公立专科医院业财融合模式实践探索.pdf

54新会计（月刊）2 0 2 4年第3 期（总18 3 期）财务管理Financialmanagement公立专科医院业财融合模式实践探索中国福利会国际和平妇幼保健院郝雪梅【摘要】本文介绍了公立医院通过开展专科运营，探索多科室联合的业管财融合新模式，深入科室调研，找准问题根源与解决问题的突破口，实施“目标设定一资源优化一过程反馈一绩效激励”PDCA闭环管理，促进科室提升精细化管理水平，高效提供医疗服务，降低公立医院医疗成本。业管财融合模式下的专科运营拓展了医院运营管理工作的广度和深度，为医院科学管理提供决策依据，促进医院经济管理整体效能不断提升。【关键词】专科运营业管财融合精细化管理管理信息化资源配置一、引言2021年国务院办公厅印发关于推动公立医院高质量发展意见，要求公立医院健全运营管理体系，加强医院管理精细化，推进管理能力现代化，提升医院发展新效能。随着公立医院收支规模不断扩大，业务、经济、资源配置等相关活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，呕需加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。妇产类专科医院作为妇幼健康服务体系的主体，围绕高质量发展的战略规划，要以技术精湛现代化、模式协同整合化、管理高效精准化，推进医院运行更加优质高效。本文对此进行探讨。二、公立专科医院运营管理面临困境分析一经济运行压力持续增大一是患者存在流失趋势。专科医院专科特色明显，过去对外省市患者有一定的吸引力。随着区域医疗中心、分级诊疗制度的深人推进，医院的外地及本地病人产生了分流。二是行业内竞争加剧。近年民营医院发展迅猛，对公立专科医院特需服务产生冲击。三是出生率下降对妇儿类医院经济运行产生影响。受生育意愿下降和疫情综合影响，医院的分娩量已连续两年呈现较大幅度下降，相关学科业务量下滑明显。（二）业务与管理融合度不高公立医院临床、医技科室负责人大多为医疗高级专业人员，融医、教、研于一身，日常业务繁忙，在管理工具应用方面的技能较为欠缺，在组织科室经济运行管理工作方面有心无力。行政职能部门人员由于缺乏医学知识，对医疗业务的理解不够深刻，在临床医技科室中的话语权不高，导致科室运营管理的人员参与度低，业务与管理融合难度大。（三）专科医院运营管理滞后相比综合医院，专科医院业务规模小，行政职能部门配备的人员较少，较难像综合医院一样成立运营管理部门，也难以向临床科室委派专科运营助理。大多数公立三甲医院实现了临床部门专科运营助理全覆盖，而三甲专科医院大多仅在少数临床部门开展试点工作，多数医院未开展运营管理工作。三、公立专科医院业财融合新模式构建与实施（一）组织架构构建医院成立运营管理委员会，由书记和院长同时担任委员会主任，医院管理层其他成员担任委员会副主任，委员包括财务、医务、护理、门办、院办、绩效、人事、信息、后勤、药剂、科教、审计、基建等职能部门负责人。委员会主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度，制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施。运营管理牵头部门设在财务科，负责推进专科运营助理工作；协同运营委员会委员科室，推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。财务科向临床医技科室委派兼职专科运营助理。根据阶段性任务，医务、人事、信息、绩效部门等部门给予运营*基金项目：上海交通大学中国医院发展研究院2 0 2 2 年度医院管理建设项目（CHDI-2022-B-04)。新会计（月刊）2 0 2 4年第3 期（总18 3 期）55Financialmanagement财务管理支持，参照医疗业务多学科诊疗模式，形成业管财融合的专科运营新模式，专科运营助理是上下沟通的桥梁和纽带。(二）设定运营目标专科运营助理进驻科室。以超声科委派专科运营助理为例，其直接目标是找到乳腺超声预约时间长的痛点和堵点，提出解决方案和建议，中期目标是过科学配置、合理调整人员与诊间资源，推动超声科整体效率提升，充分发挥超声平台作用而最终目标是结合激励机制与绩效引导，推动练就一支超声精干队伍，促进医疗服务等业务工作的高效提供，实现医院一临床一超声一个人一患者多方共赢。