How do they know their customers so well.doc

他们何以如此了解其顾客 Thomas H. Davenport，Jeanne G. Harrie and Ajay K. Kohli 骆楠 华晔晴 王星译 符国群校 有洞察力的公司把丰富的消费者数据和公司对于交易背后人的理解结合起来 互联网的门户网站Yahoo！记录其访客的每一次点击，每天收集总共约4000亿字节的数据，相当于800000本书的内容1 《黄金信息库》H.Green 《在线商业周刊》1999年7月26号 。直销巨人Fingerhut保存了400000个进行重复购买的消费者的名字，而且有关每个消费者的属性记录高达1000条，其数据库能保存4.5兆字节的信息。 是否这些数据库的一部分也有助于更深刻的了解消费者需求，或者有助于提供更加个性化、创造性的顾客服务呢？ 答案是肯定的，不过可能只能起到部分作用。很多公司现在开始热衷于投资能够使他们追踪顾客交易方式的技术。但即使能够实现交易信息的收集和追踪，大多数公司也只不过是有了一个更大的数据库，对消费者的深入洞察却没有增加多少。换句话说，他们可能知道他们现有交易顾客的更多信息，但却并不了解其目标消费群本身和如何吸引新顾客。 对24位杰出的消费者信息管理者（见下表）——包括哈雷摩托车公司，宝洁公司和Wachovia Bank——的采访显示，公司要真正了解消费者，仅仅限于交易数据是远远不够的。许多被访问的总裁表示，他们公司的成功在于其更多的考虑了交易背后的人口因素——它们描述、记录了销售和服务过程中消费者的行为。通过分析这些人文数据，他们能更好的了解和预测消费者行为，从而对搜集和分配有关交易需求信息的技术的依赖也就减少了。 这并不是说交易数据不重要。关于消费者本身的数据的搜集和保存，使得一家公司在Mary登陆其网站时，除了打出“Hello，Mary！”的字幕外，还能根据她的偏好向其推荐各种有用的产品。那些聪明的公司已经意识到，他们不能只是机械的进行数据搜集，而应该明确哪些才是对了解现在或潜在顾客有意义的数据，并进行搜集，这就要求公司应首先识别哪一种以交易为基础的数据搜集方式会提供这样的数据。 即便是最成功的公司也不确定如何甚至是否将不同类型的数据整合为一个综合的数据库。 一些在消费者信息管理方面很杰出的公司，提供了一种很好的战略，即同时运用交易数据和人口数据。但这并不意味着必须将两种类型的数据整合以后纳入一个数据库。即便是最成功的公司，也不敢肯定如何，甚至是否将不同类型的数据整合为一个综合的数据库。 我们研究的公司 Bank of Montreal Harley-Davidson Owens & Minor Manhattan Bank Harrah’s Resorts Procter & Gamble Clarica Life Insurance Hewlett-Packard RightPoint Software E-Lab J.D.Edwards&companey Sabre Holdings FedEx ShopLI First Union Kraft General Foods 3M Frito-Lay Marriott USWEST General Electric Master Card Motorola Wachovia Bank(Appliance Division) 不可否认，问题和不确定性还很多，要真正洞察和抓住消费者心理还需要作很多事。但为了使消费者满意，公司必须搜集、分配和运用合适的数据。 专家们做什么 真正优秀的消费者信息管理者从不惧怕难题。我们访问了24家以其卓越的消费者信息运用出名的公司总裁（参见“我们研究的公司”），他们均努力将交易数据和人文数据融为一体，并根据其获取信息的目的运用各式各样的策略。我们的采访以及过去与很多公司的合作经验表明，杰出的公司主要采用七种有效的作法： 集中精力于最有价值的顾客 最初的消费者信息管理十分耗时、耗精力。因此公司必须知道哪些顾客值得花费这个成本。联邦快递、USWEST2 US WEST 与 Qwest Communications International Inc.