中国数字化转型新范式案例锦集(1).pdf

清华大学全球产业研究院12.金风科技：助力风电产业转型升级，究竟有何“利器”20.汾酒集团：用数字化手段复兴中国酒文化24.振华重工：打好数字治理基础，谋定而后动40.巴比馒头：年销售20亿背后的数字化秘密CONTENTS目 录编辑：钮键军、齐菁设计：李帅地址：北京市朝阳区朝外大街 22 号泛利大厦 19 层邮编:100020；电话:010-85657061电子邮箱：从最佳业务实践到智慧企业SAP与中国企业携手前行 中国数字化转型新范式Top50数字化转型中的五大陷阱 金风科技：助力风电产业转型升级，究竟有何“利器”北汽集团：大型企业数字化转型秘籍汾酒集团：用数字化手段复兴中国酒文化振华重工：打好数字治理基础，谋定而后动中车四方所：以数字化手段打造“智慧型企业”爱玛电动车：数字化成就智能出行领航者山鹰国际：数字化助力生态型造纸巴比馒头：年销售20亿背后的数字化秘密互易网：数字化转型赋能电商产业链020506111519232629333740清华大学全球产业研究院01中国数字化转型新范式转型难，数字化转型更难。由于宏观经济形势的变化，以及企业内在发展的需要，几乎所有的中国企业都在进行着数字化转型，各类工具也层出不穷，可谓“乱花渐欲迷人眼”。根据我们联合清华大学全球产业研究院、SAP 公司所进行的调研，中国企业的数字化转型实践确有很多创见。而且同此前的数字化转型集中在营销领域不同，当下相当一部分企业已经意识到转型是战略性行为，需要流程、组织架构甚至公司治理结构的协调配合。为此，哈佛商业评论中文版采访了一些具有代表性的企业。山西汾酒集团的分阶段数字化转型就极具示范效应。在本别册中，我们共收录了 9 个公司数字化转型的案例。我们深知，这一定是挂一漏万的事情，还有很多好的实践被我们遗漏，但我们希望这 9 个案例能够给读者带来一定的启发。在我们调研中也发现了在数字化转型中的误区。根据清华大学李东红教授的分析，将这些误区分为 5 大类，具体内容可以参见数字化转型中的五大陷阱一文。相信这对那些正在转型和计划转型的企业能有所帮助。前言 From the Editor前言哈佛商业评论中文版编辑部从最佳业务实践到智慧企业SAP与中国企业携手前行改革开放激荡四十年。站在此刻回望，壮阔的改革深刻改变了中国，也影响了世界。如今中国取得了举世瞩目的成就，早已成为全球第二大经济体。与此同时，数字经济成为推动中国发展的战略引擎。根据国家互联网信息办公室 数字中国建设发展报告（2017）的最新统计，2017 年，我国数字经济规模达 27.2 万亿人民币，占 GDP 比重超过 32.9%，对 GDP 增长的贡献达 55%。SAP 作为全球领先的企业级管理软件供应商，自进入中国市场以来，伴随着中国经济的腾飞，与客户一道经历了信息化建设的不同发展阶段，深度参与了中国波澜壮阔的改革开放历程。SAP从最佳业务实践启航，助力中国企业迈入智慧企业阶段1992 年春天，小平同志发表南方谈话。也是在这一年，SAP 在中国落地了第一家客户。随后 SAP 中国实施了“灯塔计划”，一批在各个行业里的领先企业成为 SAP 最早期的 ERP 客户，通过学习 SAP 最佳业务实践，实现了信息化启航，被业界广为借鉴和宣传。2001 年中国加入世贸组织，是中国改革开放的又一个重要的里程碑。一批日后在各自领域成为全球翘楚的企业，应用 SAP商务套件将信息化部署到价值链的各个角落，实现集团化、多元化、全球化的战略目标，在世界舞台上崭露头角。进入到 21 世纪的第二个十年，随着以大数据为代表的新一轮科技的蓬勃发展，一大批企业开始进行数字化建设。SAP 适时推出了 HANA、S/4 等新产品，将德国工业 4.0 的成果与中国的智能制造、互联网+的实践相结合，涌现出了更多的成功客户。数字化建设推动了云计算、大数据、物联网等技术的广泛应用，企业改变了以往用李强文李强是 SAP 全球高级副总裁、SAP 中国总经理03中国数字化转型新范式既定的流程推动业务的管理方式，打通了从数据获取-数据洞察-驱动业务-产生价值的全链路。随着人工智能技术的进步和成熟，企业的智能化水平和自动化水平得到明显提高，从而为智慧企业时代的到来奠定了技术基础。在此背景下，2018 年 6 月，SAP 发布了基于智慧企业套件、数字平台和智能技术的新一代“智慧企业”战略，正式拉开了智慧企业时代的帷幕。智慧企业提高企业劳动生产率，推动商业模式创新在万物互联时代，SAP 智慧企业架构基于统一的高性能计算平台，在人、产品、系统、资产和机器之间建立了实时的通信和数据共享。