泡沫之后话IT.pdf

管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 泡沫之后话 IT 泡沫之后话 IT 作者：作者：James M.Manyika，T.Michael NevensJames M.Manyika，T.Michael Nevens来源：麦肯锡高层管理论丛 2003.2 来源：麦肯锡高层管理论丛 2003.2 IT 还会东山再起，前提是技术供应商必须懂得如何帮助客户盈利。IT 还会东山再起，前提是技术供应商必须懂得如何帮助客户盈利。轰轰烈烈的企业信息技术黄金时代已经告一段落，至少在 IT 购买者看来，这一点不足为怪。从 1995 年到 2000 年，仅在美国对信息技术的投资总额就高达 1.2 万亿美元。对于企业来说，在进行大规模部署之后，现在该是把那些虚无飘渺的生产率和利润率落到实处的时候了。如果说买家们愿意给挥霍无度的日子画上句号的话，IT 供应商们自然另有一番苦衷：历年来销售额盲目增长的好光景已经一去不复返，随着客户心态渐趋平和加上产能过剩的出现，IT企业进入肉搏战式的竞争时代。几乎一切都出现了过剩：销售代表、制造产能、工程师、管理人员。IT 企业必须改变在大兴土木、招兵买马时代的做法，对短期需求做出更合理的预测。更糟糕的是，由于当前客户的注意力更多地集中在已安装 IT 系统的维护和管理上，对新投资项目则更多地持怀疑态度，供应商可以预见到更严峻的价格压力。面对客户不断削减预算的压力以及日趋激烈的竞争，IT 供应商的利润空间还将进一步缩水。仅仅依靠“瘦身”并不能从根本上解决问题。在未来的 1 年到 1 年半内，随着企业技术需求的逐渐复苏，IT 成功的要素也将与以前的鼎盛时代截然不同。在 20 世纪 90 年代，供应商靠着一些纸上谈兵的资本回报率分析就能赢得订单。而现在，在进行任何一项投资之前，客户不仅要考虑当前的业务环境以及现有的 IT 投资，更要分析新推出的产品和服务对营业额和利润的影响。供应商必须借鉴成功企业的 IT 投资经验，并介绍给落后的企业客户以供效仿。把这些经验学到手绝非轻而易举。作为供应商，必须掌握有关业务流程或垂直行业的专业知识，更好地了解客户的系统部署和配置，当然还有相关的经济效益。据我们估计，为了在泡沫破灭后新的行业环境中继续保持领先，那些在繁荣时期走在前列的 IT 供应商必须在未来的 810 年中舍弃现有业务组合中的一半甚至更多。实际上，现在他们就应该为将来早作绸缪了。轰轰烈烈的企业信息技术黄金时代已经告一段落，至少在 IT 购买者看来，这一点不足为怪。从 1995 年到 2000 年，仅在美国对信息技术的投资总额就高达 1.2 万亿美元。对于企业来说，在进行大规模部署之后，现在该是把那些虚无飘渺的生产率和利润率落到实处的时候了。如果说买家们愿意给挥霍无度的日子画上句号的话，IT 供应商们自然另有一番苦衷：历年来销售额盲目增长的好光景已经一去不复返，随着客户心态渐趋平和加上产能过剩的出现，IT企业进入肉搏战式的竞争时代。几乎一切都出现了过剩：销售代表、制造产能、工程师、管理人员。IT 企业必须改变在大兴土木、招兵买马时代的做法，对短期需求做出更合理的预测。更糟糕的是，由于当前客户的注意力更多地集中在已安装 IT 系统的维护和管理上，对新投资项目则更多地持怀疑态度，供应商可以预见到更严峻的价格压力。面对客户不断削减预算的压力以及日趋激烈的竞争，IT 供应商的利润空间还将进一步缩水。仅仅依靠“瘦身”并不能从根本上解决问题。在未来的 1 年到 1 年半内，随着企业技术需求的逐渐复苏，IT 成功的要素也将与以前的鼎盛时代截然不同。