在2000年7月30号合并。《顾客关系管理：先行者的经验教训》经济学人联合会 1998年 （） 和一些银行根据获利性来对消费者进行分类管理：消费者付费越多，获得的服务也就越多。其他情况下，需要关注的消费者类型可能更容易辨别。80年代，沃尔玛和其他一些大型零售商的集中度和影响力日益增长，因此一直将研究重点放在最终消费者的宝洁公司开始将其经营重心转移到了这些大型零售商身上。类似的，微软也开始强调各公司CIO的需求，因为微软的高级执行官在拜访大公司时发现，与个人软件购买相比，公司购买往往能够给微软带来更高的利润，而各公司的CIO则在购买中起关键作用。 界定目标并将目标分级 当一个公司首先界定其顾客关系目标并根据业务战略，分出优先顺序时（见“满足顾客知识管理的目标”），最有可能获得成功。成功的公司知道应该集中精力于哪些消费者，这些消费者会展现哪些新的购买行为。比如，联邦快递创建消费者信息数据库，其目的在于增加公司在小型托运人市场的市场份额，但是零散的小型业务成本很高，为了更加经济地服务于新顾客，联邦快递决定鼓励小型托运人尽量将托运物品放在联邦快递的分理点。由于目标明确，联邦快递很清楚应该获取和分配关于小型托运人的哪些信息。联邦快递成功地说服了这些小型托运者将其托运物品放在联邦快递的分理点，从而大大增加了它在这一市场所占的份额。 寻求最优的数据组合 我们的被访者早就放弃了建立包括所有信息的数据库概念。其中，宝洁公司在这方面给我们留下了尤为深刻的印象。长期以来被视作全球最好的营销者之一的宝洁公司，运用以数据为基础的方式搜集信息的同时，也像研究其最终消费者行为一样研究其零售商的有关人口学特征。 一种非常有趣的方法是建立非常详细的心理或认知地图，该地图包含消费者关于各种不同产品的想法。认知地图的建立是基于与有代表性的顾客的深入讨论，基于营销人员的信息投入，后者在购物现场获得有关顾客的第一手资料，知道顾客说些什么和做些什么。凭借深入的顾客认知地图的描绘，公司能够从少数消费者那里洞悉非常有价值的信息。为了评价产品，宝洁公司在运用认知地图的同时，还使用集中小组访谈技术。另外，它还大量依赖从购物点获得的统计数据。最近，宝洁开始侧重运用和管理关于关键零售商的外现知识，它鼓励顾客管理小组的成员获取并分享重要零售商的重要信息。在有些情况下，知识分享是面对面的 ，当团队人员在地理上处于分散状态时，知识分享则是通过信息库进行的。 由于不同类型的顾客知识通常涉及不同类型的消费者，宝洁并没有试图把它们整合到一个数据库中，然而，在汇总的过程中，宝洁获得了大量的顾客知识。 先行者们如何运作 Ø 集中精力于有价值的顾客，在开始努力之前首先应该辨别出哪些消费者值得花费这个成本。 Ø 界定目标并将目标分级。考虑自身业务战略目标和顾客关系目标，相应的调整消费者信息管理目标。 Ø 寻求最优的数据组合。运用交易数据可能更简单，但也应该增加一些人文数据——例如在与顾客交谈时获得的其他信息。确切的组合依赖于你的目标。 Ø 不要试着把所有类型的数据都整合到一个数据库中，这样做至少在目前并不实际。 Ø 关于人文数据应该有创造性的思维，不要被传统思维束缚。很多公司利用多种技术去搜集这样一些数据：顾客的讨论；顾客咨询电话、服务电话记录；让自己的员工试用产品并获取反馈，以推测顾客在使用这些产品后的反应。 Ø 在更广泛的领域内考虑问题。很多公司的理念开始由产品导向转向顾客导向。他们强调与消费者接触的整个过程，从最初的销售到顾客关系的维持再到消费群的扩展。但是注意不要把过多的注意力集中于同一类型的顾客，因为消费者信息管理的成果最好能够使整个组织受益。 Ø 应该制定计划并运用支持性工具。为了使最初的消费者信息管理取得成果，应该明确这样做的目的，并为此制定一个计划、选择正确的方案，来取得期望的效果。 避免把所有的数据都保存在一个地方 很多公司主张整合保存消费者信息（integrated customer repository）3 事例参见《Sloan 管理评论》1999年夏 第4期，P59－69 Rashi Glazer 所著《在小市场中取胜》 。