思略特：2023汽车行业营销数字化行业观察报告(1).pdf

汽车行业营销数字化汽车行业营销数字化行业观察行业观察趟过数字化的“深水区”，做好车企的“瞄准镜”卷首语卷首语02一一、汽车行业营销数字化进入、汽车行业营销数字化进入“深水区深水区”：主要挑战：主要挑战与表现与表现05二二、直面挑战背后的核心症结：八大、直面挑战背后的核心症结：八大“灵魂拷问灵魂拷问”及解决方案及解决方案12用户运营：用户运营到底做多重才有价值？13销售模式：渠道模式怎么选才能发挥车企自身优势？20区域赋能：如何通过区域能力的构建，解决主机厂“难以伸手一线运营”的顽疾？26车主服务：日益内卷的车主服务如何解决体验与效率的“天生矛盾”？33用户体验：汽车行业的体验创新，是玄学还是科学？39数据驱动：数据对车企营销的价值如何呈现，如何改变“反应慢”、“不好用”的顽疾？44技术架构：技术架构如何“多走一步”，通过前瞻式的中台规划，应对“稳态与敏态”的矛盾？53组织架构：车企营销数字化到底谁牵头、如何协作才能真正做到合力？58三、行业案例三、行业案例65作者团队作者团队78目录卷首语金军金军普华永道中国汽车行业主管合伙人汽车行业营销数字化行业观察|2全球汽车市场正在经历颠覆性的变革，传统行业边界已经被打破，产业链的延展和创新层出不穷。近年来中国市场在新四化浪潮推动下发展超出预期，产品迭代速度更快，商业模式更多元化，对现有参与者和新玩家都提出了更大挑战。在复杂多变的环境中，打造差异化的核心竞争力愈发困难。一方面汽车生产商需要实时了解不同消费群体的需求，更快，更有针对性地推出新产品和服务，另一方面前沿的技术和解决方案也需要更有效地传递给用户，持续提高其满意度和忠诚度，这需要对现有的研发、生产、采购、营销和渠道等环节进行一体化的变革，通过数字化工具的赋能，业务流程重塑和组织架构再造等方式实现。在上述各环节中，营销领域首当其冲。“新营销”理念已经被消费者，特别是年轻消费者，广泛接受，但不同地域仍然存在明显差异，而且运营成本也在不断上升。消费者对于购买汽车始终保持慎重的态度，“可信赖的服务”和“新体验”需要在渠道中保持平衡，不可或缺。随着汽车保有量的持续上升，车主的替换和复购需求比例越来越大，也需要投入更多精力持续运营用户，保持其对品牌、产品和服务的热度。营销没有万能药，只能理性取舍，打造更符合自身特点和目标用户偏好的组合。在过去的一年多时间，普华永道有幸服务过各类车企的营销数字化课题，涵盖顶层战略、运营策略、用户运营执行、组织文化、数据服务、网络与数据安全、体验设计、技术架构等。营销数字化不仅是一个领域的执行工作，而是一个主机厂系统化的组织工程。虽然营销数字化的底层逻辑大道相同，但是不同类型主机厂之间的客户群体、技术能力与组织资源不同，落地的打法也会有很大差异。主机厂的高管需要了解营销数字化的底层逻辑，基于现有资源，从顶层开始构建能力体系，拉通内部团队形成合力，而不是单独依靠营销或者IT领域的独立作战。普华永道在全球和中国汽车行业深耕多年，陪伴企业持续变革并获取新契机，实现长期可持续发展。我们相信中国汽车行业将在全球扮演更重要的角色，中国汽车企业也将快步走向世界。中国引领全球汽车市场深度中国引领全球汽车市场深度变革变革随着中国汽车市场的快速发展，车企竞争已经进入了一个高度内卷的混战时代。在这个时代里，营销数字化的工作需要摆脱过去的思维模式，直面数字化中绕不开的困难，以实际效果证明自身的价值。过去，传统车企一直依靠批售模式和自身经验构建营销运营体系，缺乏对用户和经销商的精细化接触和管理触点。当市场环境发生变化时，这些车企需要从“打固定靶”到“打移动靶”，原有能力无法快速反应市场的变化，信息收集渠道和管理反馈的抓手也缺失，导致“盲人摸象”的情况发生。在车企进行业务能力转型的过程中，营销数字化扮演着非常重要的角色，帮助车企的决策从“看后视镜”转变成“盯瞄准镜”，通过快速反馈和数据洞察来提升市场表现。然而，营销数字化的工作也面临着组织、人才和机制等方面的转型痛苦。营销数字化不是新事物，但是过去几年市场好的时候，车企选择了绕开这些“深水区”，导致很多营销数字化的表面工程投入后无法形成显著的逻辑关系。在当前的市场环境下，营销数字化必须证明自己的价值，否则就会变成“叫好不叫座”的摆设。营销数字化需要打破过去车企内部“铁路警察，各管一段”的组织模式，建立围绕数据 产品 运营的全新能力。这是一个需要时间和组织配合的过程，本身需要耐心和长期投入。