23.企业数字化转型之道(1).ppt

企业数字化转型之道,目录,何为数字化,如何数字化,数字化的价值,为何数字化,数字化转型势在必行,何为数字化转型,信息化转型：就是把纸质的信息搬到电脑上，并通过互联网传递信息。数字化转型：是一种利用数字化技术，针对产品与服务、生产方式、管理方式或商业模式而进行彻底重构的颠覆性创新；数字化转型是一个持续、迭代的过程，是一个今天否定昨天，并想着明天继续否定今天的螺旋式上升的变革模式。数字化转型企业利用数据技术改变自己的沟通方式、生产方式、管理方式和决策方式。数字化转型是一个使用数字化工具从根本上实现转变的过程，是指通过技术和文化变革来改进或替换现有的资源；当企业随着技术进步而采用全新的创新方式来开展业务时，他们就是在实施数字化转型。数字化转型最佳实践表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义，成功才会得以实现。,数字化建设的本质：通过构建数字化平台，实现业务到数据、数据到信息、信息到知识、知识到智慧/决策的4个高效转换，对外实现客户满意，对内实现效率提升,数字化转型的两个阶段：OLTP、OLAP,说明：随着业务形态进化、变革、升级，以及数字化技术的发展，目前数字化更趋向于OLTP和OLAP融合发展。,何为信息技术与数据技术，两者有啥差异,数据技术的价值,数据技术是人类认知的技术、思考的技术和决策的技术，它延伸了人类大脑的能力，使人类能够处理更多的数据、加工更多的信息、总结更多的知识、创造更多的智慧，甚至能够做到让人类无所不知、无所不晓、无所不能。,企业可通过“企业管理升级模型”来评估自己所处阶段,企业可通过“波特五力模型”来评估自己的市场竞争力,波特五力模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。,波特五力模型,新五力模型,缺点：关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论，较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系；但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场；但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手、而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场；同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。,企业需通过“数字化转型能力评估模型”评估自己的数字化能力,评估模型说明企业中的个人能力可以通过人力资源的岗位和任职能力进行系统性盘点，在胜任力盘点过程中，加入数据能力的维度，确保企业在数字化转型过程中有足够的人才能够胜任转型过程中相关举措的落地和实施、以及价值实现；必要时，在每个业务部门设定一个数字领导者，或者标杆榜样，以榜样的力量在各个业务领域埋下数字的种子。从个人能力到团队能力，要系统性地提升，强化团队协作，特别是新知识的导入，要融入实际的项目管理过程中，确保个人能力转化为团队能力。在组织方面，要从制度和流程设计角度重新思考数字化转型的配套性制度和流程，建立团队的知识图谱，强化知识管理，将团队的知识管理推及组织知识管理，沉淀数据中发现的规律，形成新的知识，建立案例库；在组织建设方面，数字化是基础也是手段，在智能硬件实施建设过程中要强化软件的建设。所有的个人能力、团队能力和组织能力都要与业务能力融合，利用数据技术进行洞察，包括对市场的洞察、对客户的洞察，形成业务经营和管理的诀窍；企业在市场上上的地位是业务能力的抓手，更是业务能力的体现。,企业可参考“数字化转型策略矩阵”、根据实际情况选择合适的转型策略,说明：根据环境可塑性、可预测性及战略转换成本确定变革的幅度：1、强化战略；2、重塑战略；根据企业盈利性、数字化能力及变革阻力确定变革范围：1、重点突破；2、全面推进。