在 20 世纪 90 年代，供应商靠着一些纸上谈兵的资本回报率分析就能赢得订单。而现在，在进行任何一项投资之前，客户不仅要考虑当前的业务环境以及现有的 IT 投资，更要分析新推出的产品和服务对营业额和利润的影响。供应商必须借鉴成功企业的 IT 投资经验，并介绍给落后的企业客户以供效仿。把这些经验学到手绝非轻而易举。作为供应商，必须掌握有关业务流程或垂直行业的专业知识，更好地了解客户的系统部署和配置，当然还有相关的经济效益。据我们估计，为了在泡沫破灭后新的行业环境中继续保持领先，那些在繁荣时期走在前列的 IT 供应商必须在未来的 810 年中舍弃现有业务组合中的一半甚至更多。实际上，现在他们就应该为将来早作绸缪了。成功的时机就在眼前成功的时机就在眼前 IT 企业赖以成功的因素已不同往年，原因有两个，都与 20 世纪 90 年代末期多数企业无法从IT 投资中创造价值有关。首先，业绩欠佳的企业将不断敦促 IT 供应商帮助他们从已经在技 IT 企业赖以成功的因素已不同往年，原因有两个，都与 20 世纪 90 年代末期多数企业无法从IT 投资中创造价值有关。首先，业绩欠佳的企业将不断敦促 IT 供应商帮助他们从已经在技管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 术上投入的资金中实现短期效益。其次，他们眼看着少数有先见之明的企业借助 IT 获得竞争优势，便向供应商施压，指望着在中长期赶超行业领先者的先进水平。这两种心态对供应商来说意味着新的挑战，他们必须把产品和服务定位在协助客户创造价值。从 IT 投资失败的案例中吸取教训 在 19952000 年的繁荣时代，企业大规模地安装企业资源规划套装软件，同时借着 PC 机、服务器、存储硬件的价格下跌之机升级设备，大量地投资建设互联互通，包括支持跨越到互联网的技术，设法实现软硬件一体化，还不惜重金更新应用软件或是对付千年虫问题。技术供应商正好借机大发其财。然而，在 IT 投资的热潮中，有所收获的企业寥寥无几，在部门和公司层面上都存在着投资和生产率脱节的现象。导致失败的原因有以下几个，许多企业因为实施困难或实施成本超出经济效益而最终放弃了新购置的系统；有的企业则因为只对一部分业务流程实行了自动化，而不是端到端的自动化，致使收益大打折扣；有的企业没有将资金集中在对营业额和利润率影响最大的技术领域；还有的则未能配合 IT 系统的昂贵投入对业务流程或职能部门、具体工作进行改造，这属于一个严重的错误，要全面发挥企业资源规划系统（如供应链管理、企业资源规划等）的价值，企业必须彻底地改革原有的业务流程。大多数的 IT 企业用户现在面临由于系统和软件过多，产能利用不足所导致的复杂的 IT 环境。他们对 IT 能否提升生产率产生质疑，加上总体预算收紧，多数企业在大幅削减 IT 支出的同时将注意力转向现有系统的维护管理以及 IT 基础设施产能利用率的改善。在未来谈判 IT 产品和服务的购买时，这些客户将对价格锱铢必较，而采购量却有限。而且他们将着眼于更加立竿见影的投资回报和生产率提升，并要求供应商协助从已有的投资中发掘近期可以实现的价值。学习成功者的经验 除了从 IT 过热时出现的问题中汲取教训之外，技术供应商还必须向成功企业学习，利用这些成功企业的经验帮助落后企业从其 IT 投入中收获类似的效益。同样在 20 世纪 90 年代末期，的确也有企业在技术投资中获得了成功。嘉信理财、戴尔电脑、沃尔玛等先进企业不仅斥巨资进行 IT 建设，还相应地改造了流程，从而带动所处行业的关键生产率杠杆的改变。