解析阿里、小米、京东、美团的战略变迁.pdf

从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁-阿里、小米、京东、美团阿里、小米、京东、美团证券研究报告2019年5月28日首席分析师：倪华首席分析师：倪华执业证书编号：S1220517070003联系人：于畅联系人：于畅在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。在过往的研究中，我们更多从财务、业务的视角去关注企业。财务数据往往只是经营的结果，对于企业如何获得这样的成绩依然感觉知之甚少在竞争激烈的互联网行业中，企业的战略、业务、组织架构战略、业务、组织架构瞬息万变，决定企业核心竞争力的最终是人才、文化、治理人才、文化、治理。本篇报告从企业的“组织架构组织架构”这个视角出发，回溯了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。一、“组织结构”是一个真实的视角，能反应企业家真实的思想和意志一、“组织结构”是一个真实的视角，能反应企业家真实的思想和意志大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。序言序言序言序言二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格）领导人风格，2）行业特征）行业特征，3）企业规模和发展阶段企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型顶级思维模型：1）阿里的治理体现“政治学”思维模型）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化”，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。2）小米的文化体现“生态学”思维模型）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军制定了“铁人三项”战略，并制定了合作机制，确保整个生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点是“不稳定、动态平衡”，正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助，对个体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战。3）京东的治理体现“军事学”思维模型）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。4）美团点评）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”思维模型“博弈论”思维模型。三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制高管层面：合伙人制、总裁负责制高管层面：合伙人制、总裁负责制我们发现高薪聘请“职业经理人”“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用“合伙人制”“合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“总裁负总裁负责制责制”。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制”。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的管培生管培生。管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。基层部门：合伙人制基层部门：合伙人制对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行“合伙人制度”“合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。序言（续）序言（续）序言（续）序言（续）四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”“大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战是以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子”。