营销数字化在当前市场环境下不仅需要迅速证明自己的业务价值，还需要面对预算削减的限制，这就形成了一个“完美的矛盾”。因此传统车企营销数字化的工作需要直面自身的原生限制，找到组织自身的杀手锏以及明确必须要建立的新能力，摆脱过去的思维模式，放弃幻想，直面数字化中绕不开的困难，打赢一系列营销数字化的“必胜之仗”。营销数字化之于汽车行业营销数字化之于汽车行业的重要性与必要性的重要性与必要性蒋逸明蒋逸明普华永道思略特中国数字化增长业务合伙人|汽车行业营销数字化行业观察3一场“百年未有之大变局”正在汽车行业展开。软件定义汽车成为行业大趋势，在“汽车新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）的大背景之下，数字化越来越成为众多汽车厂商及产业链上的企业的重要资产。数字化革命的浪潮席卷而来，让汽车制造商、经销商和服务商不得不重新审视自身的商业模式与市场策略。销量是汽车企业的“生命线”，在数字化变革之下，如何利用数字化的工具提升销量、降低成本，汽车厂商与经销商一直在探索中。在这个充满激烈竞争和产品多样化的时代，不进则退，不变则衰，汽车数字化转型正向“深水区”迈进。然而，汽车行业作为“非数字原生”行业，在数字化营销进程中，踩过不少坑，例如数字化广告投放效率逐年下降、销售转化不见起色、数据价值难以释放、转型全局视角缺失等问题普遍存在。为此，普华永道思略特与中经传媒智库、商学院杂志共同推出了2023年汽车行业营销数字化行业观察白皮书（以下简称“白皮书”）。普华永道思略特执笔行业趋势部分，帮助汽车行业梳理数字化营销的问题，并提出解决思路；中经传媒智库、商学院杂志则发挥商业案例观察和采写的优势，发现企业营销数字化转型的优秀案例，供大家借鉴参考。我们深知，企业营销数字化转型并非一蹴而就，它需要管理者的智慧与实践，因此，我们希望藉此白皮书，为汽车行业从业者们提供启迪与思考，为汽车行业迈向数字化转型的新征程做出智慧支持，共同迎接数字化所带来的机遇与挑战，挖掘数字化所带来的无限潜力。希望本“白皮书”能伴随汽车行业营销数字化转型扬帆起航，“白皮书”也将持续发布，未来期待看到更多优秀的汽车行业企业在数字化营销上的最佳实践，不断推动行业健康、良性、高效发展。迈向汽车数字化营销新征程迈向汽车数字化营销新征程朱耘朱耘商学院杂志主任编辑汽车行业营销数字化行业观察|4一、汽车行业营销数字化进入“深水区”：主要挑战与表现|汽车行业营销数字化行业观察5尽管汽车行业的营销数字化战略已落地多年，然而我们在实践观察和多个项目合作中发现，仍然有许多传统车企的营销数字化转型进程步履维艰，长期面临投入与效率不平衡、价值难以体现等问题，在过去几年体现得尤为明显，典型的挑战包括：图图1：汽车行业营销数字化四大核心挑战：汽车行业营销数字化四大核心挑战投放效率逐年下降投放效率逐年下降私域运营有名无实私域运营有名无实营销成本与效果逐渐背离，对转化的支撑日趋下滑私域触点分散建设，用户运营收效甚微尚未从采买模式过渡到运营模式体系化运营能力缺失，对于线索、触点以及用户缺乏有序的运营逻辑和深度行业顽疾行业顽疾难以解决难以解决销售转化不见起色销售转化不见起色积极开展模式转型，然而成本与效率愈加难以平衡营销数字系统对于新销售模式的支撑效果不足模式创新停留在业态层面，未形成耦合的DTC能力系统内核缺乏适配于自身模式的运营体系，包括运营流程、指标体系等用户体验成为玄学用户体验成为玄学数据价值难以释放数据价值难以释放体验创新难以被感知，价值难以衡量投入巨量成本进行数据建设与资产沉淀，然而在实际业务应用中价值有限衡量体验价值的指标与数据缺失数据应用层面缺乏对业务场景的清晰定义铁路警察各管一段铁路警察各管一段转型全局转型全局视角缺失视角缺失系统层面“烟囱”耸立，重复建设，难以快速响应业务端的需求变化组织层面未跟上转型节奏，缺乏组织合力技术架构缺乏顶层规划，多为打补丁式点状改善业务部门参与度有限，组织缺乏合理的权责分工，同时人才管理模式落后核心挑战核心挑战典型表现典型表现根因分析根因分析1234信息来源：项目观察，普华永道思略特分析|核心挑战核心挑战1：投放效率逐年：投放效率逐年下降下降，私域运营有名无实私域运营有名无实近年来，汽车行业的获客及线索采买成本普遍上涨，与之对应的是部分车企近乎停滞甚至下滑的销量，营销投入和效率之间正在日渐背离。