这个理论主张把组织所知道的关于消费者的所有信息都放在一个完全的整合数据库中。使用整合数据库，某个地方的一个销售人员可以了解到关于一个消费者的所有信息；当通过电话交谈的时候，一个顾客服务代表可以通过轻轻一击找到某个消费者的全部信息。 但是，通过与70多个公司的接触，通过与领先的消费者信息管理公司的访谈，我们感到完全整合的消费者信息环境看起来更像一个吸引人的理念而非可实际操作的现实。令人惊讶的是，尽管有种种好处，大多数公司甚至没有努力去发展这样一种信息环境。不仅多种形式的信息很难被整合到一套数据库纪录中，而且不断变化的维护要求和构建这样一个复杂的数据库也是令人头疼的。即使一个公司成功的开发了一个整合数据库，它可能面临部门的雇员携带高度完善的消费者信息跳槽的风险。结果是，并没有很多公司乐于把他们所了解到的消费者信息保存在较容易获取的电脑记录里。 相反，消费者信息被分别保存在多个系统和地点。一个问题是，多数公司有很多类型的消费者，每一类消费者均有一系列独特的需要。如何有效地整合各种各样的知识，或者如何将这些知识合成为一致、连贯的消费者画面，对此，显然没人能给出令人满意的答案；甚至大公司也在犹豫是否把硬性信息（基于交易的信息）和软信息合成为一个消费者数据库。比如戴尔电脑公司，常常被誉为顾客关系管理的典范，还未把那些从网上得到的消费者信息与从电话中心得到的信息整合起来 4 《One to a customer》 C.Hildebarand 《企业CIO》 1999年10月15号 第62期 。 完全整合的消费者信息环境看起来更像一个吸引人的理念而非可实际操作的现实 很清楚，公司需要获得多种类型的消费者信息，而且需要对不同类型的消费者有透彻的了解。短期内，公司应该尽可能将同一类型的数据整合，例如，把所有关于消费者交易的数据放在一起。公司还应该保证每个消费者有一个独特的标识符，这样公司内每个人都可以轻松的找到同一消费者的所有相关数据。但就现在而言，最好的途径似乎是将多种方法组合起来，每一个数据库则采用一种单独的方法。 创造性地思考人文知识 除了缺乏整合数据，我们在访谈过程中发现的最引人注意的结果是使用人文信息的欲望。实际上，这是把领先者从落后者中分离出来的最重要的因素。惠普的一位执行官指出,公司努力“通过给消费者提供他们想要的价值和那些他们可能未意识到重要的东西来使消费者高兴。”这不是一个简单的目标。管理人文信息最棘手的问题-是解释，部分原因在于，现在很多解决方法是建立在交易数据的基础上（见"充分利用交易数据"）,而交易数据并不提供为什么这样行动的理由.值得高兴的是,我们在调查中仍然看到了许多创造性管理明示的（文档化的和可得到的）和隐含的（可被理解的但是未文档化的和不可得到的）知识的方法。 显性知识。Nordstrom的个人接触活动是这方面的一个很好的例子。该公司知道，在根据顾客过去的选择推断现在的风格方面，人往往比电脑更准确，所以它使用个人化接触店员---时尚顾问来寻求长期的顾客关系。公司训练这些店员帮助顾客选用色彩，根据顾客的外表、品位和生活方式为其选择匹配的产品。个性化店员通过电话联系或面对面交谈，了解并记录顾客喜欢什么，不喜欢什么，他们的生活方式和衣着需要。个性化店员根据时尚专家的建议，为顾客整体搭配产品，而不是着眼销售单件产品。由于个性化店员有机会了解顾客的购买历史，从而可以获得关于特定顾客的趣味与偏好，并建议顾客购置某些产品来补充先前的购买。 McKay信封公司保存着关于消费者喜欢什么和不喜欢什么的详细信息。Fidelity投资公司要求销售人员在电话销售过程中，将消费者数据记录在数据库中，这样，当公司需重新分配客户时，新接手的销售人员很快能适应顾客。 在某些情况下，重要的顾客知识在很大程度上是以隐性方式存在。哈里戴维森和克莱斯勒的吉普车部门都"理解"，他们必须在引进对品牌适宜的产品改进之前很好的了解消费者。两个公司都聘请营销教授（有社会学的资深背景）观察和解释消费者行为，并且让管理者和营销专家一起讨论这些行为。这是一个为了把在观察中所捕获的细微痕迹和线索转变成的外显知识的尝试们。 