刘强东也在刘强东也在2018年提出了“积木型组织”的管理理论年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下方到前线部门，包括在物流集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。类似的，永辉集团在类似的，永辉集团在2018年也进行了大中台改造年也进行了大中台改造，原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并，能力强化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。序言（续）序言（续）五、资本、文化对企业执行战略的影响五、资本、文化对企业执行战略的影响组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。对于大多数企业来说，坚持执行大多数企业来说，坚持执行5年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10年超长期计划：年超长期计划：阿里：2007年马云就提出“大淘宝战略”，要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币，成功完成了10年战略目标雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨头，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化这一战略。小米、阿里能够成功执行长期战略，是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文化可能对企业执行长期战略有重要的影响：资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。赋权更有利于创新。赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管，例如“大淘宝”时期的三位总裁分别全权负责探索三种新模式（淘宝、天猫、一淘）。小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。178927737805120716683020000400006000080000100000120000140000160000180000200000仓储配送仓储配送12万（70%）客服1.6万（9%）研发1.6万（9%）运营客服运营客服2.5万（38%）研发研发2.5万（37%）销售1.0万（15%）销售销售2.8万（61%）研发1.0万（22%）销售销售 6000（42%）MIUI 2000(16%)手机部1300（9%）企业历年员工总数及重要部门人数企业历年员工总数及重要部门人数资料来源：公司财报，人民网，搜狐新闻，网经社，腾讯科技，观察者，方正证券研究所阿里：阿里：分为M序列（管理岗），P序列（1-14级别）M 序列主要在早期（B2B 业务）使用，目前更多走P 序列P4-P7：分别是初级工程师、工程师、高级工程师、专家，应届生一般从P5开始晋升委员会：晋升由高两级的专业评委投票决定小米小米：早期为扁平化架构，2016年开始进行层级化，最早在MIUI，后续在销售等部门全面推行目前设置10个职级：13-22级应届生一般13级（专员），3年以上工作经验一般16-17级（经理），高级经理以上19-22级京东：京东：分为M等级（管理业务条线），T等级（技术条线）M序列序列：M5 CXO 或VP，M4 高级总监/总监/副总监，M3 高级经理，M2 副经理，M1 主管T序列：序列：T5 专家（总监/副），T4 资深（高级经理），T3 高级（副经理/主管），T2 中级，T1初级美团点评：美团点评：基本对标阿里和腾讯的职级体系早期采用阿里体系，分M序列（管理岗）和P序列（业务岗）后沿用腾讯T序列：T2应届生、T3-1（基层管理岗位）、T3-2经理、T3-3部门总监、T4-1汇报CXO各企业岗位职级各企业岗位职级第一篇第一篇 阿里巴巴阿里巴巴阿里是四家巨头中“接班”最为顺利的企业，我们将马云和张勇时代做一个划分。