2018年11月信息系统项目管理师考前第4轮重点(1).pdf

马军老师 QQ 858301448 1?1、看到有技术人员技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。?2、看到身兼数职身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。?3、看到新技术，新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。?4、看到有人对项目不满意有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。?5、看到变更变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。?6、看到由客户验收不通过由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。?7、只要是与人有关的问题,与人有关的问题,均可以找到沟通方面的答案。?8、看到过了一段时间才过了一段时间才发现问题就说明监控不力。?9、看到里程碑或一些时间安排的很紧张里程碑或一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想?10、看到因为外部的因素导致项目的延工等外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因?11、看到有争执争执就可以想到沟通问题，或者计划做的不够周到?12、看到多头汇报多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题。1、可研、整体管理、可研、整体管理?可行性研究的内容：技术可行性分析；经济可行性分析；运行环境可行性分析；其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）。?项目章程内容：项目需求，反应干系人的要求与期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；项目的目的或论证的结果；任命项目经理并授权；里程碑进度计划；干系人的影响；组织职能；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目业务预算，包括投资回报率；概要预算。?制定计划过程中常见问题总结：1、计划应有项目组参与制定 2、计划内容不周全或不充分或缺少计划 3、没有评审和审批就执行 4、项目已经变更，计划未更新 5、没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响 6、执行方法不合理?计划的编制原则： 马军老师 QQ 858301448 2 1、目标的统一管理 2、方案的统一管理 3、过程的统一管理 4、技术工作与管理工作的统一协调 5、计划的统一管理 6、人力资源的统一管理 7、各干系人的参与 8、逐步求精?项目整体管理计划中应包含哪些内容？（1）所使用的项目管理过程。（2）每个特定项目管理过程的实施程度。（3）完成这些项目的工具和技术的描述。（4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。（5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。（6）如何执行工作来完成项目目标。（7）如何监督和控制变更。（8）如何实施配置管理。（9）如何维护项目绩效基线的完整性。（10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。（11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。（12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。?项目管理计划编制工作流程（1）明确项目目标和阶段目标（2）成立初步的项目团队（3）工作准备与信息收集（4）依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划（6）将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化（7）项目经理负责组织编写项目计划（8）评审与批准项目计划（9）项目获批，形成了项目的基准计划 2、范围管理、范围管理?范围管理可能问题：（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；（2）没有有效的范围管理，造成二 马军老师 QQ 858301448 3 次变更；（3）对范围控制不足；（4）没有和客户进行需求确认（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认。?范围管理应对措施：对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定 WBS；对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；对项目范围进行有效控制；重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。补充：WBS 的主要作用：防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金 方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置 防止不必要的变更 提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据 帮助获取团队认同和创建团队 创建创建 WBS 的原则的原则-这个需要记住这个需要记住 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 相同层次的工作单元应用相同性质 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容 便于满足项目管理计划、控制的管理需要。最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。（这点往往被忽视）遵守 8/80 原则。（4）还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题。?项目范围变化将导致哪些类型的项目变更？10 大管理都可以写上 1.成本变更 2.进度变更 3.质量标准变更 4.合同变更 5.整体变更 6.质量变更 7.人力资源等等等?项目范围说明书包含什么内容？（另外，考试中，可能直接问包含什么？也可能会根据案例里描述的，要你写还缺什么？）(1)项目的目标(2)产品范围描述(3)项目的可交付物(4)项目边界(5)产品验收标准(6)项目的约束条件(7)项目的假定(8)更新的项目文档?范围变更控制的要点有哪些？确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。3、进度管理、进度管理?影响进度的主要因素：人的因素材料、设备的因素方法、技术的因素资金因素环境因素。 马军老师 QQ 858301448 4?对以上因素进一步分析，存在以下状况：错误估计项目实现的特点和实现的条件；盲目确定工期目标；工期计划方面的不足；项目参与者的工作失误；不可预见事件的发生。?可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：进度计划的贯彻；调度工作；抓关键活动的进度；保证资源的及时供应；加强组织管理工作；加强进度控制工作。?加快进度、压缩工期方法：赶工；快速跟进；增加优质资源；提高资源利用率；外包和缩小项目范围。