在支持传统的自动化流程的基础上，智慧企业解决方案创新性地专注于智能技术在企业的实时持续应用，支撑制造业生产效率的大幅提升，衍生出新的智能产品和智能服务模式，推动制造业向服务化转型。从大规模生产到大规模定制 智慧工厂打造智能制造汽车工业从一百年以前开创流水线生产，把大规模生产发挥到了极致，可以说代表了全球制造业的最高水平。1990 年代末期欧美日车系平均 OTD（On-time Delivery）目标普遍降到了 20 天以内，但是今天OTD时间却回升到40天。为什么？原因是随着过去 20 年以来车型和配置选项的极大丰富，消费者越来越多的个性化需求难以得到满足，而满足个性化需求的代价就是延长交货时间。可以说以大规模流水线生产为特征的传统制造方式的潜力已经发挥到了极致。智能的模块化生产方式打破了传统流水线生产方式“配置越丰富、生产效率越低”的瓶颈，推动企业生产效率提升。SAP 通过与奥迪汽车的合作，在匈牙利的电动汽车工厂打造智慧工厂。一个个“自动化加工岛”彻底取代了流水线，车辆在每一个“自动化加工岛”上完成对应的加工和装配，无人驾驶 AGV 小车承载待加工车辆在加工岛之间灵活运输，通过人工智能算法实现智能化的调度。与传统的流水线生产相比，使用了智能模块化生产，可以在产品配置种类大幅提升的同时，将生产效率提升 20%这就是智慧企业在制造领域提高生产效率的最好例证。从制造到服务 智慧转型等风来 风能是全球增速最快的行业板块之一。维斯塔斯作为全球最大的风机制造商，设定了新的企业战略，立志成为全球最大的风机服务提供商。SAP 智慧企业解决方案帮助维斯塔斯对风机设备的运维进行智能化改造，远程采集产品运行数据，通过 AI 技术进行主动的故障预测和修理。其结果是，维斯塔斯可以按照确保风机正常运行的效果来向客户收取费用，而不是传统的被动式故障维修方式。维斯塔斯一方面实现了增值服务收入，另一方面也帮助客户大幅提高了电力生产效率。2016 年，维斯塔斯的服务订单首次超过了制造订单，真正实现了从制造到服务的转型。这就是一个典型的智慧企业通过基于智能产品的智能服务，推动制造业服务化转型的故事。SAP携手中国企业数字化创新，向全球贡献智慧中国已经是数字经济大国，尤其在数字消费领域方面保持了全球领先。2016 年，中国的移动支付交易额已经相当于美国的11 倍，互联网用户数量超过了美国和欧洲的总和，零售电商交易额超过了法、德、日、英、美五国的总和，独角兽企业占到了全世界数量的三分之一。经历改革激荡的中国，今天已经开始向全球行业贡献智慧。04中国数字化转型新范式“智慧企业+中国速度”推动新兴行业创造中国智慧今天中国的零售行业可谓生机勃勃。在新零售、智慧零售等概念背后，零售的本质依然是以消费者为核心，提供优质低价的产品。SAP 已经为零售行业的现代化、科技化、互联网化服务了近四十年。包括 Walmart、Costco、Under Armour、Nike、Adidas在内的国际零售巨头，以及国内的苏宁、国美、永辉、名创优品、海澜之家等知名零售企业，都在使用 SAP 的核心解决方案。作为全球化发展的新零售企业代表，名创优品仅仅用了短短的五年时间就发展成为全球品牌，成为全球化进程最快的品牌之一，展现出非凡的中国速度。正如名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富先生在 2018 年的 SAP 中国峰会上的分享，中国现在处于消费升级的关键时刻。消费升级需要系统升级，更需要管理升级。我们需要的是长久的消费升级，而不是昙花一现。那么如何持续下去？SAP 加上中国速度，一定是完美的结合。名创优品目前已经在海外 70 多个国家拥有超过 1000 家门店。为达成“百国千亿万店”的战略目标，名创优品选择了 SAP 的智慧企业解决方案，助力其更加快速稳健地实现全球发展战略。“智慧企业+人工智能”打造多领域颠覆性创新放眼高科技领域，中国已经成为人工智能领域的全球领先国家，在投资、企业数量、专利等多个方面仅次于美国。在 MIT 评论选出的全球 50 大最具技术创造力的公司榜中，共有 9 家中国企业入选，其中排名第一的是科大讯飞。在 2017 年的中国国际工业博览会上，SAP 联合科大讯飞和海康威视等中国领先的创新企业，共同打造数字化供应链智能仓储解决方案，以更快、更准、更智能的可视化供应链管理满足中国企业仓储物流业务需求。凭借科大讯飞在语音合成、语音识别、口语评测、自然语言处理等多项技术上的成果，实现 SAP 系统、仓储智能机器人和语音识别系统的无缝集成，将工业物联网的技术精髓表达至极致。