一、马云时代一、马云时代十八罗汉合伙创业，广纳豪杰，打造中供铁军雅虎的教训：收购后不断变更，集团最终聚焦“大淘宝”大淘宝10年战略，最终开启宝藏大门合久必分合久必分：拆分事业部，形成25个事业群二、张勇时代二、张勇时代天猫：辞旧迎新，传承接班云计算：五新时代，自我升级分久必合分久必合：大中台+小前台阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国。在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断优化。阿里的领导者不仅展示出卓越的商业智慧，更在组织构架、用人管理上展现了卓越才华。在发展早期，阿里的管理体现几大特征：在发展早期，阿里的管理体现几大特征：扁平、裂变、事业部制扁平、裂变、事业部制：这也是淘宝茁壮成长，并不断裂变出新业务的方式自我否认和纠正自我否认和纠正：包括收购雅虎，以及后续互联网寒冬之后的刮骨疗伤激烈的竞争淘汰：激烈的竞争淘汰：高管轮值，必须要赢，事业部赛马、挑选培养接班人的方法合久必分：随着巨人体格不断庞大，阿里生态也开始出现问题合久必分：随着巨人体格不断庞大，阿里生态也开始出现问题为了应对内部腐败，阿里不断拆分历史大事件：大淘宝1拆3，七剑下天山，25事业部合久必分合久必分：张勇为阿里理清了未来五十年的思路沿用“政委制度”，采用总裁负责制或班委制进行管理在all in 云计算的清晰思路下，大中台成为阿里的宇宙中心，从树状改为网状的组织架构阿里篇总结阿里篇总结1999-2005年，阿里创立早期的四大业务年，阿里创立早期的四大业务阿里前传阿里前传1996年，马云首次创业成立中国黄页，并带领孙宇彤等初创成员前往北京拓展业务。1999年，马云再次回到杭州，正式成立“阿里巴巴”，当年吸引了蔡崇信的加入。蔡崇信获耶鲁法学博士，就职于瑞士投资投资机构AB。加入阿里后搭建了公司“18罗汉”的股权结构，在2000年互联网危机期间，帮助阿里获得了高盛、软银、AB、GGV等重要机构的四轮融资。阿里最初阿里最初6年发展的年发展的4个业务板块个业务板块1999年启动B2B，先后引入李琪、关明生、卫哲等重要高管，打造了“中供铁军”2003年成立淘宝，发起人孙彤宇被称为“淘宝教父”，同时在淘宝内孵化了支付宝2004年支付宝从淘宝中独立，陆兆禧负责，陆兆禧此前为B2B华南大区负责人2005年收购雅虎，谢文离职后，雅虎中国第一任CEO曾鸣资料来源：IT经理世界，网络经济社，网易科技，方正证券研究所B2B卫哲卫哲淘宝淘宝孙彤宇孙彤宇支付宝支付宝陆兆禧陆兆禧雅虎中国雅虎中国曾鸣曾鸣阿里巴巴成立之初四大业务的及早期高管2006-2008任CEO原B2B华南负责人2003-2008淘宝构架者1999年成立2003年成立2004年上线2005年收购2006加入此前百安居B2B中供铁军的发展历程中供铁军的发展历程高层：先后引入职业经理人高层：先后引入职业经理人李琪，李琪，1999年加入年加入：中供铁军的奠基人之一。1996年加入中国黄页。1998年马云北上后，李琪离开创办伟业公司，其团队重要成员包括陆兆禧等。1999年马云重返杭州创办阿里，李琪带领伟业团队加入阿里，他制定的“金银铜制度”对阿里B2B业务影响深远影响深远。关明生，关明生，2001年加入年加入：中供铁军的奠基人之一。加入阿里前曾在通用电气GE工作15年，负责中国大区的销售。2001加入阿里，全面负责销售团队的组织架构梳理、制度管理和培训。在阿里面临财务危机的重要阶段将公司开支降低到到每月50万美元，2002年阿里首次盈利。卫哲，卫哲，2006年加入年加入：1993年毕业于上海财经大学后进入万国证券。2002年卫哲从百安居财务总监升任为百安居中国区CEO，带领百安居在中国快速扩张。2001年首次接触马云，2006年加入阿里。中层：通过内部培养，产生了大量优秀骨干中层：通过内部培养，产生了大量优秀骨干陆兆禧，程维（滴滴创始人），吕广渝（大众点评COO），干嘉伟（美团COO），陈国环（赶集网/瓜子二手车COO），陈志祥（同程COO），张强（去哪儿）资料来源：搜狐科技转载“笔记侠”，方正证券研究所2007-2008年：四大业务的人事变动年：四大业务的人事变动资料来源：IT经理世界，网络经济社，网易科技，方正证券研究所阿里集团2007年的四大业务部门重大人事调整B2B卫哲卫哲2007-2008年调整后，新任命年调整后，新任命淘宝淘宝孙彤宇孙彤宇支付宝支付宝陆兆禧陆兆禧雅虎中国雅虎中国曾鸣曾鸣四大业务及早期高管四大业务及早期高管B2B卫哲卫哲淘宝淘宝陆兆禧陆兆禧支付宝支付宝邵晓峰邵晓峰雅虎中国