教学单元3.1机构、岗位与制度.ppt

模块三机构与人员 教学单元3.1 机构、岗位与人员 教学单元3.2 选聘、培训与考核,主讲教师 焦红丽,1.了解组织结构的构成与形式；2.掌握职位（岗位）设计与人员组合的要求原理与方法；3.理解几种基本管理制度的内容；4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；5.掌握考核与奖酬的原理与要求,学习目标,知识点,1.分析与划分部门的能力；2.制定与执行制度规范的能力；3.人员选聘、培训的能力；4.考核与奖酬设计与发放的能力。,学习目标,技能点,组织职能概述,组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。基本内容包括：1.设计并建立组织结构；2.设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，完善并保证组织的有效运行；3.人员配备与人力资源开发；4.组织协调与变革。,中基层管理者执行组织职能的主要实务,1.组织结构设计 2.工作或岗位设计 3.人员配备与管理,教学单元3.1,机构、岗位与制度,一、组织结构设计的内容与方法二、组织结构的基本形式三、岗位（工作）设计四、制度规范的制定与执行,主要内容,杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司是由分厂与其他机构合并而成的。职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。杨经理深感机构必须尽快整合！合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须,情景与分析,情景与分析,管理情景 怎样设置精简高效的组织机构？,在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、“组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。,情景与分析,情景与分析,1.你能说清组织结构、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？2.你能为杨经理组建精简高效的组织提出什么建议吗？课前要进行预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。,解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.认识与分析组织结构与模式的初步能力；2.划分部门（特别是作业组织）、岗位的能力；3.制定简单制度和执行制度的能力。,一、组织结构设计的内容与方法,（一）组织结构及其设计（二）管理幅度与管理层次设计（三）集权与分权（四）部门划分的原则与方法,（一）组织结构及其设计,1.组织结构的影响因素2.组织结构设计的时机3.组织结构设计的内容,在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台，联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。,管理实践,（二）管理幅度与管理层次设计,1.管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。2.管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高层到最低层管理组织的等级。3.管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。,（三）集权与分权,1.集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；2.分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。3.集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。,（四）部门划分的原则与方法,1.部门划分的含义 2.部门划分的原则 3.部门划分的方法,1.部门划分的含义 部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。,（四）部门划分的原则与方法,（四）部门划分的原则与方法,2.部门划分的原则(1)有效实现组织目标原则(2)专业化原则(3)满足社会心理需要原则,（四）部门划分的原则与方法,3.部门划分的方法(1)按人数划分(2)按时间划分(3)按职能划分(4)按产品划分(5)按区域划分(6)按工艺过程（设备）划分(7)按服务对象划分,二、组织结构的基本形式,(一）直线-职能制（二）事业部制（三）矩阵制(四）跨职能团队（五）无边界组织、虚拟组织与网络组织,（一）直线-职能制,（二）事业部制,(三）矩阵制,（四）跨职能团队,（五）无边界组织、虚拟组织与网络组织,杰克.韦尔奇创造了“无边界组织”这一概念。他主张取消公司内部的纵向和横向的边界，并打破公司与客户、供应商之间的外部边界障碍，构建更加灵活、富有效率的组织。其中的重要形式就是虚拟组织。公司只保留少数核心专职人员，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。这一组织结构模式应用现代网络技术，就形成了网络组织。,三、岗位（工作）设计,（一）工作任务分担与职责委派（二）现代工作设计,（一）工作任务分担与职责委派,1.岗位权责委派2.职责委派应防止的问题3.职务说明书,（二）现代工作设计,核心工作要素：在工作设计中，使职工对工作满意，起激励作用的是其中若干核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作，使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的活动。包括：技能多样化；工作完整性；工作的意义；工作的自主权；反馈,举例说明,四、制度规范的制定与执行,（一）制度规范制定的原则（二）制度规范制定的程序（三）管理制度的制定（四）制度规范的执行,（一）制度规范制定的原则,1.法制性原则 2.目标性原则 3.科学性原则 4.系统性原则,1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高比赛中，一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。,老师讲故事,（二）制定制度规范的程序,1.调研与目标2.制定草案3.讨论与审定4.试行5.正式执行,（三）管理制度的制定,1.企业专项管理制度2.部门（岗位）责任制度,1.企业专项管理制度(1)企业专项管理制度的内容(2)企业专项管理制度的形式(3)企业专项管理制度制定的程序,（三）管理制度的制定,2.部门（岗位）责任制度(1)部门（岗位）责任制度的内容(2)部门（岗位）责任制度制定的程序(3)部门（岗位）责任制度制定的要求,（三）管理制度的制定,（四）制度规范的执行,1.加强宣传教育；2.明确责任，狠抓落实，严格执行；3.坚持原则性与灵活性的统一；4.加强考核与监督；5.加大奖惩力度；6.做好信息反馈，在适当时机调整与完善。,与杨经理一同决策：分公司组织机构设计 目标与情景：1.增强对企业组织结构的感性认识；2.培养机构与岗位设计的初步能力。情景：怎样设置精简高效的组织机构？调研：选择一家小企业或大企业下属单位比拟为杨经理的分公司。对其组织结构情况及其制度规范进行调查。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集相关信息。,情景决策,决策与运作 在模拟公司内部，进行分析诊断与组织设计：1.讨论并指出该企业或下属单位组织机构存在的问题或不足。2.以该企业的实际目标与职能为基础，以杨经理的公司为定位，讨论本单元前杨经理所面对情景中的问题：组织结构形式的选择、岗位设置及其权责委派、制度的制定与执行等。3.向杨经理提出组织机构与岗位设计的建议。,情景决策,交流与评价 1.交流：在班级进行大组交流与研讨，模拟公司代表或个人均可发言。2.标准：能准确分析该企业组织结构的部门、层次、组织形式，要搜集到该企业的部分制度；并能提出机构设计建议方案。3.评价：每个同学写一份所调研企业组织情况的简要分析诊断报告（含机构调整建议），实行二分评估；每人搜集1-2个企业管理制度，实行一分评估；根据各公司及其成员在调研与交流中的表现进行二分评估。参见管理学基础（第四版）实训教程训练 3.1.1,情景决策,实践项目：为班级或学校起草一份制度 目标与情景 目标：1.熟悉身边的组织状况；2.训练结合实际制定制度的初步能力。情景：你所在班级或学校需要指定某方面的制度,身边的管理,调研与学习 利用网络或实际调研，搜集有关制度制订的实务与经验；同时调查所在班级或学校的有关实际情况。学习制度规范的类型与管理制度的制定等知识。,身边的管理,决策与操作 1.根据本单元所学关于制度的制定要领，借鉴所搜集的企业制度范本，为自己所在班级或学校起草一份制度。2.要自行选择所要编写的制度。如学习制度、纪律管理制度、生活制度、社团活动制度，以及各种岗位责任制度等。3.每个人都要起草一份制度。,身边的管理,交流与评价 1.交流：要以班级为单位进行交流。2.标准：要运用制度制订的有关知识，制度文本要素齐全，结构合理；制度必须紧密结合本班或学校的实际，制度具有可行性。3.评价：每个人写的制度进行二分评估；根据在交流中的表现进行二分评估。参见管理学基础（第四版）实训教程训练3.1.2,身边的管理,拓展训练,范本*厂车间主任岗位责任制度 参见管理学基础（第四版）实训教程 训练 3.1.3,谢谢!,