究其原因，一方面是营销的分工逻辑已发生改变，当前媒体平台主要致力于流量分发，汽车品牌需要自己挖掘和创造优质内容，通过构建兼具品牌调性和覆盖度的内容体系，配合数据分析能力，才能最大程度地获取有效曝光及用户关注度；反之，投入将会变得昂贵而低效，声量淹没在流量池中。而这种系统化的运营能力，正是长期习惯于集中采买的主机厂所缺乏的。另一方面，多年来主机厂形成了“线索量为王”的数字化体系，缺乏对于线索的精细化运营。加之在短期压力下，内部各自为战、动作变形的情况屡屡发生，难以形成有效的转化闭环。传统模式的难以为继，使得主机厂的注意力转向私域用户运营，每个品牌至少手握3个以上的私域触点，积极学习新方法，然而依然收效甚微。究其原因，依然是未从采买模式真正过渡到运营模式许多传统车企简单地将用户运营等同于数字产品开发，构建了大量分散、重复建设、定位不清的触点，并且触点之内依然是基于采买模式的浅度运营，没有实质调动起用户，继而难以沉淀有效行为数据，无法真正形成产品 运营 数据三位一体的良性循环。|汽车行业营销数字化行业观察7核心挑战核心挑战2：行业顽疾难以：行业顽疾难以解决解决，销售转化不见起色销售转化不见起色随着新能源销售模式创新的引领，传统车企开始了新型销售模式的创新实践或是开设直营试点，或是联合经销商进行代理转型。然而残酷的现实是，大部分车企的销售转化并没有随着模式改变出现起色，反而面临更巨大的成本投入和管理压力。实际上，销售模式之间并不存在必然的对错和对立关系。模式之争的背后实质是能力之辩，核心是能否建立起与模式相匹配的DTC（Direct to Customer，直联客户）能力体系，其中包括战略层面的目标规划、投入周期容忍度以及战略节奏的匹配，也包括运营层面策略 流程 数据 系统与组织能力的适配。例如直营模式的优势在于对用户体验的全盘掌控和快速反应，然而其渠道投入和管理要求也是最高的，如果主机厂本身无法在这个过程中形成足够的体验溢价、店效规模和组织效率，就会面临投入失效的问题；而代理模式作为中间态，似乎能解决直营投入过高和批售模式管控深度不足的问题，然而又会带来另一重矛盾：即相比于承库的经销商，代理商缺乏足够的驱动力，引流获客捂热和转化等一系列压力开始由主机厂承担，但是却没有相应的能力进行承接，最后又回到压目标压库的老路。另一个误区是，许多传统车企将数字化系统当做“万灵药”，期望通过系统搭建解决所有问题。然而，精细化流程驱动的运营体系才是系统真正的“灵魂”所在：包括一套贯穿总部 区域 门店的运营机制；一套同时适配于企业自身特点，又兼具用户体验和流通效率的运营流程，一套管理到人、结果和过程并重的考核标准等最后将这些沉淀固化到一个敏捷贯通的系统中，方能真正释放数字化的价值。与此同时，在缺乏整体架构梳理的情况下，简单堆叠新的数字化系统，又会为未来的系统反应速度与更新速度埋下深坑。因此，如果车企期望绕过难啃的运营与技术转型，缺乏躬身入局一线的决心，模式创新可能只能是停留在表象的口号。汽车行业营销数字化行业观察|8核心挑战核心挑战3：用户体验成为玄学：用户体验成为玄学，数据价值数据价值难以释放难以释放多年来几乎所有的车企都高举着“以用户为中心”的旗帜，使用新的研究与创新方法寻求增长如体验蓝图、用户旅程等。然而体验如何落地、体验的商业价值如何衡量一直是困扰车企的核心问题。例如在实际运营的过程中，由于数据埋点不足以及体验指标体系不完善，经常导致用户感知无法量化，车企亦没有抓手作出高效精准的反应；此外，车企在单点层面的体验创新，只能进行过程性指标的改善，难以对全链路的结果形成有效支撑。加之跨部门跨业务协作受限等因素，导致体验创新的实际落地效果不佳，最终沦为形式。完善的用户数据基础，可以让体验衡量与决策的问题得以解决，但往往却难以实现，这背后又牵引出另一个更大的问题：车企建设多年的数据系统，为何经常难以充分释放价值？首先，相比于数字原生企业，传统车企的业务并非天然具备平台化产品化的特征。如何把业务流程搬到线上化平台进行重构以支撑新模式，以及如何在业绩压力下带动经销商网络及自身队伍转身，成为首要挑战。其次，传统汽车业务线上化程度低、数据留痕度低，数据驱动的转型战略，实际要从数据埋点及数据治理等基础工作开始做起，这个过程中，数据工作往往与业务变革变化交织推进，对管理层、业务部门以及IT部门都提出了新的挑战。最后，车企花费高昂成本建设的CDP（客户数据平台）以及One ID等工程，经常面临“无法用，不好用”的问题，核心原因是缺乏对于业务应用场景的清晰定义。