雅虎中国金建杭金建杭原CEO谢文离职2006曾鸣出任CEO原B2B华南负责人2003-2008淘宝构架者原支付宝CEO原淘宝副总裁2008.3接任CEO曾鸣调回总部1999年成立2003年成立2004年上线2005年收购2006加入此前百安居2007年高层人事变动年高层人事变动淘宝：原CEO孙彤宇（淘宝教父）离职，陆兆禧接任淘宝CEO支付宝：陆兆禧调任后，原淘宝CEO邵晓峰接任支付宝CEO雅虎中国：原CEO曾鸣调回总部，金建杭接任雅虎中国CEO陆兆禧：陆兆禧：作为内部培养的骨干，已先后在B2B、淘宝、支付宝三个重要部门高层轮岗2007年：第一次对集团高层梳理年：第一次对集团高层梳理2007年，梳理高层，“干部轮休学习”年，梳理高层，“干部轮休学习”，离职高管包括，离职高管包括原集团COO李琪：1999年阿里创办之初加入，供职于B2B部门原集团CTO吴炯：曾任雅虎搜索首席设计师，2005年阿里收购雅虎后，参与淘宝网设计原淘宝CEO孙彤宇：1998年随马云创业，2003年开发淘宝，2008.6离职原B2B CEO李旭晖：2000年加盟阿里负责国际业务，此前从事贸易工作10年。雅虎：高管不断轮换雅虎：高管不断轮换2007.5，江志强出任雅虎副总裁，负责雅虎媒体广告业务2007.12，曾鸣从雅虎调回总部，改任集团总参谋长2007.12，雅虎总裁由集团副总裁金建杭接任雅虎下设三大事业：搜索（张忆芬）、通讯（沈建明）、社区及咨询（王涛）资料来源：网络经济社，网易科技，方正证券研究所7月26日，马云在内部信中号召全体员工准备过冬，明确了集团未来10年要聚焦零售1月，整理雅虎第月，整理雅虎第1步：步：裁员，从BU(事业部)制转变为后台部门取消原新媒体、搜索、通讯三大BU，新成立网站、邮箱、工程、公关部。除保留口碑（和零售相关），其他被边缘化，雅虎裁员达到400人左右雅虎前高管部分离开雅虎前高管部分离开2006年谢文任总经理41天后便离职，2006.11曾鸣出任总裁；2007年5月，更名为中国雅虎；2008年1月，金建杭调任中国雅虎总裁新媒体新媒体通讯通讯搜索搜索取消前台业务：原取消前台业务：原3大大BU网站网站工程工程邮箱邮箱公关公关改为后台：改为后台：4个部门个部门口碑网口碑网保留口碑网，保留口碑网，6月更名雅虎口碑月更名雅虎口碑金建杭金建杭总裁总裁2008年雅虎业务和人事调整沈建明沈建明江志强江志强张忆芳张忆芳资料来源：新浪微博雅虎大事件，网易科技，方正证券研究所2008年，寒冬来临，整理雅虎年，寒冬来临，整理雅虎马云在马云在2007年构思的“大淘宝战略”年构思的“大淘宝战略”以淘宝为流量入口，打通支付宝、口碑等产品，通过阿里妈妈的广告变现10年目标：10年内GMV超越沃尔玛1年目标：2007年GMV大约400亿，目标1年内GMV突破1000亿2007.5，吴泳铭带队成立阿里妈妈（18罗汉之一，元老级工程师，参与了淘宝、支付宝设计）2008.1，陆兆禧接任孙彤宇出任淘宝CEO一年后（一年后（2008年末），淘宝已成为垄断平台，阿里妈妈亦成绩斐然年末），淘宝已成为垄断平台，阿里妈妈亦成绩斐然阿里妈妈：2008年末已成为中国最大的网络广告平台，DAU 8000+万淘宝网：日均GMV达到3亿，市占率79%C端流量充沛：淘宝用户8000万，百万卖家推广需求巨大，阿里妈妈的中小店长能够轻松变现2008.9芝麻开门，合并“阿里妈妈”芝麻开门，合并“阿里妈妈”和“淘宝和“淘宝”成立新公司成立新公司陆兆禧、吴泳铭分别任新公司总裁、副总裁淘宝网坚持免费5年后，开放广告首月就实现收支平衡。资料来源：站长之家，新浪科技，网易科技，方正证券研究所2008年，深化“大淘宝”战略，合并淘宝和阿里妈妈年，深化“大淘宝”战略，合并淘宝和阿里妈妈2009年“扩容”计划年“扩容”计划B2B、淘宝、支付宝招聘的员工最多，大约4500人阿里软件、口碑网仅增加300名员工。继续裁撤雅虎，只保留“口碑”继续裁撤雅虎，只保留“口碑”关停业务关停业务：站长天下、3721上网助手、相册批量等8月金建杭调回总部，王帅出任雅虎总经理保留口碑保留口碑：张宇任口碑总经理并入阿里云并入阿里云：9月10日，成立阿里云，总裁王坚，雅虎被整合入阿里云公司关停阿里软件关停阿里软件7月22，阿里软件所有服务关停，部门整合进入阿里研究院阿里软件总裁兼CTO王涛离职，阿里研究院由集团总裁曾鸣接管阿里软件在2007年创立，原对标SaaS概念资料来源：阿里巴巴商友圈，方正证券研究所2009年：顺利过冬，大淘宝扩容，进一步整理雅虎年：顺利过冬，大淘宝扩容，进一步整理雅虎雅虎前后传雅虎前后传1994年，杨致远、David Filo创立了雅虎，2000年市值突破千亿美元1997年，杨致远结识了马云2003.11，雅虎中国出资1.2亿美金，全资收购3721公司。