（三）业管财新模式实施一是深入科室调研，找准问题根源与解决问题的突破口。专科运营助理通过实地调研，全面了解科室情况，围绕关注重点，协助开展运营。整合各类系统，打通数据壁垒，定期产出超声科经济运行分析报告；围绕乳腺超声，动态跟踪并分析乳腺超声诊间业务开展情况；在此基础上，形成乳腺超声预约周期归因分析思维导图见图（1），乳腺超声预约时间缩短组合拳见图（2）。乳腺超声乳腺科及其他开单量临床科室个体操作效率医生操作效率诊闯排班情况医生合理休愿时间乳超声全间实际效率歌时间预约号源不足-医生等患者预约周期不合理时间超声诊室服务能力出急诊、上床旁、开会、其他因素活动等诊间开放情况诊室其他超声情况预约号源预约VS当天乳腺特需医生排班放号总量号源安排乳腺住院当天超声其他情况爽约成本爽约率天气情况图（1)乳腺超声预约周期归因分析思维导图最踪目前每个人乳激超声的效率数据【专科运营励理】1.调整人员排班调整目前排班设量，组织一批乳腺超声精干队伍，相对图定乳腺超声【越声科主任】一、提升乳腺超声在不配备报告文费的情况下，约定目标任务为6 0/诊室/天【超声科主任】运行效率2.明确目标任务在配备报告文员的债况下，约定目标任务为8 0/诊室天【越声科主任】3.优化激验机制请整目前科室内邮绩效项目分值，综合乳靠超声目标任务和超毅任务指标，发挥墙效导向【超声科主任】超声预约时间1.整理目前“预约/当天”各时段数量分配与突约情况【专科进营助理】缩组合攀二调整乳腺超声2.以“周”为单位，分析每天各时段卖约率【专科运营助理】粤源总量与配盟综合考虎美约率、目标量等因豪，调整乳康超声号源总与配盟【超声科主任、乳期科主任、专科运营助理】三正胸引果，+1.配合临床科室，充分沟通，合作共惠大局意识2.以服务全院战略发服为导肉，以科室业务绩效为指挥梅图（2）孕乳腺超声预约时间缩短组合拳二是以促进诊间效率提升为核心，开展为期1个月的乳腺超声压力测试。在专科运营助理人驻前，超声科为缓解乳腺超声预约周期过长问题，增加了乳腺超声诊室，但诊间效率有所下降。业务和财务、其他职能部门共同努力，对乳腺超声运用新措施的效果进行压力测试，通过及时调整预约号源、根据开单量调整开放诊间数量、及时调整排班等措施，诊间效率重回峰值，预约周期明显缩短，诊室资源得到有效利用。三是以号源和诊室资源配置为手段，提升人员效率和诊间效率。专科运营助理在对日常数据进行分析的过程中，发现乳腺超声效率受号源来源影响，预约患者比例高，效率会相对较高；但医院对当日超声也要合理预留一定的比例。结合乳腺超声压力测试结果，综合听取超声科、乳腺科、预约台等多方意见后，专科运营团队制定了乳腺超声预约号源优化方案：（1）根据诊间效率目标和预计开放诊室数量，确定一周目标业务量。（2）根据周一至周五乳腺超声诊室每天业务开展的具体情况（如乳腺特需医生排班情况、其他超声安排等）、预约爽约情况（如周五下午爽约率较高），确定每个工作日乳腺超声号池安排。（3）结合预约台意见和经验，确定每个工作日每个时间段当天预约号源安排。通过监测统计并及时反馈乳腺超声周开单量变化情况，可灵活调整开放诊室数量和人员排班，在实现诊室效率提升的同时缩短预约周期。四是通过绩效与激励进行引导，通过提升诊间效率降低人工成本。在开展专科运营的过程中，多数超声科医生反映存在乳腺超声平均操作时间长、漏检风险高、职业发展前景不明朗、绩效分配与激励机制有待进一步健全等问题。运营团队经过科学测算，在超声科目前院科两级绩效分配方案的基础上，以目前诊间效率为基线设定增量目标，在保证质量的前提下，对超过增量目标的业务量进行超额奖励。这一方面可以节约人力成本，在完成目标业务量的情况下，增量奖励所需支出低于新增人员所需人力成本。另一方面，这种方式可通过绩效引导，提升诊间效率，起到示范作用，同时帮助超声科建立相对固定的一批乳腺超声队伍。五是以“一把手”工程推进，促成专科运营目标有效达成。在GFY医院超声科专科运营项目开展过程中，医院党委书记和院长始终给予高度重视和大力支持，亲自主持员工座谈会、问题剖析会、激励方案讨论会，有效打通了科室与专科运营助理之间的壁垒，为专科运营助理团队顺利开展工作提供了保障。在“一把手”的高度重视下，专科运营助理也充满了工作激情，协同各支持部门，提出改善科室运营管理、优化资源配置建议，提交运营管理56新会计（月刊）2 0 2 4年第3 期（总18 3 期）财务管理Financialmanagement委员会审议并决策。