12讲-【第7章】项目成本管理1P4版(1).pdf

成本管理*T0口诀版7,1规刻成本管理无忧考培教育学院2019年正版课程1,项且管理计划1,专家判断1,成本管理计划总项目意程悬分析技术全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试3事业乐境因志3会议4组织过程资产章程计划找业主分家会上出成的信息系统项目管理师7,艺估算成本1,感本管理计划1,专家雪1,清动成本估丝人力资泰理计色比估色传算依3范基准参估算3项日文件更新精讲班*12讲-项目成本管理4项目进度计划4自下而上估风险位记研事业环因低表分所7,地织程张产7质成枣讲师：朱建军（江山老师）&项目管理软Q妻方投标分析10体陕技风人范洗皮零业可杯上张本质估算依买新文件10成本管理成本管理*1T0口诀版第7书项或车量厘日年一量：黄式中热点7.3制足预界,本基雅青点以及介佳分布重性分桥、或素香理过位3活威本估门3专家到霸3项目文任更新4估依据4历史关系5项目进度计5资金限平街4风本美型7,风记厨6.高玉相星西7122南停。晋理卷进馆组基范：成管依资历，估钱收风登史家凰总分基全新文任34493925421431342332444分重夏成技：执丰理填山牛一教重此龙处集重先，人计具中的热点包啤点通质华风重A计是地址，成电价毛表登7.4整不1.项目管理计,排值管现,工作结数信门口成本管理新教程变动不大，内容和中级教程差不多了项目资金E3工作数数利3光工面顿数指数3更请求一般上午一般考3分左右4粗织过程武产4项日管理计更新口案例分析喜欢考，掌提网络图计算项文件更新红项可管理软程组视程餐产史新口论文写作也需要掌越计末数货户审分黄本测5大件272估道成本特电时南市有7.1概述理计规划1规划7.1概述1、发生成本夫控的原因：对工程项目认识不足：组织制度不健全；方法问题：技术的制的：需求管理不当。（了解）2、产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，脚项目存续期间)、运营与维护及生命用期站束时对产品的处置所发生的全部成本。相量估算1.经验曲线：当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会下降2学习曲线：理论上造用于花货一定日件更用加自正酒上C8牌本制喜木离体筑【作鑫但，康边春难的时间完成一些任务3日文祥更新风黄世起聚置威丰：为了达制黑一特建时标装肉过技韩使学习曲线下方威丰系清：周号批准围特时闲爱分黑积产品量2墙目相具，不套量雪短售人话动层级星现度潭：人工雷老美风可方，材料、设备，服务、设能74控制成基成本估算通货账张补后，汇率可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。1输入汇总形式现欧夏子排或村八特株成本种类：可变成本又称变动成本。整簧成本1项日管理计划监控圆接成本分推顺且中应急成本信之因定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复2金成本为国定成本。3白结格在或本蒸中周开安列已的味矿，调日w理可配4组织过程请产管门格在成本基准外干的成直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。，如项直减体：与生项目产昌滑务直棉相关的减本目经理可值接就本【关直线体可变成体】目团队差旅费、工资、项目使用的物林及设备使用费等。（一个2工具与被术成林不与性产项产品强务直榨帽美的成林填日w理几平无生它九城款日当中本项目承担)威4：E州找入用国慎古且论微2s不表南调目爆【应忘6城体】问接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目生就本：长用产生成本的成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、6f备分1直接成本：如项目团队差旅费、工请、项目使用的物料及设备使用费等。类领外福利和保卫费用等。（几个项日分掉）一项目经理可接控制机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去控制成本的目的：/更新预，管理落准变更间接成本：如税会，额外辐利和保卫费用等，3输出型的判用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指1工信面区分应急储备和管理储备：一切在做出选择后其中一个最大的损失。2E本3ENEC1,应急储备通常是预算的一部分，“已如一未知”。3变更请表沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在4项目管理计划更新2、管理储备是不包括在成本基准中，属干项目总预算和资金需求的一部分。或将来的任何决策校变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现5项目文件更新诚模不计入挣值，。使用前需雯得到高层管理者审批有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与6组织过程请产更新决策，在投资决策时应排除沉没成本的干抚。7.1概述7.2项目成本管理过程4、应急佛备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那7.2项目成本管理过程些会影响项目的“已知一木知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。