2005.8，雅虎投资阿里10亿美元，同时将雅虎中国资产出售给阿里，获取阿里40%股权2015年，被谷歌击败，收购Facebook失败，拒绝了微软446亿美元收购要约2016年，雅虎在加州宣布破产，同年核心资产以48亿美元被Verizon收购，残留主体更名为Altaba雅虎中国雅虎中国2006.10，谢文任总经理，41天后便离职，曾鸣临时坐镇2007.5，“雅虎中国”更名“中国雅虎”2008.1，金建杭调任总裁2008.6，与口碑网合并，更名为“雅虎口碑网”。2009.8，口碑网注入淘宝网重要人物：吴炯重要人物：吴炯曾任雅虎搜索首席设计师，加入阿里后，参与淘宝网的技术设计。开发了即时通讯工具旺旺。2008.1，吴炯辞职，后加入北极光创投2008年，中国搜索引擎的市场排名：第1谷歌，第2百度，第3雅虎。资料来源：新浪微博雅虎大事件，和讯科技，凤凰资讯，手机中国网，方正证券研究所雅虎发展往事雅虎发展往事淘宝：拆分成“淘宝：拆分成“C2C+B2C+搜索”三个模式的部门，全面探索零售搜索”三个模式的部门，全面探索零售总裁陆兆禧、副总裁吴咏铭不变2010.11，一淘网（搜索引擎）上线，吴泳铭带队一淘网：，负责人张谦。目的在于对抗百度2007年百度上线的“有啊”购物支付宝换帅，优化产品和客户体验支付宝换帅，优化产品和客户体验彭蕾出任支付宝总裁，同时继续兼任集团人力总监原支付宝CEO邵晓峰2010.3调回集团总部资料来源：搜狐“阿里政委下南洋”，中关村在线，方正证券研究所2010年，大淘宝裂变三个条线，全面探索电商模式年，大淘宝裂变三个条线，全面探索电商模式2010年淘宝拆分为三个业务条线淘宝网淘宝网C2C模式一淘网一淘网搜索模式商城商城B2C模式姜鹏汇报陆兆禧张谦2010.11上线张勇汇报曾鸣总裁陆兆禧副总裁吴泳铭大淘宝大淘宝2月月21日，日，B2B部门人事变化部门人事变化B2B部门CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职2010年成立廉政部专职反腐，2012年设立廉正合规部，蒋芳掌管。设“首席风险官”，第一任为邵晓锋6月月16日，大淘宝“一拆三”日，大淘宝“一拆三”C2C淘宝网+B2C淘宝商城+搜索一淘网。共享技术平台，由戴珊负责。10月月18日，聚划算独立日，聚划算独立，2012年聚划算GMV达到208亿元资料来源：网易科技，网经社，新浪博客，搜狐财经，方正证券研究所2011年，淘宝一拆三，年，淘宝一拆三，B2B人事地震人事地震大淘宝完成一拆三，后续又成立聚划算淘宝网淘宝网C2C模式一淘网一淘网搜索模式商城商城B2C模式姜鹏汇报陆兆禧吴泳铭（吴泳铭（原张谦）汇报彭蕾张勇汇报曾鸣总裁陆兆禧大淘宝大淘宝技术和公共服务大平台技术和公共服务大平台戴珊负责聚划算聚划算团购模式首席风险官，邵晓峰汇报蒋芳廉政合规部廉政合规部闫利珉2011.11独立新部门独立新部门7月月24日，从日，从6大子公司，拆分为大子公司，拆分为7大事业群，阿里历史上的“七剑下天山”大事业群，阿里历史上的“七剑下天山”B2B完成私有化完成私有化，雅虎回购协议达成雅虎回购协议达成，为阿里集团日后上市做准备7个事业群总裁直接向马云汇报，由“子公司”改称为“事业群”阿里集团拆分为7大事业群资料来源：网易科技，网经社，凤凰科技，腾讯财经，方正证券研究所2012年，准备上市，集团拆分成七大事业部年，准备上市，集团拆分成七大事业部原B2B事业部拆分分为国外、国内两个部门淘宝网淘宝网姜鹏一淘网一淘网吴泳铭天猫天猫张勇聚划算聚划算张宇国际业务国际业务吴敏芝小企业业务小企业业务叶朋阿里云阿里云王坚腐败事件后闫利珉离职阿里集团以下全为“事业群”1月月10日，从日，从7大事业群继续拆分为大事业群继续拆分为25个事业部个事业部采取总裁负责制，内部赛马，马云评价为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”战略意义战略意义组织自我变革组织自我变革：应对剧烈的外界竞争（京东、唯品会等对手崛起），移动端流量的崛起重新配置资源重新配置资源：化解矛盾，给年轻人晋升的空间预备接班人预备接班人：5月马云卸任CEO，陆兆禧接任，9月张勇被任命为集团COO执行移动。