医院对相关举措实施效果持续跟踪和反馈，确保专科运营达到预计目标。四、公立专科医院业财融合成效一）预约周期有效缩短，助力临床转型发展针对乳腺超声预约周期长的问题，医院在归因分析的基础上，通过实施“目标设定一资源优化一过程反馈一绩效激励”等组合，减少乳腺超声预约周期，为临床科室及时发现病灶、给出合适的治疗方案提供依据。超声科医技平台作用凸显，在助力临床转型发展的同时，也提升医院患者的满意度。（二）诊间效率明显提升，资源配置不断优化通过乳腺超声的压力测试，结合同类型医院业务对比，设定单位诊室目标效率，实施正向激励机制。这种方式使得乳腺超声单位诊间效率显著提升，为新院区开业合理增加人员配置提供了标准。（三）运营成果信息共享，数据整合BI实现将专科运营分析过程中涉及的各类系统和数据接口（HIS、P A CS、物资、财务收费、预约号池等）进行整合，应用BI（b u s i n e s s i n t e l l i g e n c e）工具对医院信息资源进行深加工。通过对医院内部跨平台、多异构系统的集成、整合和扩充，全面实现数据归集、挖掘、上钻和下钻，协助医护人员和管理者进行数据分析。以超声科为例，院管理层和科主任可随时随地查阅超声科数据信息，对科室运营动态数据进行分析，方便及时调配相关资源，科学作出决策。（四）管理模式初显成效，管理效能不断提升专科运营拓展了医院运营管理工作的广度和深度，形成了医院管理层面“及时发现问题、研究问题、解决问题”的工作机制，为医院科学管理提供了决策依据，促进了医院经济管理整体效能不断提升。超声科专科运营，不仅缓解了乳腺超声预约周期长这一“顽疾”，同时推进了开设超声特需门诊、配备超声报告、信息系统自动放号等多项流程或业务。五、公立医院业财融合完善对策（一）问题导向，探索运营管理MDT模式医院运营管理的过程，是不断解决在运营管理过程中存在问题的过程。超声科专科运营实践中，财务部门承担了牵头的角色，但运营管理是全面性、全流程、全系统的管理活动，已远超财务管理范畴。除财务部门外，在具体运营过程中，门办、绩效、人事、信息、后勤、设备、党办、院办都参与其中，多部门协作、分工落实、共同推进，将问题逐个予以解决。这改变了过去业务部门为了解决问题逐个部门沟通的方式。医院参照临床多学科诊疗模式(MDT),推动业管财融合，直接让相关职能部门参与第一决策现场，探索运营管理的MDT模式。（二）医医疗为主，打造医院上下互通运营体系公立医院运营管理是业务活动与经济活动的集合体、统一体和共同体。公立医院的医疗服务业务活动与经济活动密不可分，业务活动是经济活动的载体，经济活动服务和服从于业务活动。运营管理目标最终依靠临床医技部门在具体业务活动中落地。与综合医院相比，专科医院体量相对较小，人员数量有限，通过派驻科室兼职运营助理，可在与临床医技科室共同运营解决问题的过程中，将运营管理的相关知识、理念与技术传授给临床医技科室管理团队，打造“运营管理委员会综合决策、运营管理部门推进落实、兼职科室运营助理带问题人驻、临床医技科室持续管理”的业管财融合新体系。（三）信息巩固，推进业务与经济管理融合贯通公立医院运营管理活动与医疗业务和资源配置有关，决定了运营管理要高度依赖信息化手段，向规范化和标准化过渡。2 0 2 2 年国家卫生健康委印发的公立医院运营管理信息化功能指引，为医院开展运营管理信息化建设工作提供了框架指导和技术参考。由于各医院精细化管理程度、信息化建议水平、流程管理和要求颗粒度存在差异，应将专科运营成果和数据分析借助信息化手段进行巩固和标化，推进业务管理和经济管理科学化、规范化、精细化。参考文献：1高艳坤创新经济管理助力高质量发展专访国家卫生健康委财务司司长何锦国 N.健康报，2 0 2 1-0 8-31(1).2杨中浩，黄玲萍，黄琛，等公立医院全面预算管理的功能定位和实施策略分析.中国总会计师，2020(12):138-139.3郝雪梅，黎彩虹，彭颖，等.持续开展降本增效提升公立医院运营质量的探索与思考.中国总会计师，2022(1):113-115.4刘雅娟，黄玲萍.XH医院“组团式”临床专科运营助理改革实践探索D).中国医院，2 0 2 1，2 5(7):6 5-6 7.5郭程，范卫东，俞晔，等.公立医院临床专科运营助理模式探索与实践D).上海管理科学，2 0 2 2，44(1):10 6-10 8.6史金秀，周常蓉，戴小喆，等.医院运营管理的政策梳理、主要模式与实践探索U.中国卫生经济，2 0 2 1，40(8):74-77.