5 有关这项工作的描述见《消费中的亚文化：新自行车一族人种论》J.W.Schouten 与 J.H.McAlexander, 《消费者研究月刊》1995年7月刊，总第22期 P43－66 在获得消费者态度的本质方面，人类学方法非常有用，但并非轻而易举就可以转化为我平时所理解的术语。 为了使管理者与顾客保持接触，公司组织很多活动，比如让经理人员定期与顾客座谈、交流。哈雷的高层管理者还不时骑自行车或摩托车环游全国，加入到顾客的行列。他们不但从遇到的消费者中学到东西，还亲身体验很长时间骑车的感觉。哈雷长期关注消费者的隐性知识，这种做法看起来是成功的。它目前确实令人羡慕，订单络绎不绝，顾客忠诚度在所有行业中处于最高水平。 在GE的电气用品部门，顾客服务人员通过观察消费者如何使用（有时滥用）公司的产品获得了大量的隐性知识。为把这些知识传递给合适的人，GE服务代表系统的将顾客服务电话中的内容记录下来，然后将它们传递给产品开发人员。这样，工程师和研究人员都能体会到消费者打电话时候的声音和情绪。他们也都定期的接听消费者打来的电话。 在更广阔的背景下考虑问题 大部分的领先企业认识到，有关消费者知识的各种动议并不是在真空中产生。相反，消费者知识管理的成功，取决于组织的角色和职责，取决于工作场所的文化和组织结构。 建立新角色 大部分企业创立了新角色或部门来管理消费者知识。Nordstrom建立了它的个性化店员。惠普公司总部有一个“消费者数据指导者”，负责在公司范围建立包含顾客姓名和地址的数据库，公司的各业务单位可以共享这些信息（很难编辑关于一个消费者的重要的信息，除非你肯定每个业务单位所指的顾客指的是同一个人！）。Clarica，加拿大一家大型保险公司，建立了消费者知识中心，并发展各种战略来管理不同来源的顾客信息。宝洁正在试用一批信息管理员，他们专门负责综合从不同渠道获得的消费者信息，同时，还定期提醒宝洁的员工，哪些信息对他们有潜在的用处。 以消费者为中心 大部分领先的企业进行过艰难的向更加以消费者为中心的文化的转变。 6 《市场导向：模型、研究命题和管理应用》 A.Kohli 与 B.Jaworski 《营销月刊》1990年4月刊 总第54期 P1－18 ---我们相信这种文化对消费者知识管理的成败影响重大。 惠普仅在最近才开始转变---从一个以产品为基础建立起的组织文化，比如"中型激光打印机"，到以"全面的消费者体验"为中心的文化，包括消费者支持，采购，升级，销售，服务，购买供应和维修。 惠普的研发工程师现在以更宽广的视野来考虑他们的产品。例如，调查表明，如果机器能在色股需要更换前，指出还能打印多少张，那么消费者的满意度将大幅度提高。作到这一点，要求加一个感应器，以预测色股能延续使用多长时间。研发工程师现在更好的理解了消费者为什么有这种需要，同时他们也看到即使产品的这种改动从技术角度看并没有什么特别之处，但对于企业走向成功却有很大的影响。 小心地进行组织再造 多数领先企业已经开始以消费者为中心，而不是像以前那样以产品种类为依据建立其组织结构。微软（他们的管理者没有在这个研究中被采访）是一个通过组织再造成为以消费者为中心的组织的典型例子。在最近由安德森咨询公司组织的一次调查中，近50%的被访企业说会在2002年围绕消费者类型对组织进行重组，而今天这一比例只有18%。7 《顾客关系管理：先行者的经验教训》经济学人联合会 1998年 （） 但在重组过程中，企业不应只关注一种类型的顾客，如果这样，它无法发展适用整个组织的整体解决办法。一家银行的顾客知识项目主管指出，他的团队发展出一种有效的办法来管理他们团队所面对的顾客知识，但拥有不同类型顾客的其他团队却不愿意采用这种办法。他指出，"每个人都认为他们的消费者是不同的。" 建立一个过程和工具 对过程和工具的需要看起来很明显，但很多公司好像在选择一个管理战略后停止工作了---试图努力避免对整个战略的实施最为关键的部分。领先企业努力去微妙的管理消费者信息，使用一个特定的过程并创造需要的工具。卡夫食品公司的市场人员为管理消费者数据并把它编译成一种语言发展了一个过程和工具。使用"三步目录建造法"，他们建造了一个产品目录的全景，分析他们并且为新顾客辨别机会，并且组构了一个计划来处理那个目录。