张勇（逍遥子）天猫事业部物流事业部良无限事业部航旅事业部姜鹏（三丰）共享业务事业部商家业务事业部阿里妈妈事业部一淘及搜索张宇（语嫣）类目运营事业部数字业务事业部综合业务事业部消费者门户事业部互动业务事业部吴泳铭（东邪）无线事业部旺旺与客户端音乐事业部张建锋（行颠）聚划算事业部本地生活事业部陆兆禧（铁木真）数据平台事业部信息平台事业部云OS事业部王坚阿里云事业部叶朋（傲天）B2B中国事业部吴敏芝B2B国际事业部B2C国际事业部资料来源：网易科技，网经社，凤凰财经，方正证券研究所2013年，从年，从7大事业部继续拆分成大事业部继续拆分成25个事业部个事业部阿里继续拆分为25个事业部张勇负责阿里的移动端转型张勇负责阿里的移动端转型3月，马云内部信：集团全年战略“月，马云内部信：集团全年战略“All in 移动端”，移动端负责人改为张勇移动端”，移动端负责人改为张勇移动产品重心调整，仍然以电商零售为主天猫、聚划算CEO：原淘点点总经理王煜磊（乔峰）接任，曾任天猫副总裁淘宝：原聚划算、本地生活事业部由张建锋(行巅)负责此次调整前，零售业务、移动端转型分别由张勇、陆兆禧负责此次调整前，零售业务、移动端转型分别由张勇、陆兆禧负责陆兆禧的移动端策略：重心做通信产品对抗微信资料来源：中国企业家杂志，投资界，方正证券研究所2014年，集团全面转型移动端年，集团全面转型移动端传承：马云宣布张勇成为集团未来接班人传承：马云宣布张勇成为集团未来接班人2017年年9月，阿里召开月，阿里召开18周年“成人礼”周年“成人礼”三个演讲人，张勇开场，井贤栋其次，马云压轴。2018年年9月月10日（教师节）日（教师节）马云宣布张勇为接班人，一年之后他将全面完成交接，并在公开信中盛赞自己的接班人：张勇加入阿里巴巴已经11年，自担任阿里巴巴集团CEO以来，展现出了卓越的商业才华和坚定沉着的领导力，连续13季度实现阿里巴巴业绩健康持续增长。他具有超级计算机般的逻辑和思考能力，坚信使命愿景，勇于担当，全情投入，敢于站在未来创新设计新型商业模式和业态。他被评为中国 2018 年最佳CEO排名第一，这份荣誉当之无愧！他和他的团队已经赢得了客户、员工和股东们的信任和支持。阿里巴巴的接力火炬交给他和他领导的团队，我认为这是我现在最应该做的最正确决定。这几年我和张勇的配合经历，让我对他和他领导的新一代阿里巴巴领导团队充满信心！资料来源：东方新闻，和讯科技，方正证券研究所2007年在猎头引荐下进入阿里，担任CFO，花名逍遥子，此前在盛大担任CFO打造阿里打造阿里B2C业务：接管“淘宝商城”，打造双业务：接管“淘宝商城”，打造双11，打造天猫，打造天猫2007年前后，任淘宝CFO和COO，主动接管B2C分业务“淘宝商城”2009年，打造了双11，当年GMV为5200万，2010年GMV达到9.36亿2011年，淘宝商城独立，2012年1月11日张勇40岁生日，淘宝商城正式更名为“天猫”2013年，成为28个合伙人之一，担任集团COO完成移动端转型任务完成移动端转型任务阿里人形容：“仿佛在高速公路上将汽车引擎换成波音747飞机引擎”2013年，移动互联网元年马云决定“All in无线”，张勇带队负责移动化2015年担任集团CEO提出了手机淘宝发展方向：内容化、社区化、本地生活服务化。2016年3月在内部邮件宣布“淘宝无线化完成为集团理顺长期发展战略：从电商转型为“大数据、云计算”为基础的科技公司为集团理顺长期发展战略：从电商转型为“大数据、云计算”为基础的科技公司2017年，制定“五新”战略：新零售、新金融、新制造、新技术、新能源张勇在集团的三次卓著贡献张勇在集团的三次卓著贡献资料来源：投资界，腾讯科技，方正证券研究所2015-2018年，“小前台、大中台”的组织架构革命年，“小前台、大中台”的组织架构革命分久必合分久必合2015年张勇在集团内部信中宣布了新的组织年张勇在集团内部信中宣布了新的组织 架构“小前台，大中台”架构“小前台，大中台”大中台大中台DT时代的大中台战略时代的大中台战略人事安排：张建锋担负“中台”，兼具技术、商业背景，集团总构架师中台下辖：搜索、共享、数据、产品部，以及闲鱼、淘宝头条等创新业务小前台小前台打破树状结构，改为敏捷小前台打破树状结构，改为敏捷小前台前台下辖：淘宝、手机淘宝、天猫三大部门，张勇直接率领管理安排：“班委制”，班委由年轻骨干担当，7位80后独立部门（内部创业）独立部门（内部创业）阿里妈妈、阿里云（总裁胡晓明）、菜鸟网络（总裁童文红）继续面向市场独立发展，实施总裁负责制2015年新秀业务年新秀业务：1）钉钉，企业用户2015年达百万量级。