医院精细化绩效管理模式探索.pdf

Lospital医皖管理论坛Hospital Operation医院精细化绩效管理模式探索Exploration of Hospitals Fine Performance Management Model李爽LIShuang邱怡君QIU Yi-jun摘要Abstract目的探讨建立健全现代医院管理制度，推动医院高质量发展。方法通过分析国家三级公立医院绩效考核指标，重组院内考核体系结构，实施精细化管理，发挥绩效管理在现代医院管理中的作用。结果2 0 2 0 一2 0 2 1 年，医院总收入增长7%，门急诊人次增长9.4%、出院人次增长1 8.1%，手术例数增长1 7.5%，门诊次均费用下降1 1.3%，住院次均费用下降1 1.5%，职工人均福利增长了8%。结论医院实施精细化绩效管理对调动员工积极性、提升医院管理水平具有重要意义。Objective To explore the establishment and improvement of modern hospital management system,and promote the high-quality development of hospitals.Methods To explore the role of performance management in modern hospital managementby analyzing the performance appraisal indicators of national tertiary public hospitals,reorganizing the structure of hospitalevaluation system,and implementing fine management.Results From 2020 to 2021,the total revenue of the hospitalincreased by 7%,the number of outpatient and emergency visits increased by 9.4%,the number of discharges increasedby 18.1%,the number of surgical cases increased by 17.5%,the average outpatient expenditure decreased by 11.3%,theaverage hospitalization expenditure decreased by 11.5%,and the average welfare of employees increased by 8%.ConclusionThe implementation of fine performance management in the hospital is of great significance to mobilize the enthusiasm ofemployees and improve the management level of the hospital.关键词KeyWords：医院Hospital；绩效管理Performancemanagement；精细化管理Finemanagement合理的绩效考核与分配制度是现代医院管理的重要组成部分。2 0 1 9 年1 月，国务院办公厅印发的关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见提出进一步推动公立医院高质量发展，调动员工积极性、维护公立医院公益性、实现可持续发展。如何利用好绩效的杠杆作用，发挥绩效指挥棒作用，是医院管理者应该思考的问题。本研究根据公立医院国考指标和公立医院高质量发展要求，在医院原有绩效考核方案基础上，增加精细化绩效考核内容，以更好地调动员工积极性、提升医院管理水平。精细化绩效管理模式精细化管理通过规则的系统化和细化，运用程序化、标作者单位：上海市第十人民医院Shanghai TenthPeoples HospitalEmail:中图分类号：R197.3；文献标识码：AD01:10.3969/j.issn.1671-9069.2024.02.006准化、数据化和信息化手段，实现组织管理中各单位的精确、高效和协同运行。将精细化管理的理念融入到绩效考核指标中，探索以工作量、医技项目及护理点数等考核为主，综合绩效考核目标系数为辅的考核模式，在控制医院运行成本，提升医院运行效率等方面发挥作用。1.主要做法1.1成立绩效考核领导小组。