这些步骤帮助他们和零售商一起建立起共享的产品目录。自动化的样板和框架使分析和收集正确类型的数据变得简单。销售代表们可以快速有效的获取，分析和运用消费者信息。一个卡夫的执行管认为“我们做的非常好（因为）我们聚焦于那些真正重要的东西。” 达到消费者信息管理的目标 为了保证某种消费者信息管理方法的成功，一个公司首先必须清楚地知道为什么它需要这些信息。我们的研究揭示了一些对于领先企业的普遍的目标，每一个都要求一个轻微区别的战略。 划分消费者群体 看看过去的购买行为。使用数据营销技术，定位那些最可能买特定产品的消费者，来拒绝或者有效的应付特定的定单。 划分优先消费者 决定哪些消费者需要即刻的反馈哪些可以忽略或者推迟。美国世纪投资公司根据消费者的投资方式把它的消费者划分为四个类别，因而知道哪些投资者最可能对投资建议有反应。联邦快递和US WEST收集活动作业成本（ABC）信息来更好的理解服务于不同消费者类型的成本。实际上，他们已经确定了一个单个的顾客对于它们有多大的赢利性。1 P.C. Judge “你知道谁是你最有利润的顾客吗？” 商业周刊，98年9月14日 了解你的顾客想要了解什么 研究那些对了解你的顾客有用的信息。Frito-Lay 参与了一个研究，这项研究比较了一个零售商的直接存货投递品牌（例如Frito的）和库存品牌的投资总回报。使用消费者行为方面的信息，销售人员可以进一步增加货价空间。 理解你顾客的网上行为 根据顾客个人特征发送其感兴趣的促销信息，并在对其过去购买行为分析的基础上提供其可能感兴趣的商品。你可以通过监控一个链接的点击数或者是通过一个提供一定奖励来鼓励访客注册的网站的注册客户量来衡量消费者的兴趣。广告服务公司双击（DoubleClick）保存了多于一百万个人的概况，这些信息足够详细来传送目标信息。但是，我们研究的多数电子商务公司，还未开始积极的使用消费者交易数据，虽然他们计划这样做。像Terry Jones ，以网络为基础的旅游代理公司Travelocity的董事长说的那样，"实际上，多数的网站知道的远远少于杂志或是信用卡公司。"2 “Travelocity的以消费者信息为基础的旅游服务” Knowledge Inc.,99年8月 培养顾客忠诚 记住，用良好的服务保持一个现有的顾客远比从竞争者那里吸引一个顾客或者是寻找新顾客便宜。British Airways 分析消费者数据来发现可以改进的地方， 比如一个执行官在去的时候乘坐BA的飞机，回程时却乘坐另外公司的航班。公司给这些有价值的顾客发了一封特殊的邮件，题目为"Now we see you, now we don’t"并且给他们提供一个特殊的激励来乘坐BA 的往返航班。 改革现有的产品 观察你的消费者怎样使用你的产品和服务，并且运用这个知识来频繁的改进产品。惠普最初并没有把它的“惠普V型激光打印机”设计成便携型，但最终给它加上了把手，因为惠普发现它百分之三十的消费者习惯于移动他们的打印机。而因为女性的经常使用，公司还将手柄设计成足够大以避免损伤手指甲。 扩展产品或服务 网站，一个在线的杂货和家庭服务零售商,正开始分析关于消费者经常在线购买什么产品的数据，这样它可以扩展它的产品组合，还可以将这些信息卖给生产商。在买方市场，一个公司可以靠提供有附加价值的，以信息为基础的服务脱颖而出。T给购买去美国十大城市的飞机票的消费者提供一个“目的地领航”－一本关于消费者目的地的非常有用的杂志 提高在相关销售方面的成功 使用消费者信息来维持一部分的业务关系同时扩展到另一部分。世界最大的银行正在努力使他们自己成为全方位服务公司，营销非常多的金融服务－从股票经纪手续费到保险到信托基金。 亚马逊在线根据它的顾客在过去购买中显示的兴趣引领他们购买其他类型的产品。 充分利用交易数据 与互动得到的数据相比，交易数据相对容易控制一些，但仍然不简单。最大的问题在于怎样只收集你需要的数据而不将时间和精力浪费在无用的信息上。大多数公司收集了太多的消费者数据，然后才发现根本不能用这些数据来真正支持消费者关心的目标。 