在 2018 年的 SAP 中国峰会上，SAP联合科大讯飞进行了企业智能语音交互的演示，展示下一代企业管理的运作方式。科大讯飞联合创始人兼执行总裁胡郁先生表示，科大讯飞和 SAP 携手同行，一定能够将SAP 提出来的智慧企业这个理念变为现实，而且双方的强强联合一定能够引领业界在公司管理、业务运作和工作方式的创新。结语四十年改革开放历程，风景万千，为中国企业实现创新发展带来了前所未有的历史机遇。作为见证者和参与者，SAP 在植根中国的 20 多年当中，在助力中国企业走向世界、不断壮大的历程中，也见证了中国改革开放不同阶段的发展，尤其是经济的腾飞。同时，通过与本地合作伙伴协作共赢，我们在助力中国企业加速数字化转型的过程中，也实现了自身的快速发展。随着中国经济转向高质量发展阶段，在改革开放四十周年新的历史起点上，我们相信，SAP 一定可以与数字时代的中国一起踏上发展的新台阶。05中国数字化转型新范式哈佛商业评论中文版推出“YUE 公司：数字化转型新范式”项目，旨在发现通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响，同时充满韧性、社会效益和经济效益并重的探索者和践行者。研究团队由 哈佛商业评论 中文版和清华大学全球产业研究院共同组成。本年度聚焦电子信息、能源、零售、汽车、金融五大行业板块。从业务和管理两方面中的多角度进行对比分析，筛选出细分行业排名前 10 位的上市企业。专家名单（按拼音排序）陈宝明 中国科学技术发展战略研究院综合所所长陈煜波 清华大学经济管理学院副院长韩亦舜 清华大学数据科学研究院执行副院长李东红 清华大学全球产业 4.5 研究院副院长李建明 中国企业联合会副理事长刘 权 赛迪区块链研究院院长刘亚威 中航工业发展研究中心高级工程师孙中东 重庆富民银行董事兼行长徐金宝 中国工业报社社长兼中国工经联工业经济研究中心主任电子信息海尔集团小米集团美的集团TCL 集团中国移动中国电信正泰电器德赛集团歌尔股份紫光集团榜单结果（排名不分先后）能源金风科技国家电网中国华能中国国电陕西鼓风机中国石化中国华电中国大唐中国电力上海电气风电零售阿里巴巴京东苏宁易购永辉超市中粮集团华润创业银泰百货冰山开尔文天虹股份步步高汽车比亚迪北汽集团吉利汽车上汽集团长安福特一汽奥迪华晨汽车集团宇通集团东风汽车江淮汽车金融招商银行平安集团工商银行太平洋保险建设银行光大银行民生银行农业银行中信集团中国人寿何为 YUE 公司？卓 YUE（越）拥有卓越的财务表现、盈利能力和市场份额飞 YUE（跃）善于创新，充满韧性，不断实现自我飞跃愉 YUE（悦）令客户和利益相关者满意，社会效益和经济效益并重06中国数字化转型新范式数字化转型中的五大陷阱编者按：本文是此次 YUE 公司-数字化转型新范式调研的重要成果之一，挖掘出中国企业在数字化转型过程中容易掉入的五大陷阱。期望本文对那些正在转型或想要转型的企业能有所帮助。数字化转型是当下的热潮。面对潮流，企业或兴奋于追逐可能出现的商机，或焦虑于落伍时代步伐的风险，纷纷奋勇争先，如潮水般涌入转型者之列，以求立于潮头，或希望至少可以分一杯羹。然而，潮起潮落的历史经验，总是不断提醒：任何潮流，既蕴含着新生事物强大的生命力和潜在商业价值，又很容易在涌动中吹起泡沫，形成陷阱，引盲从者折戟。今天，数字化转型的不少陷阱已然显现。积极拥抱数字化转型的企业，既要积极投身洪流，也应冷静思考，努力避免掉入各种各样的陷阱之中。战略陷阱：纷纷把提供数字化解决方案作为新增长点放眼企业界，有太多的企业热衷于把提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点，这是极大的战略定位上的误区。一些传统上提供信息化解决方案的企业，摇身一变，开始兜售数字化解决方案。如日中天的互联网企业，自认为只要通过并购、合作等方式把触角伸向实业界，稍加时日，便可以成为这些领域数字化解决方案的专业提供者。垂直领域的企业，尤其是行业领先企业，自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验，将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。李东红|文 钮键军|编辑李东红是清华大学经济管理学院副教授、清华大学全球产业研究院副院长07中国数字化转型新范式对此，我们深感忧虑和不安。若干年前，ERP 风潮涌动之时，又何尝不是如此景象。回顾历史，当年热衷于成为系统集成商的大批 IT 和非 IT 类企业，最终修成正果者，不过是少数。在数字化转型的起步阶段，对提供数字化转型解决方案感兴趣的企业，会雨后春笋般涌现。