在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。?可能案例模式：需要掌握单代号网络图和双代号网络图，双代号网络图平常我们接触比较多，上午一的选择题也经常出现，所以我们还是比较熟悉的，但是单代号就比较少了，所以一定要会画单代号网络图，会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF 等（关键路径当然是绝对重点，呵呵），例题中不少案例是让你填图的，如果不会计算是很被动的。案例模式总结的就很全，进度控制主要就是考这几点。通常案例就是*项目要在*日期完成，项目经理或自信或没经验，但是就是完不成，让你找原因。?补充一点进度万金油：项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率 100%,其他管理也可以套用）项目资源配置不足或者配置不合理（或人力，或物）注：记忆方式是人才（材）有技术但缺钱发展是社会环境造成的。进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考！（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员（5）加班 （6）并行（7）重新估算后面的工期（8）加强沟通，减少变更（9）加强控制，避免返工（10）外包（11）加强沟通，先完成关键需求（12）增加资源有时可能压缩工期有限（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果（14）关注里程碑（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调 马军老师 QQ 858301448 5 解决方案:解决方案:(1)向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工 (2)优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径 (3)临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意（6)加强同项目干系人的沟通（7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。另外一个核心知识点，常考考点，就是进度里的计算，或者进度和成本的计算，这一块占的分值极其大，考的概率也极其大。相信大家通过计算题知识的学习，计算应该不是问题了，这在考前是必须掌握的。然后根据项目目前的状态，需要给出解决方案，这在前面计算题里也有讲过。4、成本管理、成本管理?可能案例模式：成本的案例大多都是计算题，特别是挣值。做这方面的题目切忌不要自以为是，看看例题都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个。另外，这一块和进度结合起来考的挣值分析，那是考试的重中之重！常考考点，就是挣值分析，这一块占的分值极其大，考的概率也极其大。相信大家通过计算题知识的学习，计算应该不是问题了，然后根据项目目前的状态，需要给出解决方案，这在前面计算题里也有讲过。另外，对于如下的图要会看，会画。?成本控制的主要工作内容？（1）对造成成本基准变更的因素施加影响（2）确保变更请求获得同意（3）当变更发生时，管理这些实际的变更 马军老师 QQ 858301448 6（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差（6）准确记录所有的与成本基准的偏差（7）防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中（8）就审定的变更，通知项目干系人（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 5、质量管理、质量管理?项目质量管理可能问题：（1）有制定可行的质量管理计划并积极实施；（2）没有全面的质量管理进展情况报告；（3）沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心（4）质量保证过程中缺乏 QA 的参与（5）质量控制环节缺失，例如评审和测试（6）测试方法不当或不充分（7）测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。?应该怎么解决？1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；2、制定质量管理计划；3、执行质量保证计划；4、调配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作；5、加强后期的质量控制和测试；6、提前加强产品交付后的客户服务和维护工作；7、加强沟通；8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。?提高信息系统项目质量措施：（重点，比如如何提高信息系统项目质量的方法？）强有力领导，建立组织级项目管理体系，建立组织级质量管理体系，建立项目级激励制度，理解质量成本，提高项目文档质量，发展和遵从成熟度模型。质量管理管理计划一般会包括以下几个方面的内容：（1）质量政策 由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针（2）质量目标 项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标（3）质量管理活动 项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。质量控制跟质量保证的区别：质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。（简单记忆：质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体可交付成果，另外质量保证工具有质量审计跟过程分析，从这两点上区分控制跟保证。此题也可以结合输入工具输出来作答）质量保证包括两方面的内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。另外质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。 马军老师 QQ 858301448 7?信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用：（1）是保证质量的一个重要环节（2）为持续的质量改进提供基础和方法。（3）为项目干系人提供对于质量的信任。（4）是项目质量管理的一个重要内容。（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。（废话很多，着重记忆红色标记处）?如何进行质量保证？质量保证活动的基本内容？（补充）（1）制定质量标准；（2）制定质量控制流程；（3）提出质量保证所采用的方法和技术；（4）建立质量保障体系。实施质量保证的方法：首先执行项目的质量管理计划；采用质量保证的工具和技术；提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。?救火队的原因（项目质量常常遇到的问题）：项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；项目交付成果没有实现预定的功能需求；项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高。?质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决（4）定期给项目干系人发质量报告（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导?