前的数智化手段的投入，统计和计算全面预算管理的基础数据。在全面预算管理制度体系的基础上，适当加大对全面预算管理的动态监督监控力度，可依托数字化手段，搭建覆盖全面预算管理全过程的动态监督监控平台，加大对预算管理全流程的动态监控。国有科技型企业应充分利用现代信息技术手段，构建一个集成预算编制、执行、监督和评估于一体的综合性预算管理平台。通过这个平台，企业可以实现对各个组织单元、中心和产品线的管理会计数据进行实时、准确、全面地收集和分析，为预算决策提供及时、有效的数据支持，从而提高预算管理的科学性和有效性。信息化预算管理平台的搭建有助于促进企业内部信息的快速传递和协同合作，降低信息不对称和资源配置不合理的风险，同时也能在一定程度上消除人为干预，比如对于开发部门开发效率的评估，系统评估比人为评估更客观。系统通过对业财数据的深入分析，企业可以识别出潜在的成本优化和效率提升空间，为企业在业财融合环境下的战略发展提供有力支持。此外，信息化预算管理平台还有助于提高预算执行和监督的效果。通过对实时数据的监控和跟踪，企业可以及时发现预算执行中的问题，并采取有效措施进行调整和改进，避免出现预算滥用、浪费和虚报等现象的发生。同时，通过对业财数据的分析，企业可以更好地评估预算管理与战略目标的契合度，为企业制定更科学、合理的预算目标提供参考依据。四、结语综上所述，建设世界一流企业背景下国有科技型企业建设一流的全面预算管理体系是当务之急。本文通过分析建设世界一流企业背景下企业预算管理改革的必要性、存在的问题，探析全面预算管理的改革策略。全面预算管理需打破传统预算管理模式，紧密结合企业战略目标，全面推动协同合作，有效配置资源，搭建信息化预算管理平台，建立分类考核机制，形成预算闭环，为建设世界一流企业和企业的可持续发展奠定坚实基础。参考文献1 毛 星.全 面 预 算 管 理 在 企 业 财务 管 理 中 运 用 研 究 J.中 国 市场,2023(5):147-149.2 马善玲.全面预算管理在企业财务管理中的运用 J.企业改革与管理，2020(15):151-152.3 国资委.关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知 EB/OL.2023-4-27.http:/ 2 5 9 1 0 6 4/n 2 5 9 1 0 6 6/c27783654/content.html