建立由院领导主持，临床大外科、大内科主任、主要医技科室主任、主要职能科室负责人共同参与3。成立绩效考评小组。在工作任务相互依存的情况下，采用中介科室（绩效处）来组织多部门协调连接管理。参与绩效考评小组的相关职能科室除了绩效处外，还有医务处、教育处、院感处、护理部、党委办公室、纪检监察室、人事处等。1.2设计绩效考核指标体系。绩效考核指标体系分为服务提供、运营管理、科技创新和服务质量，具体类别分为医疗服务、医疗费用、诊疗能力、医疗质量、医疗新技术、服22 1 Hospital Management Forum 1 Feb.2024 Vol.41 No.02医院运营Jospital医皖管理论坛务满意、资源配置、成本管控、科技创新、数据质量等项目4。1.3各职能科室对各科室综合目标绩效考评的内容。根据各科室签订的综合评价目标责任书中的评价牵头科室、评价内容、评价方法和评价标准，每季度对各科室的综合绩效执行情况进行评价，具体包括：（1)绩效处以岗位工作量、医技项目及护理点数为主，以门诊次均费用、住院次均费用、门诊药占比、住院药占比、住院耗占比、平均住院日、成本费用率等考核为辅，考核结果与分配挂钩。（2)医务处对患者满意度和医疗质量与安全情况进行评估，加强医疗安全质量管理。评价结果体现医院医疗质量和安全管理情况，也间接反映了医院的救治能力和临床诊疗过程管理水平。（3)教育处、院感处分别对各科室相应管理内容的实施情况进行评价。例如，科教处评估各科室的科研教学能力，院感处对各科室的医院感染管理情况进行评估，包括医院感染发病的情况，医院环境卫生的消毒灭菌的效果，院感相关知识培训等。(4)护理部对全院各项护理工作的开展和护理质量的控制考核评价，包括护理工作规划、护理常规、技术操作规范及质量标准的考核等。（5）党委办公室对各科室的政治觉悟及思想素质情况进行考核评价。考核内容包括党的路线、方针、政策的执行、职工思想教育、精神文明建设、老干部工作及保密工作等。（6)纪检监察室对各科室党规、党纪进行考核评价。考核内容包括：开展岗位廉洁教育，预防职务犯罪，发现问题；监督检查院务公开，干部选拔任用；检查医疗行为规范、用药安全等。（7）人事处对全院干部与人才工作和党组织建设工作进行考核评估。考核内容包括干部的教育、培训情况，各类人才状况，人才引进、新进人员的岗前培训等。1.4综合目标评价结果、反馈、沟通和应用情况。在保证业务量确认标准和每业务量单位奖励值稳定的基础上，加人综合目标考核系数，对业务量和单位奖励值进行修正，以鼓励提高效率、增加效益。绩效考评小组每季度将考评结果上报至绩效处，绩效处汇总，形成各科室目标评价结果。绩效处根据各部门提供的原始数据计算奖金，月奖是以工作量为基础，再结合每一季度的综合目标考核系数进行计算。在2 1 日提交院部并批示后，将各科室奖金总额告知科室。每月按时收集月度绩效数据，计算并发放科室奖金清单、绩效数据反馈表和奖金明细数据表。临床绩效奖励由医院核算到各科室（或中心）；各科室根据医院的二级分配指导原则，制定本科室的二级绩效奖励分配方案（交由绩效办备案），据此分配到医生个人 5。院科奖金一级分配：科室奖金=科室工作量奖金该科室综合目标考核系数/1 0 0。综合目标考核系数由门诊、住院、手术、医技四部分构成，具体权重分配如表1 所示。表1 综合目标考核指标综合目标考核指标名称人力效率指数数量方面自然增长数量指数门诊门诊医疗费用消耗（比较）指数单价方面收治指数人力效率指数数量方面住院自然增长数量指数住院单价方面住住院医疗费用消耗（比较）指数高难度、优势病种激励奖病种方面先天性、遗传性、功能性病种激励奖手术手术费手术费修正难度指数医技新增项目新增收费项目奖励1.4.1门诊。对门诊从数量和单价两方面进行精细化考核。（1)数量方面：引进人力效率指数和自然增长数量指数。人力效率指数=本科室每医生门诊诊次全院平均每医生门诊诊次。从全院角度着眼，在促进效率的同时避免鞭打快牛，兼顾大科室和小科室的利益。自然增长数量指数=门诊业务实际增长率门诊业务量基准增长率。在考察全院增长率的基础上，确定基准增长率，保证奖金预算执行率。达到全院基准水平的科室可以拿到全额奖金，高于全院基准水平得到比正常水平更高奖金，低于全院基准水平获得比正常水平更低奖金，均设置上下限。（2)单价方面：引进门诊医疗费用消耗（比较）指数和收治指数。门诊医疗费用消耗（比较）指数=科室门诊次均费用（除药、耗）全院门诊次均费用（除药、耗）。从全院角度着眼，促进效益，即同样看一位患者，收获多少？收治指数=科室病床使用率全院平均病床使用率，从全院角度着眼，鼓励门诊病房联动，促使门诊向病房输送病人，促进床位资源充分利用，摊薄单位固定成本，降本增效。