大1、项目成本管理过程包指：（掌握）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范国中不可预规划成本一为规刻、管理、花曹和控制项目成本而制定攻策、程序和文档的过程。见的工作。管理储备用来应对会影响项司的“木知一未知”风险。管理储备不包括在成估算成本一对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批，当动用管理储备资助不可颜见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从制定预算一汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的戌本基准的而导政成本基准变更。（掌握）过程。5、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计刻，并随时反映了经批准的项目成本控制成本一整肾项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。变更（所增加或减少的萱金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。（掌握）2、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描速将如何规刻、安排和控制项目成本。在成本管理计刻中规定：（1)计量单位(2)精随度（3)准骑度(4)组织程序糙姨概金是否在成本基准Pm是否可拉制风险类型(5控制临界值(6)绩效测量规剥(7)报告格式(8)过程描运(9)其他细节。应急储备成本基准中Pm可控制已-未知(了解)不在成本基准中Pm无权控制，如果要使用需委得到管理储备未知未知高层的批准应急储备和管理储备成本估算和预算的区别一、应急储备二、管理储备成本估其到成本孤算：应急储备是为术规划但可能发生的变更提管理储备则是为未规刻的范国变更与成本香原题州货板酒术供的补贴，这些变更由凤险登记册中所列变更而预阁的预算。2:手你看出成本估算和预的已知风险引起。1管理储各是为预先考的那些“未知很基是求料1.气库军4自人31辆3天其轴1.而轴门辆样籍1.应急储备由PM负青管理的木知风险”做准备的储备，明火晚金1算的区别和联系了吗？2.管理储备由发起人或管理层负黄管理，3.行宿底人间1间12.W可支配应急储备，4.秋合10人显33.PW使用管理储备，需要向发起人或管3.应急储备是为将来应对的“已知的木理层中请。扣风险”做准备的储备。4,管理储备是项目预算的一部分。价4.应急储备是是成本镜效基准的一部分，虚多5。营理储各不是成本基准的一都分。1辆因同时也属于项目预算。6.管理储备不纳入挣位计算。其5.若无估算依据，应急储备可按总成本36￥号灰自/度Y上00的行7.管理储备在项日的结束点反映。1的一定比例（例如10）计算。￥/间天8.管理储备的多少取决于管理层对风隆a桌相￥3绿/量智34.0的时支付的判断，若无估算依据，管理储备可按总Y320成本的一定比例（例如10%）计算。7.2项目成本管理过程7.2项目成本管理过程3、估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案：需要权衡街备逸成本方策并考忠风险：但是不雪要考虑【?源目预其和成本基准的名个组成部分：先汇总各项目活动的成本估其及其应急储备。得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的项目是否盈利：（掌握）成本。再汇瑟各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活4、编制项目成本估算的步骤：（掌短）动直接头联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。识别并分析成本的杓成种目。会形成资源常求、会计科目表、项目资源托阵。口许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（戏资源基准）和消托品生产基准(如每天的混凝土立方米)，来童度项目靖效的不同方面。根据己识别的项目成本构成种目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系，最大资金需求和成本基准末端值的差异混是管理储备5、制订硬算是汇总所有单个活动或工作包的体算成本，建立一个经批准的成本基准威本基准、亚出与责金售球里理得告10、成本预算的组成：(掌捉)的过程。确定成本基准。成本基准是经过批准且按时间役分配的项目预算，但不包括管行中带理储备。（掌提）同直绿nse57.2项目成本管理过程7.2项目成本管理过程6、躺制项目成本预算应遵猫的原则（掌握）11、只有经过实施整体变更拉制过程的批准，才可以增加预算。有效成本拉制的关键在(1)项目咸本预算要以项目需求为基础。【子，财经批准的成本基流及其变更进行管理。(7解)12、项目成本拉制（以工作包为单位）色括：（掌握）(2)项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考心项目质量目标和进度目标。对造成成本基准变更的因素施加影响。(3)项目成本预其要切实可行。确保所有变更请求都得到及时处理。(4)项目或本预算应当留有弹性。当变更实际发生时，管理这些变更。