生产率的提高带来了更高的利润率，从而为客户创造更多的价值。这些以高生产率见长的先进企业已经做好了更充分的准备来接受今后一两年的风雨洗礼。最成功的企业有五大作为。首先，管理创新配合技术创新同时发展。其次，将技术投资的焦点集中在降低对生产率影响最大的互动成本上，这些互动成本往往随客户所在的垂直行业的不同而不同，而多数领先的 IT 企业的投资在垂直行业中都有很强的侧重。再次，这些领先企业清楚地了解自己所涉足的行业部门（以及子部门）具体的生产率杠杆。在此基础上，他们把投资主要集中于最有可能影响这些杠杆的信息技术，从而带动营业额和利润的提高。此外，这些企业按适当顺序进行投资，在一段时间内有条不紊地建立 IT 能力。术上投入的资金中实现短期效益。其次，他们眼看着少数有先见之明的企业借助 IT 获得竞争优势，便向供应商施压，指望着在中长期赶超行业领先者的先进水平。这两种心态对供应商来说意味着新的挑战，他们必须把产品和服务定位在协助客户创造价值。从 IT 投资失败的案例中吸取教训 在 19952000 年的繁荣时代，企业大规模地安装企业资源规划套装软件，同时借着 PC 机、服务器、存储硬件的价格下跌之机升级设备，大量地投资建设互联互通，包括支持跨越到互联网的技术，设法实现软硬件一体化，还不惜重金更新应用软件或是对付千年虫问题。技术供应商正好借机大发其财。然而，在 IT 投资的热潮中，有所收获的企业寥寥无几，在部门和公司层面上都存在着投资和生产率脱节的现象。导致失败的原因有以下几个，许多企业因为实施困难或实施成本超出经济效益而最终放弃了新购置的系统；有的企业则因为只对一部分业务流程实行了自动化，而不是端到端的自动化，致使收益大打折扣；有的企业没有将资金集中在对营业额和利润率影响最大的技术领域；还有的则未能配合 IT 系统的昂贵投入对业务流程或职能部门、具体工作进行改造，这属于一个严重的错误，要全面发挥企业资源规划系统（如供应链管理、企业资源规划等）的价值，企业必须彻底地改革原有的业务流程。大多数的 IT 企业用户现在面临由于系统和软件过多，产能利用不足所导致的复杂的 IT 环境。他们对 IT 能否提升生产率产生质疑，加上总体预算收紧，多数企业在大幅削减 IT 支出的同时将注意力转向现有系统的维护管理以及 IT 基础设施产能利用率的改善。在未来谈判 IT 产品和服务的购买时，这些客户将对价格锱铢必较，而采购量却有限。而且他们将着眼于更加立竿见影的投资回报和生产率提升，并要求供应商协助从已有的投资中发掘近期可以实现的价值。学习成功者的经验 除了从 IT 过热时出现的问题中汲取教训之外，技术供应商还必须向成功企业学习，利用这些成功企业的经验帮助落后企业从其 IT 投入中收获类似的效益。同样在 20 世纪 90 年代末期，的确也有企业在技术投资中获得了成功。嘉信理财、戴尔电脑、沃尔玛等先进企业不仅斥巨资进行 IT 建设，还相应地改造了流程，从而带动所处行业的关键生产率杠杆的改变。生产率的提高带来了更高的利润率，从而为客户创造更多的价值。这些以高生产率见长的先进企业已经做好了更充分的准备来接受今后一两年的风雨洗礼。最成功的企业有五大作为。首先，管理创新配合技术创新同时发展。其次，将技术投资的焦点集中在降低对生产率影响最大的互动成本上，这些互动成本往往随客户所在的垂直行业的不同而不同，而多数领先的 IT 企业的投资在垂直行业中都有很强的侧重。再次，这些领先企业清楚地了解自己所涉足的行业部门（以及子部门）具体的生产率杠杆。在此基础上，他们把投资主要集中于最有可能影响这些杠杆的信息技术，从而带动营业额和利润的提高。