建立关系 C就自然发色、被晒黑的趋势等与其他特质一起对消费者进行采访，然后Clinique的顾问就可以有针对性地、定期地发送电子邮件，向他们推荐合适的产品。大约有五十万的用户已登记资料。A用“典型搭配”的软件，根据过去购买相同产品的顾客同时购买的其他产品，向消费者推荐可增加的选择。巧妙也是很讨好的方式——让回头客在Amazon的网页上看到个性化的问候（“你好，玛丽·琼斯”），这比大多数的消费者在超级商场里得到的问候更被认可。 金融服务公司在利用交易数据来建立关系方面是伟大的改革创新者之一。最大的美国基础银行之一First Union最近实行了一项新的数据库。尽管它的大小给人以深刻的印象（27兆兆字节），它的基本功能在于营销的初步。First Union分析并结合这些数据，不仅为了扩大其直接的市场，更为改进其产品的交叉销售、加深对其消费者的理解、对消费者的需求做出更快的反应以及加强顾客忠诚。该银行还对消费者的特征进行分析，从中区分出无利可图的顾客，试图将他们转化成称心可取的顾客。最后，分析交易顾客数据和人口统计的数据，First Union的关系经理就可以对消费者“事件”（例如，一笔较大的储蓄金的退出或储入，或者是房屋购置等）做出及时的反应。First Union期望这些可发展的能力能给其带来每年100,000,000美元的收益。 递送促销单 成功的公司根据过去购买记录或其他个性化的数据资料来锁定目标、递送促销单。大家熟悉的在杂货店收据背后的“折价券”就是一个例子：买花生米可以得到一张购买果冻的赠券。广告人常用的直邮也是手法之一。美国快递为不同的商品广告目录设计了四种不同的封面；每户家庭都能收到最能反映其购买史的那一类。以英特网为基础的商业已通过对点击率的分析，将高针对性的浮动广告“在飞行中”传递，并尽可能有效地利用这一能力。在这种情况下，从消费者数据到消费者服务行动的转移就完全是自动的了。 产生忠诚 万豪通过持续的顾客认可的水平和覆盖所有牌子的服务，来建立顾客忠诚。比如，某一顾客的电脑记录会根据顾客在预定或过去在其他万豪所属的地方停留时所表现的任一兴趣点或需求，提醒Ritz-Carlton桌的职员。掌握个性化信息，在顾客到达的头几秒内就可以创造顾客对酒店的服务水平积极且长期的好印象。类似地，呼叫中心的软件现在可以广泛的得到，它能运用从各种信息源得到的数据资料，帮助企业个别浏览某位消费者在销售、营销和服务方面的经历。例子中还包括来源于San Jose-based Clarify现在属于Nortel 电视网的eFrontOffice，和Peoplesoft的Vantive。 从与消费者接触中控制数据 有个广为流传的笑话大致是这样的： 有个人看到一个显然是喝醉了的先生在街灯柱旁找东西。当这个人问他在找什么时，醉汉说：“钥匙。” “那么你是认为你是在这里丢的咯？”这人又问。 “不是的，在这条街下去老远的地方就丢了，不过这里的灯光比那里亮多了。”醉汉回答道。 当在消费者见面会上收集数据时，很多公司就像这个喝醉的先生一样：他们宁愿在明显且易得的地方寻找信息，比如交易数据，也不愿回头看那些可能会提供对消费者更深层洞察的销售和服务记录。 然而，消费者毕竟是人，而非简单的股票或交易。因此任何使用消费者信息的重大努力都必须走在交易数据的分析之前。具有讽刺意义的是，在对信息管理相当狂热的时期，反映多数人天性的消费者信息的形式反而很少被掌握和运用：消费者的评论，销售人员对于真正的购买决策者的把握，对某一产业消费者的组织结构变化的综合分析，或Jones先生对销售人员无意间的评价。即使是我们的领先者，也很少有掌握和整理这些人文信息的行动。相反，公司更喜欢街灯柱下的区域，在那里可以清晰地、毫不费力地得到交易数据，然后存入数据库。 人文信息的确很难处理。但一些公司并不害怕解决产生、分配和使用人文数据这类棘手的问题，即使技术途径对于这些问题来说几乎无用。 产生和收集。大多数消费者信息管理的领导者都认识到产生和收集人文信息很费时，而且对于那些与消费者交往的人来说会平添很多额外的工作。举例来说，Chase Manhatton要加强市场渗透，在中间市场（中型的贸易）的消费者中提高从他们身上产生利益的可能性。