6.0.5章演示文稿.ppt

第6章 管理决策与互联网创意,渤海大学 闫涛,知识点,互联网思维与决策,1,决策类型与标准,2,决策过程,3,定性决策方法,4,4,定量决策方法,技能点,结合实际按照科学程序实施决策的能力,1,运用不同的决策方法与技术进行决策的能力,2,知识点6.1 互联网思维与决策,互联网思维与决策,迭代思维跨界思维大数据思维以全数据为基础科学决策思维,价值链活动与情景,价值链活动：产品决策在市场调研，准确把握顾客需要，以及明确产品创新方向的基础上，就要进行产品决策。价值创造：这是产品开发的核心环节。产品决策，将决定着产品能否适销对路以及满足顾客需要的程度；产品的质量、使用的安全性、便捷性、耐用性；产品的成本与性价比；进而决定着市场的销路、顾客的体验，以及企业的效益。,价值链活动与情景,基本实务：要客观评价与分析判断新产品与顾客需要的契合度，这是产品增值的基本来源与决策的重要标准；对新产品的预期功能进行选择，在注意满足顾客现有需要的同时，更注意开发、创造顾客的新需要；要进行价值分析，比较产品功能与成本，在提升性价比的同时进行必要的平衡与选择；评估物质技术支撑情况，以及产品设计与生产的可行性；新产品上市时机、生产数量、营销等进行决策等。,价值链活动与情景,与管理职能的契合点：产品决策，作为一种重要的决策行为，是计划职能的核心环节。在上述一系列实务中，较为充分地体现一般管理决策的各种类型、过程与方法。,价值链活动与情景,智能吸尘器的生产决策 智达电器有限责任公司拟将生产智能吸尘器的任务下达给电器制造分厂。因此，要求该厂齐厂长作进一步产品决策论证，并提出决策方案。齐厂长同分场的有关人员进行了商议，决定尽快搜集有关信息，并于一周后召开关于智能吸尘器生产决策研讨会。研讨会除了本厂的人员参加外还邀请了总公司有关领导参加。齐厂长首先发言，,价值链情景,价值链活动与情景,问题分析1.请分析智达公司关于智能吸尘器已经作了哪些初步决策？2.你知道柴经理提出的盈亏平衡点是什么意思吗？,知识点6.2决策类型与标准一、决策的类型二、决策的标准,一、决策的类型,决策的涵义决策是指管理者为实现组织的目标，运用科学的理论和方法从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，并加以实施和监督的活动过程。决策活动应该包含几方面的内容：第一，决策是为了达到既定的目的；第二，要有两个或两个以上方案，才会产生选择的问题；第三，决策是一个过程，包含对方案的分析、判断、实施与监督的过程，而不是选择方案的那一瞬间。,一、决策的类型,决策的类型1.从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策；短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。,一、决策的类型,决策的类型2.按决策问题的性质和重要程度，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策是组织高决策层对组织的整体发展做出的决定；战术决策是组织中层的各部门围绕总体目标确定本部门的具体目标和行动方案，是组织内各部门为支持本组织的战略决策，而具体开展的行动；业务决策是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策。,一、决策的类型,决策的类型3.从决策的起点看，可分为初始决策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的，决策追求“一次成功率”；随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策，追踪决策是非零起点决策，是对以前决策的修订或发展。,一、决策的类型,决策的类型4.按决策所涉及的问题类型划分，把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指按照原来已经规定的程序、处理方法和标准进行的决策，常用来处理常规、例行问题；非程序化决策指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，这种决策没有既定程序和标准，难度较大，主要是处理例外问题。,一、决策的类型,决策的类型5.按决策过程信息的完备程度分类，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指信息完备，而且各变量不随时间的变化而变化的决策；风险型决策是指不能肯定将来的事态，但可以知道各种可能情况发生的概率，根据概率所进行的决策；不确定型决策是指不但不能确定将来的状态，而且也不知道各种可能状态的概率，最终的决策结果受到决策者个性特征的影响的决策。,一、决策的类型,请在网络上搜索属于三种不同决策类型的实例。,网络搜索,二、决策的标准,“最优”标准“最优”标准是由科学管理的创始人泰罗首先提出的。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够量化、模型化，从而求出其最优解来。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。,二、决策的标准,经济学中的“帕累托最优”http:/,网络链接,二、决策的标准,“满意”标准“满意”标准由是西蒙提出的。西蒙的“满意”标准又称为有限理性模型，是一个比较现实的模型。认为人的理性是介于完全理性和完全非理性之间的，在高度不确定和极其复杂的决策环境中，人的判断力受到知识、想象力和计算能力的控制，因此很难做到最优决策，只能找到相对的满意结果。,二、决策的标准,“合理”标准“合理”标准是美国管理学家哈罗德孔茨提出的。