7、成本预算的步骤：（学握）确保成本支出不超过批准的资金限颜，既不超出按时段、按BS组件、按活动分配的(1)将项目总成本分掉到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根限颜，色不超出项目总陕颜，占用资源数量多少而设置不同的分解权重。监督成本情效，找出并分析与成本基准间的偏差。(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上时照资金支出，监督工作情效。(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目咸本预算计刻，防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。8、成本基准是经过批准的，按时问段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比校的依据。（掌提）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内，13、成本控制是项目帝理的重要活动不只是个人的活动。（掌摄）7.3项目成本管理的技术和工具7.3项目成本管理的技术和工具7.3项目成本管理的技术和工具大成本管理技本成本汇总感各分析历之关系变全限制平衡静值管理预测完工尚需拔效指数(TCPI)績效审查项目管理软件1、成本分析技术：技术分折专京判断会议美比估算参数估算自下而上估草三点估算储各分析质量成本(C00四项目管理软件卖方投标分析群体成本汇总：先把成本估算汇总到B$中的工作包，再由工作包汇总至BS更高层次（如决策技术（掌提）控制账户)，最终得出整个项目的总成本。（掌握技术分祈：回收期、授资回报率、内部报酬单、瑰金流贴现、净现值【储备分析：通过预算储备分斯，可以计算出项目的应急储备与管理储备。专家判断：基于历史信息，可以对项司环境及以往类似项目的信息授供有价值的见解，日历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。（极）类比估算：指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参致或指标。这是一种拉略的估算方法。在项目详细信息不足时，例如在项目的旱期阶资金限制平衡：应该根摄对项目资金的任何限制，来平衡资念支出。如果发现资金登击经常使用这种技术来估草成衣数值。该方法标合利用历史信，息和专家判断。通常【限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡黄金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。（掌提）成本较低、耗时较少，但准确性也较低。（拿极）参数估算：指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，门静值营理：把范国、进度和是源绩效综合起来考意，以评估项目绩效和进展的方法。参数估算的准璃性耻决于参致模型的成热度和基础数据的可靠性。（掌极）口三个参数PV、EV、AC,四个指标CV、SV、CPI、SP|-一详见计算题专题97.3项目成本管理的技术和工具7.3项目成本管理的技术和工具自下而上估算：背先对单个工作色或活动的成本逢行最具依、细致的估算：然后把这些细节自下而上体算的性及其本身3、持植技术表现形式各异，是一种通用的续效测量方法。它将项目范围、成本（成赏性成本向上汇总或“浪动”到更高层次，用予后续报告和跟踪。所需的咸本。通常取决于单个活动或工作包的规接和复杂程度。（掌提）源)、选度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效：（掌极）三点估算4、挣值、预测技术（掌捱）储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备称为“应急慢用”)。口成本估算和成本预算要能区分：典型、非典型是一定要会判断的，根据SP=EV/P叫，口应急储备是包含在成本基准内的一赫分某，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制可知EV=PVSP|(总之，要根据题干中给出的意思找出戏求出挣值分析中的其余参数)；定应急戎或轻措花的已识别风险，应急储济通常是预算的一部分，用来应对那些会影物项目的另外，预计已加-木知”风险应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个国定值，美者通过定童分析来确定。随着项目信来越明确以动用、减少点取消应急储备。空该在成本文件中清楚口完工日期可以根据预测完工成本/每日成本算出。希望大家可以从人、机、科、法、地列出及急售备。应怎信备是成本基准的一部分，也是项目整体资全需求的一那分。也可以估环等方面去考虑各因素对成本的影响，建议大家能够从历年考题中挖抵一些知识点。算项同所需的管理储备，口管理储备是为了管理控制的目的而种别留出的项目预算，周来应对项目范国中不可预见的工管理结备用来应对会影响项目的“木知一木知”风伦。管理储备不包括在成本基准中，但尾于项日总顶算和贵金需求的一部分。当动月管理储备瓷助不可预见的工作时，就要把幼用的管理储备增加到成本基流中。从而导政成本基准变更。掌提)2群体决策技术：基于团队的方法（如头脑风基，尔：菲技术或名义小组技术可以闲动因队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高时估算站果的黄任感。0