然而场景的定义一方面需要打通跨业务链条（比如潜客与保客一体化），也需要打破业务与数据部门壁垒，建立协同运营以及数据专业应用的能力，而这一系列能力在车企普遍缺失，导致数据资产无法充分发挥价值。|汽车行业营销数字化行业观察9核心挑战核心挑战4：“铁路警察各管一段铁路警察各管一段”，营销营销数字化的全局视角缺失数字化的全局视角缺失从技术角度看，长期以来车企往往是从自身视角出发，采用点状打补丁的方式进行系统的建设和开发。然而随着转型的深入，多种销售模式的并行，多品牌营销策略，多样化营销活动的高并发等，都对主机厂的架构提出了更高的要求。过去传统的信息化系统建设往往以“需求提出”为起点，秉承“头痛医头”的设计原则分散建设，缺乏全局规划意识。因此传统车企的信息化系统往往呈现“烟囱式”分布，各个系统由不同主体分散管理，缺少一体化管控机制，这也导致一方面数字化系统的迭代周期较长，在面对快速变化的市场环境时，传统系统架构扩展性较差、往往难以快速响应业务需求的变化；另一方面，大量系统重复建设，没有基于前端业务架构视角抽象提炼出大量共通的“能力中心”，带来大量成本和资源的浪费。另一方面，区别于信息化阶段，本轮数字化转型是高度以业务为导向，是以及业务、数据与技术能力的充分耦合。因此从另一个视角来看，前述问题的共性挑战是组织无法适配于模式转型，更难以形成合力。我们观察到，许多传统车企经常面临的问题是：要么将数字化转型作为IT部门的主要任务，业务部门游离在外，导致技术部门缺乏来自业务的深度视角和协作支持；或是设立了数字化统筹部门，但由于缺乏足够的授权机制、责任和激励机制，以及协作机制，导致“部门墙”的挑战依然显著，难以推进和解决营销数字化转型过程中的合作问题，出现配合效率低下，互相推诿和甩锅等问题。此外，传统车企既有的人才培养体系，也无法适应新型数字化人才的发展方向，难以吸引和留存优质的数字化人才，使得自身营销数字化转型“力不从心”。汽车行业营销数字化行业观察|10总结而言，尽管“变局”一词在汽车行业中已提及多年，众多车企与从业者应该在过去一年中感受最为深刻。在行业高度混战的时代，问题不会减少或消失，唯一的路径是直面挑战及其关键症结，从而找到破局之道。普华永道思略特基于大量的行业实践和观察，认为在营销数字化领域的诸多挑战背后，其核心症结实质都围绕以下八大维度的“灵魂拷问”展开，包括：1.用户运营：用户运营到底做多重才有价值用户运营：用户运营到底做多重才有价值？2.销售模式：渠道模式怎么选才能发挥车企自身优势销售模式：渠道模式怎么选才能发挥车企自身优势？3.区域赋能：如何通过区域能力的构建区域赋能：如何通过区域能力的构建，解决主机厂解决主机厂“难以伸手一线运营难以伸手一线运营”的顽疾的顽疾？4.车主服务：日益内卷的车主服务如何解决体验与效率的车主服务：日益内卷的车主服务如何解决体验与效率的“天生矛盾天生矛盾”？5.用户体验：汽车行业的体验创新用户体验：汽车行业的体验创新，是玄学还是科学是玄学还是科学？6.数据驱动：数据对车企营销的价值如何呈现数据驱动：数据对车企营销的价值如何呈现，如何改变如何改变“反应慢反应慢”、“不好用不好用”的顽疾的顽疾？7.技术架构：技术架构如何技术架构：技术架构如何“多走一步多走一步”，通过前瞻式的中台规划通过前瞻式的中台规划，应对应对“稳态与敏态稳态与敏态”的矛盾的矛盾？8.组织架构：车企营销数字化到底谁牵头组织架构：车企营销数字化到底谁牵头、如何协作才能真正做到合力如何协作才能真正做到合力？因此在下一个章节中，我们将通过实践中的行业观察，总结每个问题之下的参考破局思路，希望帮助在营销数字化领域身处转型“深水区“的车企，通过建立确定性能力，以驾驭充满不确定性和挑战的市场环境。|汽车行业营销数字化行业观察11二、直面挑战背后的核心症结：八大“灵魂拷问”及解决方案汽车行业营销数字化行业观察|12用户运营：用户运营到底用户运营：用户运营到底做多重才有价值？做多重才有价值？1.传统车企展开用户运营的第一个传统车企展开用户运营的第一个问题问题行业正在面临多年未见的大变局。传统汽车企业的传统营销实践一直在不断迭代优化，但外部环境变化过于巨大，以至于限制了传统路线优化的上限。以垂直媒体线索为例，近年来线索的单价普遍提高了20%以上，意味着其它条件不变的前提下，车企必须实现2550%的转化率提升才能维持上一年度的销量。这就迫使传统车企必须突破传统的业务逻辑，展开结构性和颠覆性创新，以图取得显著的营销效率提升。