质量控制的工作应做好以下几方面内容：对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。?质量控制的流程或步骤？（1）选择控制对象；（2）为控制对象确定标准或目标；（3）制定实施计划，确定保证措施；（4）按计划执行；（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；（6）发现并分析偏差；（7）根据偏差采取相应对策。 马军老师 QQ 858301448 8?质量控制的 14 种工具和技术：（完整的来说应该是 18 种）老 7：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图 新 7：亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图?质量计划的方法和工具：1、效益/成本分析 2、基准比较 3、流程图 4、实验设计 5、质量成本分析 6、质量功能展开 7、过程决策程序图法 6、人力资源管理、人力资源管理?人力资源可能问题：缺乏足够的项目管理能力和经验；兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼；没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；没有进行良好的冲突管理。?应对措施：事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题；事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；上级应该注意平时对人员的培养和监控；对项目团队进行有效的冲突管理。?团队组建常见问题：招募不到合适的项目成员；团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作；团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚；人员流动过于频繁。?产生原因：没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制；没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件；没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队；没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。?应对措施：建立稳定的人力资源获取和培养机制；在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系；进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。存在问题：身兼多职，精力和时间不够用，顾此失彼缺乏项目管理能力和经验没有进入管理角色，专注编程而忽视管理工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控。解决办法：事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。避免负荷过重，解决好负载平衡问题。例如：找人接替编程工作，协助其完成角色转换。上级注重对相关人员进行培训和培养，对项目、人员工作进行监控。 马军老师 QQ 858301448 9 存在问题：（可结合上题进一步细分）缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验 对项目经理的培养不重视，选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训 对项目经理的工作缺少指导和监督 没有有效解决冲突和建立沟通机制 缺乏有效的项目绩效管理机制 解决办法：（1）明确工作职责，协助其完成角色转换（2）参加某某例会，发现问题并指导某某的管理工作（3）加强项目经理的培训或指导（4）加强项目的日常监督，要求项目经理以身作则（5）对项目出现的问题，及时提出纠正和预防措施?补充：冲突产生的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。解决冲突：问题解决或者求存同异妥协解决。?如何组建团队成员？事先分派；谈判；采购；虚拟团队。?如何对待项目中出现的冲突？运用冲突解决办法正确解决双方冲突；提高自己的技术能力，行使专家权力说服冲突双方，获得双方信任；对消极怠工员工行使强制力让其努力工作；和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任；跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更；实行奖励制度以激励团队。?团队成员之间的冲突导致项目失败，包括人员流失。答题要点：项目角色职责是否制定合理；要与项目组成员有良好的沟通，要听取各方面意见和建议。冲突发生后要及时解决，如果处理失败要及时上报，不能加入一方打击另一方。因冲突发生，导致消极怠工，要行使强制力。要行使专家权利说服争执双方。如果造成人员流失，要做好弥补工作，提前预防人员流失。因冲突导致士气低落等，可通过团队建设活动，认可奖励等制度活动来激励团队。7、沟通管理、沟通管理 常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下（1）书面与口头、听与说 书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。 马军老师 QQ 858301448 10 而缺点是缺乏人性化，如某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。（2）对内与对外 项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。（3）正式与非正式 通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。（4）垂直与水平 垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。?沟通障碍：缺乏清晰的沟通渠道；发送者和接收者存在物理距离；沟通双方彼此技术语言不通；分散注意力的环境（噪声）；有害的态度（敌对、不信任）；权力游戏、滞留信息、隐藏议程和敌对情绪等。?项目干系人包括：项目经理，顾客/客户，执行组织，项目团队成员，项目管理团队，出资人，有影响的人，项目管理办公室。?如何进行项目干系人分析：进行项目干系人识别；分析项目干系人的重要程度；进行项目干系人的支持度分析；针对不同项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人的建议，并予以实施。?如何改进项目沟通：使用项目管理信息系统；建立沟通基础设施；使用项目沟通模版；把握项目沟通基本原则；发展更好的沟通技能；把握人际沟通风格；进行良好的冲突管理。?如何召开高效会议：事先制订一个例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的和期望结果；发布会议通知；在会议之前将会议资料发给参会人员；可以借助视频设备；明确会议规则；会议后要总结、提炼结论；会议要有纪要；做好会议的后勤保障。?保证团队沟通顺畅的六点措施：有效的沟通者；发布者；避免沟通阻断器；紧密矩阵式结构；指挥室；有效的会议。?沟通基本原则：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍。?沟通管理可能问题：内部管理有问题，监管不力 没有或极少与客户进行直接沟通 马军老师 QQ 858301448 11 现场管理制度执行不力 总包与分包责任不清 客户获取的信息失真，总包推卸责任 客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等 可能监理工作没到位?