此外，这些企业按适当顺序进行投资，在一段时间内有条不紊地建立 IT 能力。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 最后，他们进行了业务流程再造和组织架构重组，以发挥管理创新和 IT 能力的优势。管理创新和技术创新相辅相成。企业业务发展的历史表明，除非辅以管理创新，仅仅靠技术创新本身很难起到实质作用。这一点在现今仍然适用，领先企业采用 IT 技术建立差异化的业务模式并创下业绩新高，戴尔和沃尔玛就是这方面的典范。以沃尔玛为例，该公司在建设“RetailLink”信息系统和配套采购系统的基础上，追求供应商关系方面的创新。沃尔玛在日常补货领域的创新与其在仓库自动化、直接出货、库存追踪等应用领域的创新相辅相成。精益陈列管理应用系统则支持了企业在店面设计方面的创新。相比之下，在零售银行等其它行业的 IT 投资则未能产生应有的效应，这是由于缺乏相应的管理创新来释放出其内在的价值。以网上银行业务为例，技术投资之所以低效是因为多渠道管理未能跟上，没有成功地把客户从高成本的分行渠道吸引到万维网。重视互动交流。信息技术在企业的用途五花八门，不计其数。合并管理数据，提供行政支持，整合运营只是众多选择中的一小部分。不过，领先企业 IT 投资的焦点无一例外地集中在一个领域：减少互动成本。在大部分企业里，沟通互动要占用员工 4060的时间。在企业内部的各种系统之间，整套系统与外部供应商和顾客之间充斥着协调员、稽查员、订单登录人员、排产人员、客户服务代表以及其它形形色色的专业人员，不同的工种导致了不应有的延误、成本和失误，而这些都是生产率的大敌。瞄准特定的生产率杠杆。现代企业担负着大量内部和外部的互动交流。基于各行业特定的产品、消费对象和相关业务成本，每个行业都有着独特的业绩驱动杠杆（图表 1）。以零售业为例，仓库管理等支持供应链生产活动的技术可能是极有效的生产率杠杆。但在零售银行业，类似技术（如用于支持电话呼叫中心运作与实现分行业务处理自动化的技术）对生产力的影响往往微乎其微。成功运用 IT 的企业不仅对其所涉足的行业领域中重要的生产率杠杆了如指掌，更懂得如何借助技术来逐步改善这些杠杆。最后，他们进行了业务流程再造和组织架构重组，以发挥管理创新和 IT 能力的优势。管理创新和技术创新相辅相成。企业业务发展的历史表明，除非辅以管理创新，仅仅靠技术创新本身很难起到实质作用。这一点在现今仍然适用，领先企业采用 IT 技术建立差异化的业务模式并创下业绩新高，戴尔和沃尔玛就是这方面的典范。以沃尔玛为例，该公司在建设“RetailLink”信息系统和配套采购系统的基础上，追求供应商关系方面的创新。沃尔玛在日常补货领域的创新与其在仓库自动化、直接出货、库存追踪等应用领域的创新相辅相成。精益陈列管理应用系统则支持了企业在店面设计方面的创新。相比之下，在零售银行等其它行业的 IT 投资则未能产生应有的效应，这是由于缺乏相应的管理创新来释放出其内在的价值。以网上银行业务为例，技术投资之所以低效是因为多渠道管理未能跟上，没有成功地把客户从高成本的分行渠道吸引到万维网。重视互动交流。信息技术在企业的用途五花八门，不计其数。合并管理数据，提供行政支持，整合运营只是众多选择中的一小部分。不过，领先企业 IT 投资的焦点无一例外地集中在一个领域：减少互动成本。在大部分企业里，沟通互动要占用员工 4060的时间。在企业内部的各种系统之间，整套系统与外部供应商和顾客之间充斥着协调员、稽查员、订单登录人员、排产人员、客户服务代表以及其它形形色色的专业人员，不同的工种导致了不应有的延误、成本和失误，而这些都是生产率的大敌。