造车新势力给汽车行业带来了很多打破常规的跨界做法，特别是在直连用户方面，新势力从互联网行业借鉴了大量用户运营的理念和技巧，结合行业特点，展开了卓有成效的用户运营探索，部分企业在提升口碑、提高线索转化率、促进转介绍等领域取得了显著的成效。“摸着新势力过河”，是传统车企建立用户运营能力，实现高效流量运营的最快捷之道。在这个过程中，传统车企通常会问一个问题：用户运营固然好，但我们要做到什么程度才有价值？2.用户运营是什么用户运营是什么、做什么做什么？为了回答这个问题，首先需要了解用户运营是在做什么，以及用户运营可以实现什么价值目标，进而才可以基于不同的价值目标选择不同的价值目标，需要做的工作自然不一样重。用户运营是中国互联网行业从实践中创造的新概念，应用到汽车行业后，其本质可以用两句话来概括：用户运营是在致力于完成“路人转潜粉、潜粉转车主”的工作（图2）。这一工作的关键是发挥“车主影响潜粉、潜粉影响路人”的口碑影响力，即所谓的“销售夸十句，顶不上车主夸一句”。图图 2：汽车行业用户运营的工作内容及：汽车行业用户运营的工作内容及根本逻辑根本逻辑市场部的主战场用户运营可提供侧翼支持即私域反哺公域品牌粉丝/潜客路人车主用户运营的用户运营的重点重点转化转化影响力信息来源：普华永道思略特分析|汽车行业营销数字化行业观察13由此可以看出，用户运营要做好两项关键工作：流量通路的建设：做好企业在公域、私域的数字化触点产品（如投放落地页面、H5、社交/短视频平台官方账号、App、小程序、企业微信等）的建设，并打通不同触点产品间的数字化链路，让用户可以顺畅地从路人转到车主状态；用户认可度的运营：获取用户认可，是用户运营的核心。而这正是大多数传统车企的薄弱环节。图图3：品牌势能与用户认可：品牌势能与用户认可这里以河流做一个类比（图3）。数字化触点产品建设解决了流量通路的问题，类比于在河流的起点（用户接触到新车型）和终点（用户买车）之间挖好了河道，而海拔高度则对应于用户对品牌和车型的认可。在新能源汽车行业已经建立用户心智的品牌，比如Tesla Model 3/Model Y的上市可以类比为长江黄河，发源于高山，入海于平原，用户接触到新车型时对车型的认可程度已经超过了购买所需要的认可程度，因此，只要流量通路搭建好，巨量的流量就奔腾而下甚至挤爆商城页面。但对于大多数车企，面临的形势更接近于南水北调，仅仅在把数字化流量通路建起来，只是解决了平面连通的问题，还需要进一步解决高程拉升，也就是用户认可的问题这里面其实是两个问题：在何处拉升（运营阵地问题）？如何拉升（运营策略问题）？“长江黄河，顺势而为“长江黄河，顺势而为”如特斯拉如特斯拉“南水北调，逆势而上“南水北调，逆势而上”如部分传统车企或新品牌如部分传统车企或新品牌用户认可：用户运营中最核心的挑战用户认可：用户运营中最核心的挑战0水平距离/km海拔/m上游中游 下游水平距离/km海拔/m上游中游 下游抽水枢纽该情形往往为已经有足够势能的品牌，最大可能地获取流量，快速向后链路传递，完成转化。正如长江黄河，足够自然形成的高度，沿地形阶梯汇流入海。传播的根本在于让更多的用户接受和喜爱品牌。对于在新赛道中缺乏足够认可度的品牌，需要通过运营打破用户认知的壁垒，从而抬升兴趣和转化率。正如南水北调，面对地形的起伏，建造抽水枢纽抬升水面顺利通过。信息来源：普华永道思略特分析汽车行业营销数字化行业观察|143.用户运营做多重用户运营做多重？可以根据自身可以根据自身情况做出选择情况做出选择一言以蔽之，只有能够为解决当前的主要业务问题做出有效支持，用户运营才有价值。不以解决业务问题为目的的用户运营，只是在刷KPI。所以，讨论用户运营做多重才有价值，首先要回归到企业对用户运营价值期望是什么。用户运营确实可以实现多重价值。长期的如用户生命周期价值LTV（Life Term Value），中期的如售后保留率，短期的如销售线索转化率提升。这些价值定位，对于不同时期的企业有着不同的贡献。然而，聚焦到新能源不断卷出新高度、燃油车市场杀翻天的当下，支持销量提升、降低单车营销费用，无疑是最为优先的价值定位。如果选择了支持销量提升的价值定位，就进而出现了一个新选择题：用户运营从哪里着手提升销量？从保客运营开始，还是直接着手潜客运营？从潜客入手，见效快、效果好，但需要打破传统格局和部门藩篱，启动比较慢，需要车企内部的强力推动；从保客入手，不破坏部门格局，启动快，但周期长，见效慢，改革不太容易坚持到见到光明的那一刻。其次，选择工作路线时还面临着用户运营逻辑的流派选择。和前述两个关键工作相对应，用户运营工作也存在两个流派。