为了给予这些消费者以特别的关注，Chase的收集了尽可能多的关于每个人的信息，存放在一个容易找到这些数据的“仓库”中。经理们认为开始时的成功的主要原因是在收集数据资料时没有帐务执行部门的介入。相反，该系统从其他源泉集合现有的信息，只要求帐务执行部门校正和输入其他地方得不到的东西。到这里为止，焦点在于理解中间市场与银行的整体关系（以交易为基础的信息）。但之后的焦点转移到掌握明确的、中间市场的人文信息。这是主要的。其中可能包括关于贸易所有者的特殊的细节、他们对帐务执行部门的评论以及在消费者贸易中的关键问题。 成功企业在产生和收集人文数据时使用的一个战略是，征求内部勇士——通常是那些最受益的——来帮助引导努力的方向。Procter & Gamble的消费者研究小组相信，与消费者一起创造的一种特殊产品包装会产生丰厚的股利。它找出一位急需销售增长、且愿意为此做任何有益的尝试的品牌经理。该品牌经理将资源分配到创始阶段，结果是成功的。一个领先者成功后，组织的其他部门通常也会之后参加。 很多企业把勇士视作是决定性且对他们有刺激作用的。一些企业奖励勇士的方法是，把他们产生信息的努力作为整个企业表现评价和报酬的标准之一。另一些企业向他们保证他们将是更多消费者信息的首要的受益人。比如个人电脑厂商的营销执行者，他们会将销售人员提供的、从其他源泉得到的数据输入，结合到指导销售人员去发掘他们自己领域那潜在的、有利可图的销售机会上。 在信息产生的阶段，真正的挑战在于怎样使消费者合作。明智的经理在问消费者需要什么之前就以将工作做好了。一位P&G的经理指出：“与其问一位前来购买的消费者公司的需要是什么，我宁可将研究指向顾客，确定什么对前来购买的消费者是有价值的，然后在与公司的对话中阐述关于这个顾客调查的内容。这样不仅增加消费者价值，还能建立起信用和信任。” 这一方法的确就是一本关于销售技术的畅销书 J.werth 和 N.E.Ruben,《高销售率》（Dresher,宾夕法尼亚：Abba印刷公司，1992） 的核心内容。作者阐述对消费者以信息为基础的销售大大不同且远高于传统的“cold call”方式，那时候销售的典型就是对消费者的需求和购买倾向一无所知。 3M的电信系统部门在其消费者所在处开了一个自助展览会来说明怎样使用3M产品，并向消费者展示一些他们可能未使用的产品。3M发现在选择地点和消费者，以及帮助消费者了解产品和服务的使用范围时，观察很重要。3M了解到，对于相同的业务，在不同的地点（地区，国家），消费者对同一件产品的满意水平如何变化。 分配。消费者信息在一个组织的所有必要的部门都是有用的。传统的信息管理方式是很有用的，比如电子信息库，因为它们就是用来帮助分类的。现代技术——网页、电子邮件、Lotus备忘录、以及其他特殊化的销售和服务系统——使明确的互动的消费者信息很容易就分类，提供给任何需要它们的人。 不过分配包括的远不只是传递信息。还有传递什么以及怎样传递的问题。一些企业试图将给那些与消费者接触的人文信息和知识尽量精简。一家企业有个软件，可以根据使用者预先定义的重要性分类来过滤信息。过滤器选取相关的内容，并将其传递至合适的部门合适的人手中。另有家企业定义了哪种类型的信息和疑问适合某种特定类型的交流方式（电子邮件，留声邮件）。一旦对每种交流方式建立起了标准后，就组织正式的培训期，对员工在交流礼节及标准方面进行教育。 人为地传递信息也是可圈可点的。这种方法与联用(co-locating)服务于同一消费者的一队成员一样直接，他们面对面地转化信息。P&G在Wal-Mart的团队有十二个成员，他们同时以一个办公室为基地。联用不仅加快分配的速度，而且防止个人保留重要的消费者信息或玩类似的权力游戏。 一些企业里，经理们真的不知道他们可以向彼此索要到一些什么样的消费者信息，或是组织中谁可能对什么样的信息感兴趣。这是百事在百事学习讨论会上提到的，会上高级经理们陈述了一个有意思的观点，认为与消费者相关的问题在日常运作中可能还未得到足够重视。这样的话题可能包括消费者生活方式的微妙改变，以及对于辛辣小吃的惊人态度。 使用。也许在处理互动信息时，如何使用这些信息去做一些不同的事是最重要的部分。