,数字化转型参考思路：智慧型企业需要“工业智能化&管理智能化”两手抓,提高效率的两种思路：一是利用最先进的数据技术改造业务流程的各个环节，二是利用数据技术改造管理；以此衍生出提高效率的两条主线：一是以智能设备为主的工业智能的升级路线，二是以经营和管理决策为主的智能决策升级路线。,借鉴三个模型促进企业上下游数据体系打通、算法模型自优、反馈优化闭环,数字化转型案例：产业促进平台的多次交易撮合（利用区块链技术）,原型：某小区路边服装店，老板娘设计衣服非常好看，能满足某一类用户需求；被服装行业一买手看中，这个买手希望制作10万件销往他的渠道市场；老板娘通过本平台撮合，实现生产资金，原材料商家、生产厂家、物流厂家及买手的智能合约机制撮合成交，实现本次交易（除买手预付30%之外，其余由平台基金垫付撮合）。,合理设计企业数据资产管理框架,理清企业数据资产之间的关系,注意：企业应建立数据治理体系，完善数据管理机制，理清企业数据资产，安全合规下充分共享消费，以支撑智能运营，助力数字化转型，实现数据资产价值变现，并驱动业务有效增长！,建设适配企业自己的数据中台（参考华为和阿里案例）,华为数据中台（下图红色款部分）,阿里数据中台（下图）,数据中台：是阿里实现数据智能的最佳实践，它由一套数据中台方法论+一个组织+一组工具组成，阿里数据中台赋能业务前台、统一数据中台和统一计算后台，以数据中台内核为中坚力量。数据中台范围：数据管理：数据规范定义、数据标准设计、数据建模研发、数据运维监控，形成数据资产数据分层：拥有多样的数据的分层数据中心，即垂直数据中心、公共数据中心、萃取数据中心，即包含ODS、DWD/DWS、DM产品架构：包括数据资产管理平台、和数据研发平台。,主题联接(中台)：是对数据湖的数据按业务流/事件、对象/主体进行联接和规则计算等处理，形成面向数据消费的主题数据，具有多角度、多层次、多粒度等特征，以支撑业务分析、决策和执行，包括事件联接、对象联接、智能标签、指标数据、算法模型。数据中台范围：数据管理：信息架构（资产目录、数据标准、数据模型、数据分布）、数据服务、元数据管理、安全管理，形成数据资产数据分层：上图红色框部分，只包括主题层，即DWR（类似阿里DWD）产品架构：包括数据资产管理平台、和数据研发平台。,建立适配的数字化组织：三台组织概念图,企业通过建立数据中台，讲信息系统中的数据进行汇聚、清洗和加工，为业务部门提供数据服务，数据中台：在数据治理、数据管理、数据汇聚、数据开发、数据分发及数据服务上发挥作用；数据治理：包括数据清洗加工，建立数据标准，形成高质量数据资产目录，为数据开发提供集中的数据仓库；数据管理：包括数据监管、数据动态存储和处理，数据资产使用的集中管控，数据安全，以及数据共享机制的建立；数据汇聚：包括数据的提取（ETL），并以一种具有关联关系的中间表建立数据之间的业务逻辑，从而保证数据不是孤立的，而是具有各种“血缘关系”的数据集；数据分发：是在其它信息系统需要调用数据时提供清洗加工过的高质量数据，并按照一定的规则为其它信息系统提供数据集，包括主数据的管理和分发、数据表的管理和分发。,企业数据文化塑造模型,分三个阶段，数据服务于业务,数据价值挖掘：从数据分析的四种类型分层挖掘数据价值,数据应用的四个层次如上图：第一层次、描述性分析：通过数据统计汇总“发生了什么”；第二层次、诊断性分析：通过数据模型和算法找到事物之间的规律，并回答“为什么发生”；第三层次、预测性分析：通过总结出的逻辑规律进行预测，并回答“将发生什么”；第四层次、规范性分析：通过预测规范行为，并回答“应该做什么”。,数据,信息,知识,决策,数字化价值：使得“产品、体验、成本、周期”等4要素同时做到最优,成本低,利用数字技术开展数字化转型，企业可能同时做到产品好+体验优+成本低+周期短,数字化技术,产品好,体验优,数字化商业模式：以价值主张为起点，以数字技术为支点；通过平台改变关键资源的结构、改变工作方式，架构性改变成本结构；突破旧技术体系下商业模式的限制，结构性降低运营成本和提升效率；同时做到产品好、体验优、成本低、周期短。,给机器以智能，给服务以平台,围绕数字化平台，企业运营模式转型,数字化技术,周期短,