他对合理性决策标准的解释是：首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标；其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解；第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案；最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。,知识点6.3决策过程 一、决策的过程二、决策的影响因素,一、决策的过程,典型的决策过程包括以下七个阶段,一、决策的过程,1.识别问题发现问题是决策的起点。这里所说的问题，是指应有现象和实际现象之间的差距。在差异被明确之后，决策者就应搜集信息并对问题进行系统地分析。管理者必须采取有序的方法来组织整理所收集的信息，将信息按成本、项目程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归纳，以便清楚哪些信息更重要。为确保决策目标正确合理，需深入分析存在的问题及产生的根源，包括横向分析和纵向分析。横向分析，是从许多错综复杂的原因中找出主要原因；纵向分析，是从各层次原因中找到根本原因。,一、决策的过程,2.确定目标 决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步。决策目标要含义明确，内容具体、定量化，而且有衡量实现程度的标准，这样才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。,一、决策的过程,3.拟定备选方案决策者应该尽可能多地考察可供选择的方案。过去的经验、创造性和管理方面的最新实践都有助于拟定备选方案。寻求解决问题的备选方案的过程是一个具有创造性的过程。决策者必须开拓思维，充分发挥自由想象力来寻求更多的备选方案。拟定的备选方案应具有整体详尽性，即所拟定的备选方案应包括所有可行方案.拟定的方案应具有相互排斥性，即各方案的总体设计、主要措施和预定效果应该有明显的区别，以利于比较选择时便于从若干备选方案中选择一个。,一、决策的过程,把冰箱卖到北极常年生活在北极圈内的因纽特人因为没有泥土和沙子，不得不将冰块切割成砖来建造房屋，建好的房屋可以抵御寒风的侵袭。冰房子外面，寒风凛冽，滴水成冰，温度一直在零下50多摄氏度，而冰房子内却可以保持零下几度到十几度的温度。这样的温度对于因纽特人来说显然是暖和多了。资料来源：李帅达编著，凭什么赢：成就海尔的59个经营细节，哈尔滨：哈尔滨出版社，2011，97-98,小故事,一、决策的过程,4.评估备选方案在进行综合全面的评价时，注意尽量使用定量分析方法。评价每个可选方案达到的满意程度可用下列符号表示：H：表示很满意，有最大收益或没有风险；M：表示较满意，有一般收益或有风险；L：表示较不满意，没有收益或有大风险；N：表示不满意，没有收益或有大风险；X：表示排除方案，没有任何收益且可能亏损或有不正常的极大风险。,一、决策的过程,评价备选方案的标准合法性合乎伦理经济可行性实用性,小资料,一、决策的过程,5.做出决定选择最佳方案时应遵循的规则是：使执行该方案过程中可能出现的问题的数量减少到最小执行该方案对实现组织目标的贡献达到最大。在选择方案时可以考虑经验、直觉、他人的建议以及实验等因素。,一、决策的过程,为应对并购决议中的主管因素，沃伦.巴菲特推荐在兼并交易中引入额外的质询环节以对抗成见。每当公司提议以股份抵充一部分购买价格时，他都会启用“反交易顾问”。这位顾问要想获得丰厚报酬，必须说服巴菲特放弃这笔交易。资料来源：杜晗 哈佛管理学M 北京：中国华侨出版社，2013年8月版，pp60.,微故事,一、决策的过程,6.实施方案决策者必须使方案付诸实施，设计所选方案的实施方法。决策者必须对存在的一些抵制情绪有所预见，准备辅助计划来应付和处理这类意外情形。成功实施决策的有效方法是参与，即决策者参与到决策的执行过程中。决策者在实施方案时必须行使领导权力，具体应从以下几方面做好决策的组织实施工作。制定切合实际的实施计划向决策方案执行人员传达实施要求，落实各项行动,一、决策的过程,7.跟踪控制对决策执行过程进行必要的、适时的检查、监督和促进。决策者应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对决策方案的执行进展情况进行检查，以便于及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差，并找出原因，保证和促进决策方案的顺利实施。,一、决策的过程,现身说法以本人亲身经历过的某一决策项目为例，具体说明决策的详细过程。,课堂互动,二、决策的影响因素,环境因素包括一般环境和具体环境一般环境包括组织外的一切，例如政治和法律环境、经济环境、社会文化教育环境、科技环境、国际环境、自然环境等具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。典型的具体环境包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构等。环境的特点影响着组织决策的频率和内容。,二、决策的影响因素,社会、文化、人口和环境的变化正在塑造美国人新的生活、工作、生产和消费方式，新的趋势催生了不同类型的消费者。因此，企业需要提供不同产品、不同服务、制定不同战略。现在，美国独居或与人合住的家庭比有孩子的已婚夫妇组成的家庭更多，美国家庭在网上购物的越来越多。同时美国葡萄酒消费每年增长3.5%，白酒消费每年增长2%，而啤酒消费每年只有0.5%的增长。虽然啤酒在美国仍是最流行的酒精饮料，但其市场份额已从1995年高位的59.5%下降到今天的56.7%。