沟通管理应对措施 做好干系人分析 发挥总包的牵头和监理的协调作用 对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 解决冲突 建立健全项目管理制度并监管其执行 采用项目管理信息系统?可能问题和应对措施的补充（1）缺乏沟通，合作氛围不够（2）及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况（3）注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛（4）没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析（5）没有开一个高效的会（6）沟通方式单一 （7）没有冲突管理 （8）开高效会议的做法（9）分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式（10）多种沟通方式 （11）采用一些沟通模板 （12）加强冲突管理（13）采用一些沟通模板 （14）加强冲突管理 （15）多供应商的沟通（16）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。（17）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。（18）周期性的沟通。（19）突发事件的协调。8、合同管理、合同管理?项目合同签订的注意事项（1）当事人的法律资格 当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。 马军老师 QQ 858301448 12（2）质量验收标准 质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷。（3）验收时间 当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定，则供货方可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。（4）技术支持服务（5）损害赔偿 原则上，委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利，但比较多的情况是因为承建方对于企业实施信息系统的困难估计不足，结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。（6）保密约定 当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。（7）合同附件 合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充：不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。（8）法律公证 为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。经过公证的合同，具有法律强制执行效力。?合同签订管理可能的问题 1.没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率 2.合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款 3.没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解 4.合同中缺乏相应的纠纷处理条款 5.对于签订总价合同的风险认识不足?合同管理里可能会出现的问题 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 缺乏变更的接收/拒绝准则 项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 缺乏项目全生命周期的范围控制 缺乏客户/用户参与 甲方无法进行跨部门协调?遇到合同管理的问题的答题要点：遇到的问题：实施范围不清楚、验收标准不清楚、项目沟通有问题、客户不验收或拖延验收、签字、客户有情绪、不付款、客户对项目质量信心不足、售后没有承诺等。?索赔流程：1、提出索赔要求 马军老师 QQ 858301448 13 2、提交索赔资料 3、索赔答复 4、索赔认可 5、提交索赔报告 或者：4、索赔分歧；5、提请仲裁（或者提起诉讼）?如果甲方向乙方公司提出索赔要求，乙方应该如何处理？1.公司在接到甲方的索赔要求及索赔材料后，应根据公司与甲方签订的合同，进行认真分析和评估，给出索赔答复；2.在双方对索赔认可达成一致的基础上，向甲方进行赔付；如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或诉讼；3.同时公司依据与其他相关公司（下游供应商或分包商）签订的合同，向其他公司提出索赔要求，按索赔流程处理。?“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按以下方法进行：（1）先确定合同变更量清单，然后确定变更价款；（2）合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款：（3）合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款；（4）合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。?进行合同分析时应重点关注的内容 合同分析首先应该保证合同的内容，详见课本（P367-368）（1）合同内容主要包含当事人各自的权利、义务。（2）项目费用及工程款的支付方式。（3）项目变更的约定（4）违约责任（5）质量要求（6）建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性以及最终成果的期限，当事人之间的其它协作条件。9、采购管理、采购管理 从历年考试情况来看，项目的采购管理不属于下午案例分析的重点考查内容，另外外包管从历年考试情况来看，项目的采购管理不属于下午案例分析的重点考查内容，另外外包管理也可以了解下，重要是从外包的目的、外包的好处、害处已经如何进行外包的监控。理也可以了解下，重要是从外包的目的、外包的好处、害处已经如何进行外包的监控。10、风险管理、风险管理?主要风险来源：需求风险；技术风险；团队风险；关键人员风险；预算风险；范围风险。 马军老师 QQ 858301448 14 风险项 产生原因 应对措施 没有正确理解业务问题 项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限 用户培训、系统所有者和用户的承诺与参与、使用高水平的系统分析师 用户不能恰当的使用系统 信息系统没有与组合战略相结合、对用户没有做足够的解释、帮助手册编写的不好、用户培训工作做的不够 用户的定期参与、项目的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文档 拒绝需求变更 固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术缺乏正确的理解 变更管理、应急措施 对工作的分析和评估不足 缺乏项目管理经验、工作压力过大、对项目工作不满意 采用标准技术、使用具有丰富经验的项目管理师 人员流动 不现实的工作条件、较差的工作关系、缺乏对职员的长远期望、行业发展不规范、企业规模较小 保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持候补、外聘、行业规范 缺乏合适的开发工具 技术经验不足、缺乏技术管理准则、技术人员的市场调研或对市场理解有误、研究预算不足、组织实力不够 预先测试、教育培训、选择替代工具、增强组织实力 缺乏合适的开发与实施人员 对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的人力资源计划、组织不重视技术人才的技术工作、行业人才紧缺 外聘、招募、培训 缺乏适合的开发平台 缺乏远见、没有市场和技术研究、团队庞大陈旧难以转型、缺乏预算 全面评估、推迟决策 使用了过时的技术 缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺乏预算 延迟项目、标准检测、前期研究、培训 11、文档和配置管理、文档和配置管理 从历年考试情况来看，项目的配置管理属于下午案例分析的重点考查内容，希望大家能够从历年考试情况来看，项目的配置管理属于下午案例分析的重点考查内容，希望大家能够引起重视。