一个是Martech（营销技术）流派，以建设数字化触点产品、构建流量通路为前端，以CDP（客户数据平台）和MA（营销自动化）支撑的数据能力为后端，核心在于以数字化技术手段，深度洞察用户，充分利用各种触点精准触达用户，提升销售转化。这一流派的典型代表是某领先豪华品牌A由该豪华品牌时任营销负责人担纲，组建了专注于Martech技术应用的营销数字化子公司。另一个流派是体验流派，以用户体验为核心，车主、粉丝、潜客并重，以车主运营感召潜客，提升品牌。该流派以新势力为代表，且由于该流派代表企业都有互联网媒体背景，因此在数字化技术应用和互联网逻辑移植上，都针对汽车行业做了大量的适配，在行业中也得到了一定的认可。|汽车行业营销数字化行业观察15图图4：用户运营的不同流派：用户运营的不同流派豪华品牌A的Martech路线投入较大，见效周期较长，在精准抓用户、精准抓时机等方面确实取得了较为明显的提升，但在如何提升用户对品牌/车型的认可方面一直没有显著的改变当然，该豪华品牌至今在国内市场仍然具有强大的品牌号召力，这也许正是该品牌权衡自身优劣势之后的明智选择。作为最早的国内造车新势力，B和C则面临着巨大的用户认可危机。因此，B和C均大力加强用户运营，借助老用户的口碑，影响潜客和粉丝；同时，充分发挥创业团队此前的互联网垂直媒体背景，构建了高效的数字化流量通路，尽量将潜客吸引在自己掌控的数字触点中，时刻保持自己对用户的影响力，最大化摆脱对外部媒体的依赖。因此，回到最初的问题：用户运营做到多重才有价值？我们建议：1)首先看，解决什么问题，对当下企业的经营最有价值？2)然后看，为了解决这个问题，当下企业的短板是什么？能够解决上述两个问题，就必然是有价值的用户运营。某新势力某新势力C某豪华品牌某豪华品牌A用户用户运营运营定位定位打通线上线下触点，确保一致体验用户数据统一管理，发挥数据价值以建设汽车社区、提升用户体验，打造品牌口碑为导向利用用户运营能力，建立以车为媒介的品牌社群型企业策略策略保障保障数据驱动数据驱动用户体验的统一数据驱动数据驱动后链路转化充分发挥车主影响力与自充分发挥车主影响力与自治力治力激发与赋能车主的内容创作内容创作与传播贡献，服务业务与传播贡献，服务业务用户体验用户体验深度驱动运营贯穿公司全业务链贯穿公司全业务链线上线上vs线下线下以数字营销为主重线上；线下主要为车主自发线上与线下并重投入大，在数字营销方面取得了一定成效，但私域运营收效暂时私域运营收效暂时较弱较弱极为注重成本效益极为注重成本效益；几乎无供应商采用轻量管理模式采用轻量管理模式，内部团队人效高重投入、重运营、重活动、重体验；较难借鉴较难借鉴某新势力某新势力B重数字化产品，重数字化产品，数字营销（数字营销（Martech）路线）路线重车主运营，重车主运营，以车主运营提升品牌，感召潜客以车主运营提升品牌，感召潜客车主和潜客车主和潜客/粉丝运营并重，粉丝运营并重，以用户同化用户，提升品牌以用户同化用户，提升品牌信息来源：案头研究，专家访谈，普华永道思略特分析汽车行业营销数字化行业观察|164.转 变 销 售 漏 斗 形 态转 变 销 售 漏 斗 形 态，提 升 线 索 孵 化 能 力提 升 线 索 孵 化 能 力，是 必 然 无 悔 的 选 项是 必 然 无 悔 的 选 项（No-regret option）虽然用户运营工作的开展方式存在多重选择，那么，有没有什么工作，是必然无悔的选择呢？我们认为，改变转化漏斗形态，就是直接提升线索量、降低单车营销成本的销量提升无悔选择。汽车企业长期以来，都希望把自己的Y型销售漏斗，转变为X型销售漏斗。互联网企业，特别是以App运营为主业（如短视频、资讯、社区、游戏等）的互联网企业，已经形成了成熟的X型转化漏斗，部分新势力企业也将这一方式引入到了汽车行业。图图5：新势力和传统车企的转化漏斗形态对比：新势力和传统车企的转化漏斗形态对比Y型销售漏斗中传统车企最显著的痛点在于：推广留资清洗线索这一段的转化率太低，大多在万分之几的水平 这是必然的。从一条广告展现在用户面前，到用户完成留资或者跳开不留资，这一切都要在1-3秒内完成。只有做好了进店看车心理准备的用户，才有可能填写留资。而庞大的有兴趣、但认可程度还未能达到进店看车的用户，就会关掉页面，继续在垂直媒体、社交媒体、短视频媒体等第三方平台获取信息，脱离我们的影响范围。那么，有没有可能把这群用户网罗到我们自有的运营阵地，持续地影响他们，让他们更愿意进入我们的门店、购买我们的产品呢？