但可以预见，其中相当多以此为战略定位的企业，可能会遭受挫折。这方面，GE 的教训已经非常深刻。实事求是地讲，单就 GE 自身的数字化转型来说，无疑走在了全球制造业企业的前列。GE 在航空、能源、医疗等设备领域的数字化转型，可圈可点。然而，GE 致力于为客户提供数字化解决方案，尝试借助 Predix平台为全球各类制造业的数字化转型搭建平台和提供服务支持的努力，成效不佳。对于多数企业，面对热潮，重要的不应是去把提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点，而首先要做的是努力实现自身的业务数字化以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务，提高业务运作效率，增加业务附加值，更为出色地满足顾客的需求，充分提升产品和服务的市场竞争力。随后，企业可以适度考虑推进数字化业务把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务，在向客户提供数据及分析结果中获得增长。这会是部分企业的新业务，但对多数企业来说，这未必能形成规模十分庞大的新业务。而未来能够成长为数字化转型解决方案提供商的企业，将是少数新式专业化企业。组织陷阱：寄希望信息化部门承担数字化转型重任不少企业很自然地把推进数字化转型的任务交给了信息化部门，希望在首席信息官（CIO）的带领下，由信息化部门来完成企业的数字化转型工作。如此安排，常常带来力不从心的局面。毋庸置疑，信息化部门同样以数据为工作对象，几乎是企业内部与数字化转型工作距离最近的部门。惯性思维，很容易指向这样的决策：交由信息化部门负责数字化转型最为合适。如此思维，至少忽视了两个重要风险：一是现有的企业信息化部门缺乏推进数字化转型应有的业务能力。长期以来，信息化部门普遍只是为企业处理生产经营过程中产生的财务数据、统计数据等提供支持，并不参与具体的业务工作。一个汽车制造商的信息化部门，触及的数据包括：零部件等的采购量、批次与金额，主要供应商的基本情况，产销量，残次品率，成本核算结果，经销商及购买者的基本情况，融资渠道与成本，资产与负债，等等。然而，对于加工车间在加工过程中的机器工况，车间现场的状况，工程技术人员在研发及生产加工过程中的具体行为，售出去的汽车行驶中的车况、路况与驾驶人员的行为，汽车故障维修过程中的车况及维修人员的行为等，并不了解，因而缺少对业务运行中形成的车、人、场景等数据进行专业化分析的能力。因此，单靠信息化部门已有的工作条件和知识企业要想大力推进数字化转型工作，一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责这项工作。实际上，越来越多的企业认识到，由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。08中国数字化转型新范式积累，根本无法完成企业数字化转型所需要的海量数据的搜集、储存、传输、分析与应用等工作。二是现有信息化部门有可能会低估数字化转型工作的重要性。在企业数字化转型的初期阶段，不少基础工作，有时容易被信息化部门从过往的工作习惯出发视为信息化工作的已有内容或延伸，无法从一个全新的新事物的视角给予应有的重视。因此，企业要想大力推进数字化转型工作，一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责这项工作。实际上，越来越多的企业认识到，由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。新设的数字化转型部门与岗位，需要与业务部门密切合作，甚至嵌入至业务部门中，以便更为有效地推动企业经营过程中全要素、全过程、全方位的数字化。数字化转型所需要的人才，既要懂企业的业务，又要懂数据挖掘与分析。信息化部门现有人员中，那些能够以开放心态接受数字化这一新生事物、并能迅速补足所需知识与技能的，自然应该优先吸收进入数字化转型的相关部门中。不过，相当多的企业数字化转型部门人员，很可能并非来自企业的信息化部门。例如，中信集团设立了由公司高管挂帅、集团重要职能部门负责人和子公司负责人共同参与的转型小组，组建了专门负责转型工作的中信云网公司和中信科技公司，引入专业化人才，广泛对接内外部资源，以灵活的机制推进数字化转型工作。工具陷阱：以为引进数字化工具就万事大吉热潮之下，企业争先恐后地大规模导入数字化工具，诸如各种无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头、云存储与云计算、人工智能、芯片、边缘计算等，以为这样就可以确保企业的数字化转型工作走在时代的前列。