对于盖洛这样的白酒公司，这一趋势是机会，但对于阿道夫库尔斯这样的啤酒公司，这种趋势则是威胁 资料来源：S&P Industry Surveys,Beverage Industry,2005.,小资料,二、决策的影响因素,过去决策因素过去决策方案的实施，带来了内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。目前决策处于“非零起点”，它受过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。,二、决策的影响因素,组织文化因素组织文化是指一个组织及其成员的行为准则、价值观念的总和。一个新的决策在某种程度上是对过去的否定，它的实施会给企业带来一定程度的变化，这个新决策要求企业文化的配合和协调。企业文化变现为开放、创新、变革，那么企业中的人们会用发展的眼光看待即将发生的变化，这会有利于新决策的实施；企业文化表现为保守、维持、安于现状，人们会根据过去的标准判断现在的决策，这样的企业文化对于新决策的实施会带来很大的阻力。,二、决策的影响因素,决策者的素质和价值观决策者的价值观、战略眼光、领导能力、民主作风、知识结构、对待风险的不同态度会直接影响着决策方案的选择。领导能力强、知识丰富、具有战略眼光的决策者往往愿意承担风险，在被迫对环境做出反应以前就已采取进攻性的行动，能够集思广益，提高决策质量。,二、决策的影响因素,通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克维尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席据测讨论会，“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。,小资料,二、决策的影响因素,决策时间的紧迫性美国学者威廉金（William Mckinley）和大卫克里兰（David Cleland）把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确作出的决策。这种决策对速度的要求更甚于决策质量。知识敏感型决策对时间的要求则不是非常严格。这类决策的效果主要取决于决策质量，而非决策的速度。,二、决策的影响因素,甲乙二人相约划船出海钓鱼，在海中他们突然发现船底正在透水。甲对乙说：“咱们快弃船逃跑吧！”乙回答说：“不急，让我考虑一下漏洞还能不能修补。”过了一会儿，水进得更多了，已经没过了二人的膝盖。甲着急的说：“咱们还是弃船逃跑吧！”乙又说：“不急，让我考虑一下咱们向哪个方向游才能到达岸边。”又过了一会，水已经没过了二人的胸口。甲再次对乙说：“快弃船逃走吧，再不走就来不及了！”乙回答说：“好的，不过让我先考虑下带什么东西逃走。”又过了一会儿，水面上已经看不到任何东西了。,微故事,二、决策的影响因素,决策的权力因素决策者在下达决策之初，必定会根据组织内外部环境、数据的收集与整理结果以及对组织未来状态的判断等因素去制定决策决策在下达之后会受到来自组织内部其他权力因素的干预。该决策在执行过程中也将必然脱离决策制定者预先设计的轨迹发展，该决策索能够取得的效果与预先设想的效果之间也必然存在偏差。根据多年的管理经验，这种偏差往往是组织不希望看见的。因此，决策下达者是否具有绝对的权力是日后决策顺利下达并执行的保证。,二、决策的影响因素,在互联网上搜索影响企业决策的其他因素还有哪些,互联网链接与搜索,领导者决策时需要考虑的三大问题金宝汤公司前首席执行官道格科南特在与梅特内尔高合著的新书接触点中列举了管理者在做出决策时常遇到的三大问题：公司真正需要的究竟是什么？其他人怎样才能提供有效帮助？为了确保公司发展方向不动摇，领导者必须要做的工作有哪些？资料来源：http:/,价值链实务,讲故事 把90%的人都觉得好的方案扔到垃圾箱,20世纪末期，当门户在外国大行其道，电子商务(网上书店、网上拍卖、网上生存等)如日中天时，马云却认为电子商务在中国是三年以后的事情，因为中国的银行没有准备好，配送更没准备好。而且，当人们都认为电子商务的未来应该走eBay、亚马逊、雅虎模式时，马云却意识到，这些模式都不适合中国。但到底什么模式才适合中国，马云当时也说不清。思考与领悟1.马云为什么敢从零做起，要创办世界上最大的电子商务公司？2.马云拍板创建为中小企业服务的B2B网站决策的依据是什么？3.你怎样能够理解“把90%的人都觉得好的方案扔到垃圾箱”这句话？4.看完这个故事，关于决策问题你有哪些感悟？,知识点6.4定性决策方法,一、头脑风暴法二、名义小组技术三、专家会议法四、德尔菲法五、电子会议,一、头脑风暴法,头脑风暴法通常是将对解决某一问题有兴趣或拉长的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。风暴式思考主要能够吸收专家积极的创造思维活动。,一、头脑风暴法,头脑风暴法应遵循以下原则严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中不能对别人的意见提出怀疑和批评，要一直研究各种设想，而不管这种设想是否适当和可行发言要精练，不要详细论述不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性,麦肯锡：头脑风暴的五条准则没有坏主意没有不值得回答的问题准备好扼杀自己的婴儿知道什么时候说什么话好记性不如烂笔头资料来源：http:/,价值链实务,一、头脑风暴法,头脑风暴法优点主要体现在简便易行、集思广益、创新性强、培养人才、增强团队精神。头脑风暴法的缺点主要体现在会出现多数人的意见是错误的意见、容易造成决策者的头脑发热、不适用于一些具有机密性和高技术含量及专业性问题。