053麦肯锡－上海环保---高效管理程序的结构(1).ppt

SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),1,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),2,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,人力资源规划,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,十二月(年度会),具体进度,董事会和决策体系,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会结构和运行程序高级领导的审核和决策过程,新项目开发程序,项目实施程序,一体化的计划过程战略规划预算、关键业绩指标和目标岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),3,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),4,用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,人力资源规划,营运计划/预算,营运计划,编制预算,集团战略规划,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向,将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,将实施经 营计划转 化为一个财务预算,将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描述，个人关键业绩指标，当年的薪酬水平和业绩合同,8月-9月,10月,11月,12月,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),5,一体化的管理流程并不是一个线性流程,公司总部,业务单元,回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向,制定公司总的战略,收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划,收集业务单元的预算，并定时进行回顾,CEO制定公司的收入计划高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求,理解外部市场的变化对本业务单元的含义,订立业务单元的战略,分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划,制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标,制定人员需求包括岗位描述和关键业绩指标,战略规划,营运计划/预算,运用管理流程来衡量业绩,人力资源规划,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),6,集团战略规划的目的及原则,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.年度战略质询会,2.订立公司总部和业务单元的战略,1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境,资料来源：麦肯锡项目小组；,预期效果业务群发展宏图及五年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元的现状分析公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者)本公司五年战略(方案)公司五年财务目标预测配合公司战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结,运营计划/预算流程,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),7,集团总体战略规划主要内容,主要内容,1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书)主要威胁3.本集团现状分析各业务单元业绩表现各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组各业务单元的发展侧重点放弃哪些产业进入哪些新业务行业,主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)现金流量分析6.主要资源需求预测资本投资人才7.战略联盟对象的分析联盟对象近几年业绩分析联盟对象与SEPG优势互补之处战略联盟的可能性8.和前一年战略规划的差异及总结,资料来源：麦肯锡分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),8,业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容,主要内容,1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望项目的规模，采用的技术及所在领域主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对自身的潜在威胁,5.业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场项目类型定位业务模型如何竞争：主要竞争手段(价值定位)主要战略举措市场扩张6.业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.业务单元联合对象的分析联合对象近几年业绩分析联盟对象与该业务单元优势互补之处9.和前一年战略规划的差异及总结,资料来源：麦肯锡分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),9,战略规划流程,从市场部得到现在的业务单元的业绩状况和市场发展趋势，为这些业务单元制定总体财务目标,总裁,营销,规划发展,业务单元,订立公司总部和业务单元的战略,年度战略质询会,回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境,董事会,战略规划最终定稿,从计划&发展部得到市场新机遇的信息，选择PG新的发展方向,向首席执行官提供现有业务的市场分析,向CEO提供新的业务市场信息及投资方向对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位,回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划,1、集团发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估3、本集团现状分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),10,战略规划流程,订立公司总部和业务单元的战略,年度战略质询会,回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境,董事会,战略规划最终定稿,分析项目的盈利性，制定今后5年的战略，并列举要达到该目标所需的资金、人力和合作伙伴,将公司的资源在旧业务和新业务上优先排序在接受业务单元的战略后，制定总公司的战略,督促业务单元完成战略规划，并保证计划的质量为新的业务机会制定战略计算发展新业务所需的资源,总裁,营销,规划发展,业务单元,4、集团未来五年的业务拓展、重组及重要举措5、集团财务目标预测6、主要资源需求预测7、战略联盟的对象分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),11,根据SEPG总体战略规划，优先排序规划中的投资项目,股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询,财务吸引力净现值投资项目预计投资资本回报率与现有业务单元的平均投资资本回报率的差值,战略协同性投资项目与公司总体战略和业务单元战略的一致性、重要性投资项目与当前业务的协同作用,硬性排序,项目投资项目1投资项目2投资项目3投资项目4,财务吸引力9.38.98.27.6.,战略协同性8.89.07.38.6.,综合评估9.28.97.97.9.,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),12,要设定正确的投资资本回报率，很重要的是：准确评估加权平均资本成本设定合理的预期回报期望值,投资资本回报率的期望,加权平均资本成本,基于资本成本的预期回报,=,+,参照行业平均水平和/或公司远大目标对比评估,决定业务单元回报期望值,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),13,战略规划流程,业务单元,