显而易见，这是非常片面化的认识与行动，数字化转型不是企业堆砌大量数字化工具就可以顺利完成的。企业不能落伍于时代，但企业也不能为了赶时髦而盲目引入各种各样的最新工具。时髦且先进的数字化工具，固然有其自身的价值，但并不是每一个工具对任何一家企业都同等重要，也不是在特定企业的任何一个发展阶段都同等有效。工具本身并不能带来企业的数字化转型，数字化工具需要有合适的人才来掌控，需要和各项业务工作很好地融合在一起，需要以精细化的企业内部管理做支撑。唯有如此，才能真正实现把人员、设备、场景等不断联结在一起，实时获取海量的各类数据，有效进行分类、存储和模型化的分析，为更加高效地开展各项业务活动提供强有力的支撑。否则，先进的工具对企业来说并无实际价值。先进数字化工具的导入，需要在硬件、软件、人才等方面投入大笔资金，并需要源源不断地追加投入。企业需要根据自身的业务发展需要和财力状况，量力而行、分阶段推进。企业必须充分认识到，企业并不需要大肆引入各种数字化工具，重要的是要引入自身转型中确实需要的数字化工具。数字化工具的应用，确实有助于促进企业研发、生产、销售及售后服务等工作效率与质量的提升。但是，数字化工具并不能取代企业的产品及服务本身。这些工具并不能“包治百病”，企业决不能让数字化工具冲淡了业务领域和核心技术层面的创新要求，在09中国数字化转型新范式引入数字化转型工具的同时，企业必须始终坚定不移地围绕客户需求，在核心技术创新、商业模式创新等方面持续取得新的突破。治理陷阱：以为抓到数据就占据了优势数字化热潮出现后，企业所有的部门和人员都开始认识到，数据是有价值的，数据正日益成为企业的核心资产。很多企业认识到，积累数据是最重要的，一是把本企业的各种数据集中起来，二是想方设法从外部获取各种数据。一些企业以为，从内外部获得的各种数据，只要努力抓在自己手里，就抢占了市场竞争的制高点。甚而至于，在这样的认识之下，企业内部也出现了众多部门抢夺数据的现象，带来了一个个“数据孤岛”：信息化部门和企业综合管理部门找各种机会尽可能把各种企业数据集中在自己手里，但并不愿意把数据轻易提供给其他部门使用；各个业务部门、职能部门想方设法把数据留在自己手里，尽量阻隔其他部门收集和共享数据。显然，这样的认识和做法存在着很大的偏差。数据的终极价值，在于借助对其分析得到能够用于鉴证、预测的结果，以此促进业务提升，数据的价值需要在传输和分析应用中得到实现。企业以及内部各个部门想方设法把数据都抓在自己手里的做法，无助于数字化转型的顺利实现。对于不懂业务的部门来说，拿到数据，也未必能够从中分析出有价值的结果。而且，这种情况下来自业务与职能部门的数据，很可能是已经被过滤和处理过的数据，其本身可用于分析的价值已经远远下降。对于每一个业务部门来说，如果只是抓住本部门的数据，能够用作分析的事项非常有限。就整个企业来说，仅仅依靠自身所获得的数据，推动数字化转型所能达到的高度也是非常有限的。造成上述现象的主要原因，在于企业内外都没有建立起有效的数据治理机制，数字化进程中缺少清晰的任务分工和职责权限界10中国数字化转型新范式定，缺少必要的数据搜集、传递与使用法定程序与机制。为此，企业内部需要建立良好的数据治理机制。企业有必要在充分把握自身业务特性的基础上建立其自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法，建构起能够高效率获取并存储高质量数据的企业数据仓库。同时，企业要建立起内部数据流转机制，确保只要经过必要的流程，任何部门在业务活动中需要用作分析的数据，都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取。企业外部也需要借助联盟合作、行业组织、政府部门及国际组织的力量等，建立起不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制，既保证每个企业与数据相关的合法权益得到充分保障，又保证不同企业可以依据确定的规则开展数据买卖与共享等行动。一旦在企业内外部的数据治理机制得以建立，企业的数字化转型的步伐将大大加快。业绩陷阱：以为数字化转型能够立竿见影企业推进数字化转型，是为了提升业绩水平，为了获得更好的发展。这样的要求，本无可厚非。不过，寄希望于数字化转型能够立竿见影，要求数字化转型工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长，可能有些操之过急。