上海产险人员配置方案.ppt

3 0,上海产险人员配置方案,优化上海平安人力资源管理 人力资源发展框架,中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源改革小组一九九八年六月二十三日,机 密,人 员 招 聘,人 员 配 置,人 员 发 展,绩 效 评 估 与 报 酬,组 织 与 岗 位 设 计,提 升 淘 汰 轮 换,3 2,人 员 配 置 考 虑 的 框 架,配 置 合 格 的 工 作 人 员，给 予 合 理 报 酬，提 供 深 造 机 会 和 从 其 它 方 面 关 心 他 们，是 企 业 管 理 的 重 要 职 能。,经 营决 策 层,执 行 层,操 作 层,形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力，正 确 适 度 授 权，推 动 组 织 学 习 与 发 展 精 明 强 干 的 领 导 班 子,一 批 具 有 全 局 观 念、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综 合 分 析 能 力,又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和 调 动 下 属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术 人 员,有 业 务 专 长,敬 业,服 从 指 挥,对 局 部 工 作 开 发 具 有 独 创 见 解 的 具 体 工 作 人 员,以 上 不 同 层 次 的 人 员 之 间 具 有 不 可 替 代 性.,人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任,人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人,3 3,主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 人 员 配 置,现 在 状 况 提 升 体 系 不 健 全 提 升 的 计 划 性 及 整 体 统 筹 性 不 强。与 考 核 结 果 结 合 不 够。存 在 论 资 排 辈 现 象，能 干 的 人 也 不 能 被 更 快 地 提 升。没 有 真 正 建 立 淘 汰 机 制 没 有 建 立 淘 汰 体 系 难 以 打 破 情 面 关、关 系 关 干 部 只 升 不 降 未 能 有 效 运 用 淘 汰 方 法 未 建 立 系 统 的 干 部 培 养 体 系 干 部 轮 换 缺 乏 计 划 性 对 干 部 有 计 划 的 培 养 不 够 没 有 建 立 岗 位 后 备 制 度,重 新 设 计 特 点 以 委 员 会 方 式 决 定 升 降 职 和 轮 换，使 决 定 更 客 观。以 考 核 结 果 为 基 础，建 立 淘 汰 机 制。由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换 计 划，使 轮 换 有 计 划 性 并 帮 助 干 部 发 展 建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加 干 部 力 量，同 时 进 一 步 向 干 部 提 供 发 展 机 会,改 革 目 标 建 立 公 平、公 开、公 正 的 干 部 培 养、提 升、淘 汰 系统。在 升、降 职 时 以 考 核 结 果 为 主 要 考 虑 因 素，实 行“竞 争、激 励、淘 汰”机 制。,为 了 将 来 平 安 有 高 素 质 的 领 导，人 员 配 置 应 提 升 最 优 秀 的 人 才，给 予 他 们 发 展 机 会，同 时 淘 汰 表 现 差 的 员 工。,3 4,给 现 状 解 冻,人 员 配 置 的 工 作 是 一 个 非 常 艰 苦 的 过 程，企 业 要 发 展，人 员 配 置 工 作 就 须 加 倍 努 力 地 进 行 下 去。,现 状,理想状态,提升体系不健全,没有真正建立淘汰机制,未建立系统的干部培养体系,轮 换,淘 汰,提 升,现 状 可 以 视 为 一 种 平 衡 状 态.要 打 破 这 种 平 衡 状 态,必 须 要 克 服 个 体 阻 力 和 群 体 的 从 众 压 力.因 此,解 冻 是 必 要 的.我 们 要 用 淘 汰,工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔 来 实 现.,推 动 力,约 束 力,时 间,3 5,淘 汰、工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔,淘 汰 不 合 格 的 员 工/干部,为 优 秀 人 才 提 供 空 位,对 平 安 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选,吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上,将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门,为 平 安 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养/发 展 人 才 的 声誉,重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工,在 平 安 每 个 部 门，每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才,将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去,淘 汰,轮 换,提 升,建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理/技 能 的 干 部 队 伍,人 员 配 置 主 要 包 括 提 升、淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制，三 者 并 行,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平。但 如 一 个 环 节 做 的 不 好，将 会 影 响 全 局。,3 6,提 升、淘 汰、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织。对 干 部 和 员 工 负 责。,人 力 资 源 管 理 委 员 会人 员 配 置 方 面 工 作,总 经 理 室 成 员、人 事 部 经 理,提 升,淘 汰,后 备,轮 换,对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选，加 强 竞 争，使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况，决 定 最 后 人 选,根 据 绩 效、工 作 态 度，进 行 全 方 位 的 分 析，决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。,制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析 讨 论、决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况,对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪、评 审,组 成,3 7,提 升,3 8,B 类 干 部 提 升,在 试 用 期 前 对 提 升 干 部 建 立 绩 效 评 估 指 标 并 清 楚 告 诉 他 们 试 用 期 后 进 行 考 核，衡 量 是 否 符 合 新 的 要 求,提 升 干 部 必 须 有 一 个 非 常 清 楚 的 标 准，竞 争 的 机 制 和 一 个 严 格 的 试 用 期 考 核 过 程 以 确 保 干 部 质 量。,绩 效 评 估 指 标 得 分 标 准,预 先 建 立 详 细 工 作 经 历、专 业 知 识 和 管 理 能 力 要 求，使 选 择 和 考 核 有 方 向 和 重 点,职 位 要 求：主 要 工 作 工 作 经 验 专 业 知 识 和 管 理 能 力 其 它 要 求,人 力 资 源 管 理 对 职 位 要 求 审 核 同 时 发 掘 更 多 人 选，加 强 竞 争，使 选 择 更 公 平,3 9,B 类 干 部 提 升 流 程,人 事 部 和 用 人 部 门 根 据 机 构 发 展 计 划 对 现 有 空 缺 进 行 讨 论 决 定 是 否 提 升 干 部,用 人 部 门 拟 定 详 细 职 位 要 求,人 力 资 源 管 理 委 员 会 发 掘 人 选 并 要 求 相 关 部 门 提 供 推 荐 文 件,人 力 资 源管 理 委 员 会 对 所 有 人 选 进 行 讨 论 并 决 定 最 后 二 名 初 选 者,人 事 部、总 经 理 室 对 初 选 者 进 行 审 批,人 事 部 对 初 选 者 根 据 职 位 和 能 力 要 求 进 行 360 考 核,人 力 资 源管 理 委 员 会 根 据 考 核 情 况 决 定 最 后 人 选,总 经 理 作 最 后 审 批,当 选 干 部 在 新 职 位 上 挂 职 试 用 3-6 个 月 工 资 待 遇 与 以 前 相 同、不 变,人 事 部、用 人 部 门 对 试 用 期 作 360考 核 评 估 决 定 是 否 正 式 提 升,部 门 根 据 考 核 结 果 在 在 职 员 工 中 推 荐 有 潜 力 的 人 选,部 门 推 荐,用 人 部 门 领 导 根 据 员 工/干 部 能 力 和 经 历 准 备 推 荐 材 料 交 人 事 部 备 案,准 备 材 料,提 升 应 有 严 谨 的 流 程，包 含 许 多 步 骤。,确定提升岗位,拟定职位要求,推荐合适人选,审定初选名单,审核、批初选者,360考核,最后确定人选,总经理室审批,进入试用考核,决定是否转正,3 10,职 位 能 力 和 其 它 要 求,