新势力用户增长里程碑示例新势力用户增长里程碑示例传统车企用户转化典型里程碑传统车企用户转化典型里程碑？下载App注册浏览互动付费转发或转介绍拉新线下进店下订成交推广推广线上留资推荐转介绍A获取获取A激活激活R留存留存R付费付费R推荐推荐信息来源：普华永道思略特分析|汽车行业营销数字化行业观察17部分新势力就借用互联网企业的用户增长模式做到了这一点。三年前部分新势力就已经将传统的精准广告投放变为买量操作，以CPA的方式投放自家App的广告。用户点击广告之后，进入App下载安装；安装后，用户先在App中浏览、互动，直到用户对产品的兴趣和认可达到一定程度之后，App才会引导用户注册（也即交出自己的联系方式）。此时，结合用户的历史行为、用户的联系方式，已经基本可以推定传统用户留资的三要素；更进一步地，结合活动运营，可以直接引导用户完成标准的留资动作。相对于传统的Y型漏斗，这种方式最大的区别在于，在用户正式留资之前车企有充足的时间去影响用户、运营用户，以改变用户对品牌、对产品的认可程度，进而提高留资率。随着技术手段和运营手段的不断发展和丰富，X形态的销售漏斗拥有了越来越多的变形。比如，除了推广App下载之外，也可以是推广小程序、微信群，甚至是加企微好友。这只是运营阵地的不同选择，但背后的逻辑都是一样的即充分争取运营用户的时间，从而提升用户的认可，这也正是借助用户运营提升线索量的核心逻辑。汽车行业营销数字化行业观察|18以某车企借助微信群用户运营提升线索量为例：某自主品牌车企在新车型上市时，做了一个对比测试，A组为传统的投放留资清洗常规跟进小订模式，B组为投放引导进入微信群群运营常规跟进小订模式。自产品发布至小订，经过约8周的运营，B组相对A组的转化率提升近2倍（图6）。图图6：不同转化漏斗形态下的转化率及转化成本对比：不同转化漏斗形态下的转化率及转化成本对比那么，这里的关键问题是：引导用户进入我们的运营阵地，转化率就会自然提升吗？我们理解，这取决于能否激发车主、准车主、体验过的潜客分享自己的真实体会，让销售漏斗下部的用户，用自己真诚的一句夸赞，拉动漏斗上部的用户，一起向下一阶段转化。如果我们辛辛苦苦将用户、将潜客聚拢在一起，却继续喂以公域上随处可见的广告物料，用户又有何动力留在我们的运营阵地呢？必需让用户在我们的运营阵地上，能够得到独特的价值获得感，才能让用户留存，使用户认可，促进用户购买。这一点也正是“真正有业绩”的用户运营和“假装在努力”的用户运营的根本分野车企的领导大多没有精力明察秋毫到App、企微、会员等运营阵地上到底有多少真正的车主，有多少真正的潜客，这时不妨以终为始、以果判因：贵公司的用户运营，是否真的为销量增长作出了贡献？测测试试组组A测测试试组组B精准投放精准投放保持用户群体的一致性保持用户群体的一致性（控制变量）均通过基于目标用均通过基于目标用户画像的精准投放户画像的精准投放获取获取留资运营留资运营运营结果运营结果A组：传统投放组：传统投放+线下跟进线下跟进传统线索跟进动作（如总部外呼，传统线索跟进动作（如总部外呼，经销商到店跟进等常规动作）经销商到店跟进等常规动作）B组：深度私域运营组：深度私域运营用户留资后统一加入官方微信群用户留资后统一加入官方微信群进行运营捂热进行运营捂热内容体系搭建内容体系搭建私域私域KOC挖掘培育挖掘培育运营数据分析运营数据分析运营策略统筹运营策略统筹小订转化率：小订转化率：转化成本：转化成本：200%+40%+信息来源：普华永道思略特分析|汽车行业营销数字化行业观察19销售模式：渠道模式怎么选销售模式：渠道模式怎么选才能发挥车企自身优势？才能发挥车企自身优势？在寻求服务体验与成本效率提升平衡的大环境下，汽车行业已经出现了多样化的渠道模式和零售业态，并相互组成新的商业模式。我们认为其成功关键主要考虑以下两个方面：主机厂需要找对合适的商业模式组合合适的商业模式需要配合合理的落地管理机制进行组合拳打法1.渠道模式组合到底如何选渠道模式组合到底如何选？现有的渠道模式主要分为三种：直营、代理以及传统经销模式，在三种渠道模式之下，配合商超、4S、专区等多样化的零售业态组成新的商业模式（图7）。对于不同的商业模式组合，本质上是对体验 成本之间的矛盾平衡结合着不同模式的优劣势进行选择。