数字化转型是一项长期的战略行动，需要长期投入和着眼于企业的长期绩效提升。目前来说，各类企业的数字化转型普遍处于初期打基础阶段，在人员、设备等方面的初始投入很大，短期内能够带来的绩效无法完全覆盖投入是很正常的。数字化转型和业务紧密联系在一起，数字化转型更多地体现为对业务绩效提升的助推作用，数字化转型相对独立的绩效，不容易单独衡量。如人力和物料成本降低了，残次品率减少了，库存量减少了，交货期缩短了，各种故障以预警的方式提前排除了，维修中的停机时间减少了，为客户提供的产品和服务更加精准了，客户的满意度提高了，等等。在这些情形中，数字化转型所带来的直接价值不容易从现有业务的综合绩效中剥离出来。正因如此，企业在数字化转型中面临巨大的业绩压力。为了更好地推动数字化转型工作，企业设立专门的部门、岗位，大规模引入数字化转型的高端人才，投入大笔资金进行相关软硬件建设。然而，由于数字化转型工作与业务紧密相连，这些专业化的部门和人员所从事的工作，往往又带有很强的业务特性。企业的业务工作，常常是要看到显而易见的绩效的。不过，数字化转型部门及其人员，却在一段时间内并不能产生大量的直接效益。这样一来，从企业高层到数字化转型部门，都会因此而面临巨大的业绩压力。甚至在压力面前，一些企业开始削减数字化转型的相关投入，裁减部门和人员，走向了推进数字化转型的反面。因此，企业做数字化转型，不能受制于短期绩效要求，要做好长期打算，从战略发展的高度出发，源源不断地投入资金和人员，算大账、算长期账。对于专门从事数字化转型部门和人员，不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求，不列入利润中心，而将其列入成本费用中心。对其考核方式，不能以短期直接收入与利润指标来衡量，而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩，甚至鼓励大胆尝试，允许必要的失败。11中国数字化转型新范式金风科技：助力风电产业转型升级，究竟有何“利器”金风科技是能源领域上榜 Top50 的企业。作为国内民营风电企业的领头羊，金风科技已经开始从设计、生产、制造、运维的角度来打造智慧化的清洁能源解决方案。“绿水青山就是金山银山。”不仅仅是十九大报告中的一句话，背后反映的是中国政府对于绿色环保的高度重视。对能源行业来说，这意味产业结构的巨大调整，如今风能、太阳能等清洁能源成为发展重点。中国的风电行业起步于 20 世纪 80 年代末，当时欧洲的风电企业为了开拓市场，通过赠款、无息贷款的方式，在中国有风资源优势的地区扶持了风电场投资企业。新疆金风科技股份有限公司(以下简称“金风科技”)就诞生于这个时期，依靠新疆达坂城附近优势的风资源，从风电开发商到风电机组制造商，再到如今清洁能源与节能环保整体解决方案供应商，逐步发展壮大。作为一家民营企业，现在已经占到中国风电行业将近 30%的市场份额。技术创新，始终是风电产业发展的重要驱动力，也是金风科技发展迅速的秘籍之一。凭借拥有自主知识产权的直驱永磁技术，金风科技两度获得 MIT 评选的“全球最具创新能力企业 50 强”。数字化时代对于风电企业有着新的要求，风力发电机组整机厂商、系统解决方案提供商如何保持竞争力，核心就是能否建设成为一个智慧企业，是不是能够生产、设计、制造智慧的产品，来帮助业主实现智慧化的风场。数字化需要厂商将各种信息流与决策高效结合，核心是数字化保障整机厂商决策更准确、更高效。同时，通过数字化的研发设计，在每一台风机上实现智能化。基于大数据、物联网、人工智能等一系列先进技术的突破和应用，将进一步提升风电场系统运营效率。从前期的风资源开发，齐菁文齐菁是哈佛商业评论中文版撰稿12中国数字化转型新范式到中期风电场的建设以及后期的运营，智能设备、智慧平台将成为提升风电场系统运营效率的核心竞争力。同时，除了系统能力提升，部件能力乃至产品能力的提升也将包含在技术创新之中。在协同的基础上，专业化深耕将提供未来的能源系统解决方案。围绕分布式能源、综合能源供给、智能与数字化管理进行探索实践，可从资源开发与评估、设备管理、场、网、源、荷、售电与辅助服务等几个维度入手。金风科技紧跟时代潮流，把握行业趋势，借助在风电领域 20 年精耕细作，大力推进风电互联网、数字化转型，致力于成为国际化的清洁能源和节能环保整体解决方案提供商。目前，金风科技已建立了先进的数字化平台，借助数字化平台构建了金风数字化风电场整体解决方案。该方案融合了物联网、云计算、大数据、人工智能等先进技术，为风电场的宏观选址、精细化测风、风资源评估、风电场规划与设计、建设管理、资产管理与优化等各个环节提供数字化支撑服务。