引起重视。?配置库可以分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓 马军老师 QQ 858301448 15 库）3 种类型。（1）动态库。也称为开发库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库是软件工程师的工作区，由工程师控制。（2）受控库。也称为主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。软件工程师和其他人员可以自由地复制受控库中的单元或组件。然而，必须有适当的权限授权变更。受控库中的单元或组件用于创建集成、系统和验收测试或对用户发布的构建（3）静态库。也称为软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线。静态库用于控制、保存和检索主媒介。12、变更管理、变更管理 从历年考试情况来看，项目的变更管理属于下午案例分析的重点考查内容，虽然变更管理从历年考试情况来看，项目的变更管理属于下午案例分析的重点考查内容，虽然变更管理一般不会单独出题，但是会和其他管理领域出题考查。一般不会单独出题，但是会和其他管理领域出题考查。?变更的常见原因：（1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。（2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。（3）增值变更。（4）应对风险的紧急计划或回避计划。（5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。（6）外部事件。?变更的程序：（1）提出与接受变更申请。变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。（2）对变更的初审 变更初审的目的如下：变更初审的目的如下：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。（3）变更方案论证（4）项目变更控制委员会审查（5）发出变更通知并开始实施（6）变更实施的监控（7）变更效果的评估 变更评估可以从以下几个方面进行。变更评估可以从以下几个方面进行。 马军老师 QQ 858301448 16 首要的评估依据，是项目基准。还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道 有可能的问题有可能的问题 对用户的要求未进行记录 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准 在修改的过程中没有注意进行版本管理 修改完成后未进行验证 修改的内容未和项目干系人进行沟通 导致的后果导致的后果 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误 在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。13、收尾管理、收尾管理?通常，系统集成项目的验收工作包括：（1）系统测试（2）系统的试运行（3）系统的文档验收（4）项目的最终验收报告?项目总结 项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。?项目总结会的内容 总结的内容应包括：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划、绩效识别问题和解决问题意见和建议。?项目总结内容和意义（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。 马军老师 QQ 858301448 17（4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。?甲方不验收，一般可以怎么做？1、请求公司的管理层出面去与甲方协调 2、重新确认需求并获得各方认可 3、和甲方明确合同、以及双方确认的补充协议等，包括修改后的范围、进度和质量方面的文件等，作为验收标准 4、准备好相应的项目结项文档，向甲方提交?对于系统集成项目，所涉及的文档应该包含如下部分：（1）系统集成项目介绍（2）系统集成项目最终报告（3）信息系统说明手册（4）信息系统维护手册（5）软硬件产品说明书、质量保证书等 15、建议尽量能多读几遍的内容、建议尽量能多读几遍的内容 1 3、详细可行性研究的内容 3、详细可行性研究的内容 概述。需求确定。现有资源、设施情况分析。设计（初步）技术方法。项目实施进度计划。投资估算和资金筹措计划。项目组织、人力资源、技术培训计划。经济和社会效益分析（效果评价）。合作，协作方式。4、项目论证的作用主要体现在以下几个方面 4、项目论证的作用主要体现在以下几个方面（1）确定项目是否实施的依据。（2）筹措资金、向银行贷款的依据。（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。5、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，5、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。（3）项目的目的或项目立项的理由。 马军老师 QQ 858301448 18（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。（5）概要的里程碑进度计划。（6）项目干系人的影响。（7）职能组织及其参与。（8）组织的、环境的和外部的假设。（9）组织的、环境的和外部的约束。（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。（11）概要预算。6、项目管理计划记述了如下内容：6、项目管理计划记述了如下内容：（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。（3）项目的总体技术解决方案。（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。（6）项目最终目标和阶段性目标。（7）进度计划。（8）项目预算。（9）变更流程和变更控制委员会。（10）沟通管理计划。（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：（1）范围管理计划。（2）质量管理计划。（3）过程改进计划。（4）人力资源管理计划。（5）沟通管理计划。（6）风险管理计划。（7）采购管理计划。7、编制项目计划所遵循的基本原则有：7、编制项目计划所遵循的基本原则有：（4）技术工作与管理工作的统一协调（7）各干系人的参与 马军老师 QQ 858301448 19（8）逐步精确 10、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管10、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目