1.4.2住院。对住院从数量、单价和病种三方面进行精细化考核。（1)数量方面：引进人力效率指数和住院自然增长数量指数。人力效率指数=本科室每医生有效的住院床日全院平均每医生有效的住院床日。为使床位资源充分发挥效率，产生更大效率。有效的住院床日=出院人数分钟（实际住院床日，目标住院床日）。自然增长数量指数=住院业务实际增长率住院业务量基准增长率（2)单价方权重5.05.02.57.55.05.05.07.57.530.020.0医院管理论坛1 2 0 2 4 年2 月第4 1 卷第2 期1 2 3Lospital医皖管理论坛Hospital Operation面：引进住院医疗费用消耗（比较）指数。住院医疗费用消耗（比较）指数-科室住院收人总额（除药、耗）/（病区床位数30)/全院住院收入总额（除药、耗）/（全院床位数30)。按日历床位天数调整每床日的次均费用，一是为了使各科室间的比较有一个公平一致的基准，更重要的是为了促使各科室着力提高床位使用效率。（3)病种方面：高难度、优势病种激励奖=（排名指数+数量指数）该病种对应治疗例数单位奖励值。根据申康提供的高难度、优势病种排名确定排名指数，鼓励提升名次，根据进人申康高难度、优势病种排名榜病种诊治数量确定数量指数，鼓励缩短与前名次的差距（拉大后名次的差距）。先天性、遗传性、功能性病种激励奖=（比例指数+规模指数）该病种对应治疗例数单位奖励值。根据先天性、遗传性、功能性病种病人数占科室出院病人数高地确定比例指数，鼓励提高比例。根据先天性、遗传性、功能性病种收人多少确定规模指数，鼓励提高收人规模。1.4.3手术。按手术费修正难度指数：手术难度修正指数=本科室某级手术费全院同级手术费。根据同级别手术次均费用的全院比较修正手术难度，鼓励开展高收入手术。根据手术费修正难度指数计算手术比例指数。高难度手术比例指数=本科室四级手术修正难度指数本科室四级手术数量/Z各科室四级手术修正难度系数对应科室四级手术数量）。根据手术比例指数，进行二次奖励，鼓励科室提高高难度手术比例。1.4.4医技。新增收费项目奖励：根据每个科室自定义权重确定第一个权重a；根据每一个新增收费项目完成的数量确定第二个权重b；根据每一个新增收费项目收费单价确定第三个权重C。如下表2 所示。表2 新增收费项目奖励明细项目名称科室权重a数量权重b难度权重c10.320.230.5主要成效1.推动业务精细管理，促进医院高质量发展。通过对指标进行优化，对开展的新技术、新项目、重点学科建设等予以重点奖励，对医疗技术发展具有向上性引导，全院从临床科室到医技科室兴起新技术、新项目的学习热潮。通过鼓励新技术、新项目的开展，CMI疾病组综合指数）值明显上升，医院诊疗水平和救治质量得到全面提升。据统计，2 0 2 1 年与2 0 2 0 年相比，门急诊人次增长9.4%、出院人次增长1 8.1%，手术例数增长1 7.5%，门诊次均费用下降11.3%，住院次均费用下降1 1.5%，平均住院日减少1.36 天。医院总收入增长7%，收支平衡保持在一定水平，医院整体实力快速提升。2.发挥绩效指挥棒作用，增强全院职员凝聚力。通过精细化绩效模式改革，将医院管理目标与绩效管理紧密结合，形成以精细化绩效为导向的医院文化，有效规范医疗行为，使医务工作者与医院发展目标协同一致。改革过程中，各职能科室积极参与联动，变被动服务为主动服务，科室的凝聚力、向心力得到进一步增强，共同促进医院向上发展。结语本文以探索精细化绩效管理模式为中心，通过分析国家三级公立医院绩效考核指标，重组院内考核结构，实施精细化绩效管理模式，发挥绩效管理在现代医院管理中的作用，为我国公立医院在控制成本、提高效率方面提供一定参考价值。Hospial参考文献1方霞波，在公立医院精细化管理中实施管理会计 J中国卫生经济，2015,34(6):9294.2孙文，新医疗模式下公立医院精细化0 绩效管理改革实践 卫生经济研究，2 0 1 9,36(8):6 6-6 8,7 1.3赵艳。医院运营管理中精细化绩效管理的实践策略分析。财经界，2022(10):83-85.4王霞，唐佳骥，曾多，等，三级公立医院绩效考核指标精细化管理探索与实践 中国医院，2 0 2 0,2 4(1 0):6 5-6 7.5秦永方.公立医院绩效薪酬制度改革探索研究。中国卫生经济，2018,37(7):19-22.6余进，李力.以绩效管理为基础的公立医院精细化管理实践探索总指数中国卫生经济，2 0 2 3,4 2(1):8 2-8 5.0.10.50.50.20.40.30.3400.2450.41524 1 Hospital Management Forum I Feb.2024 Vol.41 No.02