数字化催生风电产业新变革近十年来，国内风电行业取得了举世瞩目的成就，同时也一直面临着并网困难、电价较高、弃风限电等诸多问题。2018年5月，国家能源局发布了关于 2018 年度风电建设管理有关要求的通知，明确从 2019 年开始风电项目将通过竞争方式配置和确定上网电价，预示着风电平价上网时代即将到来，这对风电行业在数字化、智能化方面提出了更高要求。数字化最大的特征就是借助数据实现了万物互联，更加智能、智慧。风电数字化有两个层次，一是风电整体解决方案提供商本身，二是产业链的数字化，从风场选址到最终运维的全生命周期。特别是未来电网要求每个发电站完全受控，数字化可以精确知道发电站的状态，而在管理理念上，数字化时代更注重体验、互联和平台。在此背景下，数字化转型不仅成为风电行业发展的新方向，而且也要求风电整体解决方案提供商能够将数字化、智能化技术与风机的设计应用完美结合起来。金风科技首席数字官胡晓指出，面对全新的竞争态势，风电行业对于数字化的要求，可以从三个维度来概括。首先是整体解决方案规划设计的精细化，不仅需要能对风资源进行精确评估，而且对度电成本更要有着更精准的把控。其次是客户对产品及方案的应用呈现出了更强的个性化特点，需要提供灵活的方案设计，满足客户不同的定制化需求。最后是智能化，结合互联网和云计算等技术，以信息化的手段进行数据分析，挖掘更多价值，可以执行更好的运行控制策略，提高发电效率。值得一提的是，风电行业的数字化涵盖了几乎所有业务环节。胡晓介绍说，一个完整的数字化风电场架构需要从两个核心方面去考虑，一是最优的投资，二是最优的运营。当客户建设风电场的时候，首先会关注最优的投资，如何做好智能的风资源寻优，智能的风电场规划设计、选型和定制化，让整个风电场设计满足核心的性能指标，在这个基础上能够有最好的投资收益性。而最优的运营则需要保障风机在 20 25 年运营周期里能够持续、可靠运行，同时能够实现业务和运营的优化管理，能够针对用电量的需求，对风机的运行进行调控，并可以根据对市场的需求和电价的预测做出最优的决策。全新时代下的风电技术创新作为国内成立最早、自主研发能力最强的风电设备研发及制造企业之一，金风科技13中国数字化转型新范式很早就确立了风电整体解决方案提供商的战略定位，在业务布局上向产业链纵向延伸，为客户提供技术前期开发咨询、融资服务、EPC 工程服务、风电项目全生命周期资产管理等服务，因此积累了丰富的优质风资源开发和风电场运营管理经验，同时结合金风近 20 年的机组运行数据、专业技术能力和资源，形成了企业核心优势和竞争力。事实上，金风科技具备如此领先的实力，其背后正是数字化为其提供了源源不断的发展动能。从 2015 年起,金风科技开始实施数字化转型工程,全面推进风电数字化以及基于风电行业长期经验的能源互联网建设，持续加大投入推进各项业务数字化、网络化、智能化专项升级。风电产业集团业务数字化部副总经理李富荣介绍说，金风科技在信息化建设上起步较早，成功建设了完善的信息化体系，比如在很早就开始了 ERP 系统的建设应用，目前已经完成了三四次的迭代升级，最新的一次升级应用了 SAP 系统，打造了全新的自主知识产权数字化平台，重新塑造了敏捷的开发和交付能力，从而满足快速迭代的需要，为今后的发展提供了有力支撑。基于强大的数字化平台，金风科技打造了领先的风电场整体解决方案，产品应用涵盖了风电场规划设计、风电场建设、风电场运营多项环节。其中，Freemeso 作为一个宏观选址的产品，积累了几万台气象站和几千个测风塔的数据整合，能够有效地把风资源图谱和环境限制区域很好地叠加起来，提供高效便捷的资源寻优。Goldfarm 是应对竞价上网的智能一体化风电场设计平台。一旦明确项目区域，就可以用无人机对地形进行扫描，并对整个区域进行 3D 的实景重构，基于精细的仿真建模，提供最优的机组选型和排布，并提供完整的投资概算报告。SOAMTM 是帮助风电场实现智慧运营的一套解决方案，包括集中功率预测、资产管理系统、设备健康管理等等，以期实现风电场的无人值守，解决方案不仅帮助客户实现资产的性能管理，还提供业务和运营的管理优化能力，进一步提升风电场的性能。不仅如此，金风科技还以更宽的视角延伸整个产业价值链，致力于打造全产业链新能源互联网平台，构建“源网荷一体化”的生态体系，为新能源的规划、建设、运营、消纳等提供全面服务，促进新能源健康、可持续发展。目前，金风科技倡导的能源互联网平台已经在与青海电力公司的合作中成功落地，为青海新能源大数据创新平台推动网源荷协同控制提供了全面支持，更为中国能源转型提供了样本。