汽车行业营销数字化行业观察|20图图7：当前汽车行业商业模式组合：当前汽车行业商业模式组合商商业业模模式式销售（渠道）模式经销模式角色：角色：主机厂主机厂负责产品研发，经销商经销商作为独立经营机构销销售售和提供服务提供服务销售与定价：销售与定价：主机厂主机厂赚取成本与批售成本与批售差价，自主自主选择选择销售渠道和自定折扣自定折扣财务与库存：财务与库存：经销商经销商开票和承担库存代理模式角色：角色：主机厂委托经销商代理销售主机厂委托经销商代理销售销售与定价：销售与定价：主机厂制定价格标准主机厂制定价格标准，赚取成本与零售差价，代理商代理商赚取佣金佣金财务与库存：财务与库存：主机厂主机厂负责开票和库存直营模式主机厂经销商客户主机厂统一平台代理商客户主机厂客户角色：角色：主机厂作为零售商主机厂作为零售商直面终端客户销售与定价：销售与定价：主机厂主机厂赚取成本与零售差价，统一价格管控，成本与零售差价，统一价格管控，并自行布局网络并自行布局网络财务与库存：财务与库存：主机厂主机厂负责和承担零售业态4S独立店定义：定义：覆盖全功能全功能的新能源新能源专属专属4S店店区位：区位：常位于非中心区域、汽车城非中心区域、汽车城专区/店中店定义：定义：多利用原4S店，通过物理区域的划分物理区域的划分形式进行轻量“油电分离”“油电分离”专区专区vs店中店：店中店：专区专区多最大化利用原经销商利用原经销商资源，常与经销制组合，总部控制程度较弱；店中店店中店常与代理制组合，总部常派驻专人派驻专人城市展厅A.旗舰店旗舰店/体验店：体验店：旨在传播品牌形象传播品牌形象的大型大型商圈门店商圈门店，具备除购车外的第三空间场景功能B.普通商超店：普通商超店：中长期中长期租赁商超店铺C.巡展巡展/快闪店：快闪店：短期展台，短期展台，展示和获取线索共同特征：共同特征：位于城市商圈；销交分离位于城市商圈；销交分离信息来源：案头研究，专家访谈，普华永道思略特分析|汽车行业营销数字化行业观察21直营模式优势：直营模式优势：流程标准统一，价值链完善，便于进行线索管理、用户运营等 掌握一手用户数据，统一系统，数据打通 全渠道价格透明一致；全旅程无缝一致性体验直营模式挑战：直营模式挑战：建店投入大，承担门店装修、租金、维护管理等成本运营成本提升，管理复杂度高；渠道扩展力弱，门店建设周期长，低线城市较难触达。可能缺乏足够的当地政商资源直营模式适用的情形主要为具有从零开始全面掌握客户关系的诉求（例如新品牌、新产品）；但同时具有一定品牌力和产品力；现金流大，有能力承担资金和库存压力，暂不追求快速扩张和盈利性，投资回报周期容忍度高；全旅程线索管理、零售运营、用户运营及相应的数字化能力较强。如某新势力品牌则是坚定的“直营派”，通过发挥直营体系体验优势，对门店人员、服务流程、终端数据实现自主把控；以全链路用户满意度为最终准则，打造用户端极致体验；同时结合品牌整体用户运营体系，形成独特品牌，支撑溢价。汽车行业营销数字化行业观察|22代理模式优势：代理模式优势：总部统一开票，监控终端价格 总部可部署统一系统及平台，采集数据 代理商利用自有门店资源，分担建设压力 具备成熟门店网络的代理商，快速铺开渠道 代理商深耕本地多年，积累经验和当地关系代理模式挑战：代理模式挑战：运营管理复杂，单店体验控制难度大，难以低成本管控风险总部承担成本同样较大，如销售压力、佣金因获得返点佣金而非差价，代理商流水减少，对于代理商积极性造成影响代理模式适用于在主机厂已有的经销商资源之上，为实现网络快速扩张以及能够更直接接触客户并实现服务体验一致性，且有一定的品牌影响力的传统主机厂。如以某自主新能源品牌车企为例，虽是新品牌新产品，但在其母公司有较大的品牌影响力同时有强大的经销商网络，为保障用户体验以及获取用户数据采用代理模式，快速在新产品上市后三个月内布局超过几百家门店，并且在上市短时间内实现批量新车交付。|汽车行业营销数字化行业观察232.不同模式之下不同模式之下，需要配合什么样的落地管理机需要配合什么样的落地管理机制进行组合拳打法制进行组合拳打法？终端运营管理主要涉及到人员管理，门店体验管理，服务标准制定以及合理的激励政策制定，围绕着这四个维度，不同模式之下，主机厂的管理角色也不同。直营模式直营模式之下，这四个维度的管理机制全部由主机厂制定以及执行，需要高度的精细化管理，对于管理者的要求较高，但直营模式下管理效率相对更高，且有更强的管理抓手。在代理模式代理模式下，主机厂制定门店体验管理，包括服务标准制定以及激励政策等，并且对代理商团队进行赋能。代理商团队进行执行并管理主机厂可提建议，由代理商进行直接管理。由于代理模式和传统的经销模式不同，需要结合直营模式的高度精细化管理，所