,一、头脑风暴法,麦肯锡：改进头脑风暴的七个步骤http:/,网络链接,一、头脑风暴法,用直升机扫雪有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线经常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：,小故事,二、名义小组技术,在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来，然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。,三、专家会议法,专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家通过会议形式，提出有关问题并展开分析讨论，做出判断，最后综合专家的意见，做出决定。,三、专家会议法,优点：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。缺点：由于参加的人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。因此，有时也会做出错误的决策。,四、德尔菲法,德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来的一种决策方法。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。,四、德尔菲法,德尔菲法的步骤：拟订决策提纲选择专家提出预测和决策修改决策确定决策结果,四、德尔菲法,优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。过程比较复杂，花费时间较长。,五、电子会议,电子会议方法是将专家会议与尖端的计算机技术结合起来的定性决策方法。多达50人围坐一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。,五、电子会议,优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地提出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，所有人都能看到。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。,各种定性决策的特点,知识点6.5定量决策方法,一、确定型决策二、风险型决策三、不确定型决策四、基于大数据的决策方法,一、确定型决策,线性规划法 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。对于一般的线性规划问题，常采用单纯形法求解；对于只有两个或三个决策变量的线性规划，可以使用图解法求解。,一、确定型决策,线性规划法具体步骤是第一，确定影响目标大小的变量；第二，列出目标函数的方程；第三，找出实现目标的约束条件；第四，找出实目标函数达到最优的可行解。,一、确定型决策,某企业生产A和B两种产品，它们需要经过制造和装配两道工序，制造时分别在各自的车间进行，装配在同一车间进行。有关资料如表所示。假设生产的产品都能销售出去，问何种产品组合才能使企业的利润最大？,一、确定型决策,第一步，确定影响目标大小的变量第二步，列出目标函数方程：f=12x+25y第三步，找出约束条件。A产品的制造时间：1x+0y 7；B产品的制造时间：0 x+2y 10；装配时间：3x+4y 32；非负约束条件：x 0,y 0,最优解：X=4,y=5,第四步，求出最优解：x=4，y=5,该企业的最大利润为173元。,一、确定型决策,盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法也称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不赢不亏时的产量或收入决策问题。这个不赢也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。,S=P*QC=F+V*QS=CPQ=F+VQ FQ=-P-V,一、确定型决策,某企业生产一种产品，其总固定成本为200000元，单位产品变动成本为10元，要使产品销售40000件时，企业达到盈亏平衡点，问该种产品应订价多少？解：已知，C=200000元，V=10元/件，Q=40000件，根据盈亏平衡点产量计算公式，可以得出，盈亏产量平衡点的价格应该为：所以达到平衡点的价格应该为15元/件,一、确定型决策,某企业生产某种产品的总固定成本为60000元，单位产品变动成本为1.8元，产品价格为每件3元。假定该企业预测下一年度的市场需求量为80000件，试问该方案可行否？解：已知，C=60000元，V=1.8元/件，P=3元/件，Q=80000件由盈亏平衡点产量计算公式，知盈亏平衡点销售量为50000件市场需求量为80000件超过平衡点销量，所以方案可行,一、确定型决策,盈亏平衡分析的有点和局限通过盈亏平衡分析，管理者在判断一种新出现的费用时，就可以集中精力考虑所需的活动量。这种方法可以解决很多种运营问题。通过盈亏平衡分析，管理者就能够决定是否放弃生产线上现有的某种产品，是否更换设备，或者购买零件而不是自己制造。盈亏平衡分析也存在一些缺点：第一，它的有效性并不明显，盈亏平衡分析的有效性仅仅和成本收益分析的有效性差不多；第二，这种分析是静态的，它假定其他变量没有改变，而商业的动态本质使得这个假设令人怀疑；第三，盈亏平衡分析是建立在完全成本法和全产全销的基础上的，且实际过程中固定成本与变动成本的界定也不是一件很容易的事。资料来源：李先江主编.管理学M.北京大学出版社，2012年9月版，pp92.,互联网思维,二、风险型决策,常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法就是借助于树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。,