瞄准特定的生产率杠杆。现代企业担负着大量内部和外部的互动交流。基于各行业特定的产品、消费对象和相关业务成本，每个行业都有着独特的业绩驱动杠杆（图表 1）。以零售业为例，仓库管理等支持供应链生产活动的技术可能是极有效的生产率杠杆。但在零售银行业，类似技术（如用于支持电话呼叫中心运作与实现分行业务处理自动化的技术）对生产力的影响往往微乎其微。成功运用 IT 的企业不仅对其所涉足的行业领域中重要的生产率杠杆了如指掌，更懂得如何借助技术来逐步改善这些杠杆。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 即使在某一特定行业领域，互动交流的主要内容也往往有着差别。以大众商品零售商为例，成本较高的互动包括库存周期的有效管理和大量货品的有效位移。以沃尔玛的 RetailLink系统为例，该系统将公司和供货商联系起来，及时而频繁地向他们提供不同商店的具体销售信息。与此同时，沃尔玛使用它的企业数据库（负责跟踪公司范围内的信息）来发现顾客购买趋势和成功的店面设计，并为每个商店配置适合的产品和充足的数量。更快的反应速度使得沃尔玛能够在扩大商店面积，增加商品种类的同时将劳动力和库存成本保持在低于竞争对手的水平。相比之下，服装零售业就不同了，由于客户需求的反复无常，所销售的大量商品存架寿命较短。因此在这一领域，提高生产率意味着运用技术减少过时成本和库存持有成本。领先的企业只在少数，大部分技术投入大的企业实际上并未将资金用在行业的重要杠杆上，有的往往投资发展新技术去支持一成不变的业务流程，因此都未能获得预期的效益。排对先后顺序。沃尔玛的例子还昭示了 IT 投资的适当顺序对收获全面收益的重要性。沃尔玛投资的第一步是安装应用软件，借助企业的供应商、仓库和配送中心网络引导商品的流动和存储。然后，沃尔玛开始将注意力转向如何更好地在已经建立的物流自动化基础上来协调与供应商的关系。一旦与供应商的关系更加顺畅，沃尔玛就能够有效地分配资金来开发相关的规划工具，用以改善商品搭配和补货。在这些投资完成并结合到业务流程中去之后，沃尔玛才开始建立自己的数据库，运用从一体化系统中不同层面上调动的信息进行复杂的分析。在图表 2 中，我们就零售商应如何确定 IT 投资的先后顺序以确保从中获取最大价值进行了即使在某一特定行业领域，互动交流的主要内容也往往有着差别。以大众商品零售商为例，成本较高的互动包括库存周期的有效管理和大量货品的有效位移。以沃尔玛的 RetailLink系统为例，该系统将公司和供货商联系起来，及时而频繁地向他们提供不同商店的具体销售信息。与此同时，沃尔玛使用它的企业数据库（负责跟踪公司范围内的信息）来发现顾客购买趋势和成功的店面设计，并为每个商店配置适合的产品和充足的数量。更快的反应速度使得沃尔玛能够在扩大商店面积，增加商品种类的同时将劳动力和库存成本保持在低于竞争对手的水平。相比之下，服装零售业就不同了，由于客户需求的反复无常，所销售的大量商品存架寿命较短。因此在这一领域，提高生产率意味着运用技术减少过时成本和库存持有成本。领先的企业只在少数，大部分技术投入大的企业实际上并未将资金用在行业的重要杠杆上，有的往往投资发展新技术去支持一成不变的业务流程，因此都未能获得预期的效益。排对先后顺序。沃尔玛的例子还昭示了 IT 投资的适当顺序对收获全面收益的重要性。沃尔玛投资的第一步是安装应用软件，借助企业的供应商、仓库和配送中心网络引导商品的流动和存储。然后，沃尔玛开始将注意力转向如何更好地在已经建立的物流自动化基础上来协调与供应商的关系。