技术在这里几乎不起作用，因为促使使用几乎全是行政的、组织的、管理的。比如说，消费者信息显示了重新设计产品的必要性，但使用那一信息——实际上是实施新的设计——的障碍是否定、拖延甚至拒绝听取。技术不能解决这些问题。 不幸的是，这里也没有通用的、最好的策略。使消费者和内部人员可以广泛地得到消费者数据是个不错的点子，但行动的恰当过程取决于太多不可预期的因素。消费者常常说他们需要一样东西、什么时候真的需要另一个、或者他们就是困惑不知道要什么。一位经理必须认真地决定什么时候使用哪一条特定的消费者信息、及什么时候应事先考虑、或者寻求更多的确证。很多时候，产品、服务、贸易模型最初总是收到消极的反馈，但公司再继续下去就会取得很大的成功。 有个成功的故事是关于一家提供健康器械的销售者Owen & Minor的。这家公司分析交易数据后，得知消费者可以通过不断更换不同的消费模式和卖主来省钱。公司向一个医院系统展示，如果改变购买模式，购方可以节约一亿多美元。通过这种做法，公司保证了与购方至少拥有一个主要的长期合同。这家公司现已开始在网上提供消费者可以直接得到他们自己的交易数据的途径。 虽然没有最好的策略，在使用人文数据时却还有一些常见的误区。其一便是忽视消极的反馈。根据最近一项对于几家技术性较强的产业的研究 C.Chistiansen,《创新者的两难困境》（波士顿：哈佛商学院印刷，1997） ，普遍对于消极反馈做出的反映是：这位消费者不是“主流”。但是在很多时候，这些恰好正是处于市场边缘地带的消费者。当这些消费者转向一项新的技术，原来企业就丧失重要的市场份额。 另一个误区是关注一点或两点变化需求而忽视了更大的变化需求。以IBM为例，它有一个高度系统化的方式来登记、排序、检测那些从组织完善的用户组反馈过来的变化要求。但是这套系统在遇上消费者更希望更换完全新一代的个人电脑时毫无用处。 企业不应该只将其方式聚焦于一种消费者类型。如果这样做，它将无法发展出一套对整个组织都适用的、有价值的、普遍的解决方案。 卡夫关于收集、解释、交流消费者信息分类的详细陈述已结束。关注数据要素，可使销售、销售代理人做同样的分析时，使用不到竞争者所需的20％的资料，却能得到更好的结果。使用消费者信息的商店与不用时的情况相比，可增加3到4个百分点的边际销售量。 从与消费者接触中收集和分享数据 几乎所有控制这类数据的方法都有其自己的道理，不过这里有些普遍适用的准则。 ■ 给每一位消费者以特殊的标志。如果你不清楚所有的人其实在讨论同一个人，你很难收集和分享关于这位消费者的信息。 ■ 找出一位内部勇士。收集这类数据需要花费一番功夫。确定谁能从结果中得到好处，使这个人或这群人来引导努力的方向。 ■ 事先做好准备。你需要花更多时间与消费者交谈，在你开始努力之前就充分了解你的目标消费者的价值。 ■ 不要让无用的信息来压倒所有的人。要压缩你要求和传递的信息，只控制那些通过过滤技术、对人们真正有用的信息。 ■ 简单地开始。试图找出哪些雇员是在同一个办公室为同一位消费者服务。每天碰面使分享共同的消费者的有用信息变得容易一些。 从哪里开始 显然，不是所有的企业都有那么多的资源像领先者那样去做，但他们可以从中学习。（参见“从与消费者的见面中收集和分享数据”。）对于一家正在为消费者信息管理操心的企业来说，某些教训也许有助于一个好的开端： ■ 广泛地使用交易数据。在收集和跟踪技术上不断投资，但是一定要看清楚目标，确保你明确你的公司需要什么类型的数据。 ■ 试图更加以人为本。每家公司都会直接接触一些消费者或渠道合作者。运用这些接触的优势。尽管多数企业并不掌握和整理出这类信息，经理们可以从控制其他类型信息的方式中学到一些方法，例如产品信息、竞争情报或最好的实践。从关注特定的一类消费者开始，寻求更好的消费者关系。 ■ 不要担心数据的完整性，但要在更广阔的内容中寻找它。怎样满足消费者信息管理的目标？ 最重要的是，不要受简单的捷径诱惑。因为没有唯一的最好的策略，成功的企业都在试图寻求多种方式。在任何时候都要记住，消费者远比交易本身更重要。知道并遵循这一点的勇士，将不断地在新的消费者和回头客身上得到持续的收获。 12