多维度推进企业数字化转型简单来讲，数字化转型就是打破固态，并实现持续不断的创新，而要达到这一目标不仅需要在人才储备、业务流程梳理等方面进行充足的准备，更要在企业内部组织架构上做出规范化调整。胡晓介绍，金风科技为了顺利推动数字化转型，重新设计了内部组织架构、岗位、绩效测评和激励体制。出于统筹协调集团数字化转型工作的考虑，金风科技专门成立了“集团业务数字化部”，并从专业化角度进行团队的构建。数字化部负责整个集团的转型，这其中包括了数字化转型、管理转型和文化转型，根据外基于强大的数字化平台，金风科技打造了领先的风电场整体解决方案，产品应用涵盖了风电场规划设计、风电场建设、风电场运营多项环节。14中国数字化转型新范式部的变化发展，在不同阶段进行针对性的改进和提高，其重要职责之一就是协调、融合集团上下的转型工作，保障集团转型战略的落地。同时，金风科技下属分公司及风电场区，也配合集团数字化战略进行了组织架构的整合。从整体组织架构而言，金风科技将数字化转型提高到了业务一线的高度，用以支持整个风电产业的数字化能力提升。在人才结构方面，随着风电产业专业化、数字化、自动化、信息化水平的提升，对知识型数字化管理人才的需求量也会大幅提升。对此，金风科技一方面积极引进各类专业人才，通过 SAP SuccessFactors(HR 云平台)将员工数据从底层打通，进行统一管理；另一方面在企业内部建立了完善的绩效考核和激励创新机制，设立有针对性的部门负责统筹管理，为管理创新、技术创新、商业模式创新提供机制性的保障，并在物质和精神层面对有贡献的员工进行相对应的奖励。胡晓还强调，对于数字化而言，其带来的最大变化就是核心竞争力的提升。从金风科技角度来讲，就是在全新的竞争趋势下，如何基于数字化的能力，通过提供整体的解决方案帮助集团业务在市场上有更好的表现。另一方面，基于数字化能力产生的订单，带动智慧运营解决方案的销售。这两个方面是数字化给金风科技带来的比较显性的价值。此外，数字化也大大提升了金风科技的内部效能。这些都是金风科技在衡量数字化效果中体现出来的具体成效。数字化转型是全球能源行业发展的重要趋势和必由之路，这已经成为业内的共识。数字化不仅给风电产业带来了更大的价值提升，同时在解决困扰风电产业的深层顽疾上，更需要数字化技术的深度应用，金风科技的做法就给行业带来很多启示。在数字化转型的推动下，能源行业将取得全新、重大的突破，带动整个产业链实现技术进步和产业升级。15中国数字化转型新范式北汽集团：大型企业数字化转型秘籍智能网联汽车被认为是继智能手机之后下一个对人类工作生活方式造成巨大改变的终端。曾经追求品质、美观和速度的汽车，现在则是要越来越智能，成为人们必不可少的生活小助手。不仅传统的汽车制造巨头纷纷布局，众多科技公司也对这一块蛋糕虎视眈眈。然而，汽车制造堪称是最为复杂的工业设计成果之一。传统企业制造商经过两个世纪的发展和积淀，形成了专业领域的竞争壁垒。对于他们来说，能否快速进行数字化转型是在下一轮竞争中获胜的关键。北京汽车集团有限公司（以下简称“北汽集团”）成立于 1958 年，是中国主要的汽车集团之一，也是国内汽车行业产业链布局最完整的企业。目前，北汽集团的业务包括整车(包括新能源汽车)研发与制造、通用航空产业、汽车零部件制造、汽车服务贸易、投融资等领域，拥有多个乘用车和商用车品牌，力图成为具有国际竞争力的汽车制造商和服务提供商，为人们提供科技、安全、品质和环保的全方位解决方案。信息化建设是数字化转型的基础，对于大型企业来说，统一高效的数字系统尤为重齐菁文齐菁是哈佛商业评论中文版撰稿信息化建设是数字化转型的基础，对于大型企业来说，统一高效的数字系统尤为重要。北汽集团是汽车领域上榜Top50 的企业。虽然系统性信息化建设起步晚，但他们深入研究学习了前人经验，并且根据企业自身的实际情况，在机制制度上进行了诸多创新。16中国数字化转型新范式要。2010 年，北汽集团开始系统性进行信息化建设，在借鉴国际一流汽车集团信息化建设经验的同时，引入国际咨询机构制定整体发展规划，用 4 年多时间实现了核心业务的信息系统全覆盖，完成了其他整车企业8-10 年的企业信息化建设道路。除此之外，北汽集团信息化的经验还总结了出来，成为工业和信息化部首批两化融合管理体系贯标示范企业。之所以能够高效完成系统性信息化的布局和建设，主要得益于北汽集团在体制机制上的创新，一方面聚集内部资源集中力量办大事，另一方面也充分发挥各自优势进行资源互补，还建立起三层式信息化组织管控架构，培养了一支“懂技术、熟业务、会管理”的复合型信息化人才队伍。为了应对未来汽车领域