一旦与供应商的关系更加顺畅，沃尔玛就能够有效地分配资金来开发相关的规划工具，用以改善商品搭配和补货。在这些投资完成并结合到业务流程中去之后，沃尔玛才开始建立自己的数据库，运用从一体化系统中不同层面上调动的信息进行复杂的分析。在图表 2 中，我们就零售商应如何确定 IT 投资的先后顺序以确保从中获取最大价值进行了管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 探讨。探讨。图表 3 所介绍的是来自证券业的类似案例。在这个案例中，投资的正确排序也是价值释放的关键所在。公司 IT 投资的重点从后台自动化到平台一体化、前台自动化。随着投资重点的转移，生产率不断跃上新的台阶。图表 3 所介绍的是来自证券业的类似案例。在这个案例中，投资的正确排序也是价值释放的关键所在。公司 IT 投资的重点从后台自动化到平台一体化、前台自动化。随着投资重点的转移，生产率不断跃上新的台阶。管理营销资源中心管理营销资源中心 M&M Resources Center http:/ 重组业务流程。在投资建设 IT 基础架构和应用系统之后，领先的企业开始着手重组业务系统和流程，以释放出新的 IT 能力的优势。在有些情况下，企业（如银行）可能会整合其后台系统，有的则可能将电话服务中心等标准流程进行离岸外包。在批发行业，有的企业通过对与仓库管理相关的所有流程进行再造并重组职能部门和具体工作，充分发挥了新的 IT 能力的作用。重组业务流程。在投资建设 IT 基础架构和应用系统之后，领先的企业开始着手重组业务系统和流程，以释放出新的 IT 能力的优势。在有些情况下，企业（如银行）可能会整合其后台系统，有的则可能将电话服务中心等标准流程进行离岸外包。在批发行业，有的企业通过对与仓库管理相关的所有流程进行再造并重组职能部门和具体工作，充分发挥了新的 IT 能力的作用。供应商的当务之急供应商的当务之急 随着企业对信息技术的需求回升到历史水平，IT 供应商也将面临一系列挑战。挑战本身虽有轻重之分，却无一例外地要求他们切实改革业务模式。所有的挑战都体现出一个共同点：IT企业必须为客户提供更大的价值。未来技术行业的赢家必须解决五大当务之急，这些心得完全是在总结了过去鼎盛时期的成功经验和失败教训而形成的，其要旨在于，供应商必须保证他们所提供的技术能够为客户创造经济价值。其中包括要求技术型企业本身将 IT 作为降低互动成本的一种方式，并大力推动生产率的逐年增长。此外，企业还应该针对基础技术领域的持续创新（如新标准的出现或具有成本优势的新技术和新平台等）制定相应的战略，面对行业结构的变化以及低成本离岸外包的趋势采取应对措施。同时，IT 企业在放眼全球的同时仍然必须与客户保持密切关系，通过技术途径帮助客户实现业绩提高。随着企业对信息技术的需求回升到历史水平，IT 供应商也将面临一系列挑战。挑战本身虽有轻重之分，却无一例外地要求他们切实改革业务模式。所有的挑战都体现出一个共同点：IT企业必须为客户提供更大的价值。未来技术行业的赢家必须解决五大当务之急，这些心得完全是在总结了过去鼎盛时期的成功经验和失败教训而形成的，其要旨在于，供应商必须保证他们所提供的技术能够为客户创造经济价值。其中包括要求技术型企业本身将 IT 作为降低互动成本的一种方式，并大力推动生产率的逐年增长。此外，企业还应该针对基础技术领域的持续创新（如新标准的出现或具有成本优势的新技术和新平台等）制定相应的战略，面对行业结构的变化以及低成本离岸外包的趋势采取应对措施。同时，IT 企业在放眼全球的同时仍然必须与客户保持密切关系，通过技术途径帮助客户实现业绩提高。