2）YunOS，跃居第三大移动操作系统资料来源：新浪新闻，搜狐科技，浙商网，方正证券研究所全面拥抱“五新”战略：新零售、新金融、新制造、新技术、新能源全面拥抱“五新”战略：新零售、新金融、新制造、新技术、新能源大数据、云计算正成为新经济时代的石油和引擎大数据、云计算正成为新经济时代的石油和引擎阿里要从过去自上而下的“树状”管理结构变成更加灵活高效的“网状”管理结构阿里要从过去自上而下的“树状”管理结构变成更加灵活高效的“网状”管理结构重要人事变化重要人事变化阿里云阿里云CTO：张建锋，兼任集团CTO阿里云事业群阿里云事业群：胡晓明负责，云OS事业群纳入其中菜鸟网络菜鸟网络：万霖出任总裁，原总裁童文红卸任，任集团CPO（人力）国际业务国际业务：蒋芳，任张勇的国际业务特别助理老高管轮岗老高管轮岗：吴敏芝原集团CCO、戴珊原B2B事业群业务总裁岗位互换管理岗位上：60、70、80后的管理人员占比分别为3%、45%、52%2017年，五新战略，从“树状”结构转型“网状”结构年，五新战略，从“树状”结构转型“网状”结构资料来源：新浪新闻，搜狐科技，中商情报网，方正证券研究所樊路远（原蚂蚁金服）出任阿里文娱新总裁樊路远（原蚂蚁金服）出任阿里文娱新总裁文化娱乐集团成立于2016年10月，目前集团亏损最严重部门旗下包括：影业、优酷、UC、音乐、阿里文学、阿里游戏、大麦网等业务版块第一阶段整合：第一阶段整合：2017年底，樊路远接任俞永福出任新轮值总裁樊路远同时管理大麦网、优酷，此前在蚂蚁金服，成功创建了“快捷支付”和“余额宝”第二阶段整合：第二阶段整合：2018年年5月月张宇（语嫣）调回集团，原管理阿里音乐、大麦网阿里音乐划归轮值班长杨伟东，大麦划归影业CEO樊路远第三阶段：增持阿里影业第三阶段：增持阿里影业2018年12月，集团以12.5亿港币注资阿里影业，控股比增加至51%，成为阿里影业实控人资料来源：搜狐科技，方正证券研究所2017年至今，大文娱事业部调整年至今，大文娱事业部调整阿里云阿里云 阿里云智能，全力打造“阿里商业操作系统”阿里云智能，全力打造“阿里商业操作系统”部门：合并“中台+阿里云”=“阿里云智能事业群”人事：张建锋任总裁（CTO），战略：打造“商业操作系统”，发力2B市场天猫天猫 大天猫（升级裂变）大天猫（升级裂变）部门：升级为三大事业群，天猫+超市+进出口人事：总裁均为新人战略：组织“自我升级”，为未来5-10年的发展奠定人才基础资料来源：新浪科技，方正证券研究所2018年，重点打造阿里商业操作系统年，重点打造阿里商业操作系统升级后的“大天猫”下设 三大事业群天猫事业群天猫事业群推动品牌数字化转型总裁：靖捷总裁：靖捷天猫超市事业群天猫超市事业群建立超市新零售模式总裁：李永和（老鼎）总裁：李永和（老鼎）天猫进出口事业群天猫进出口事业群实践全球买全球卖总裁：刘鹏（奥文）总裁：刘鹏（奥文）“大天猫”“大天猫”11个商业要素个商业要素：品牌、商品、营销、渠道、制造、服务、金融、物流、组织等维度帮助企业数字化转型阿里云2018财年收入为214亿人民币技术和系统基础设计张剑锋张剑锋企业数字化管理平台陈航陈航支付和金融服务井贤栋井贤栋物流及配送基础设施服务万霖万霖(1,000)01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000单季度收入调整后EBITA56 112 214(50)0501001502002502016年2017 年2018年收入调整后EBITA阿里云：单季度收入及利润（百万人民币）阿里云：年收入及利润（亿人民币）资料来源：云计算之家，阿里、亚马逊财报，方正证券研究所阿里爸爸商业操作系统四大成熟产品阿里巴巴商业操作系统阿里巴巴商业操作系统第二篇第二篇 小米集团小米集团一、早期：单点发力时代，切入智能手机一战成名二、壮年：生态链企业茁壮成长，深化“铁人三项”战略三、危机和重生：手机销量经历滑铁卢，供应链补课四、上市后：6次组织结构大调整2018.9，强化总部职能，细化业务部门2018.12，强化销售部门，任命王川负责中国区2019.2，强化手机部门，加大核心硬件研发投入2019.2，科层化，部门设置KPI2019.3，总部成立AIoT事业部，启动“手机+AIoT”双引擎战略2019.5，王川接手大家电事业部深化IoT五、生态链为小米提供了人才储备和学习样本小米的组织文化最为自由包容，理解小米需要全方位理解小米生态链。我们认为小米生态链实际上是雷军和兄弟企业组成的“创业联盟”。小米和其大部分生态链企业基本都是硬件企业，行业竞争激烈。以智能手机为例，行业有两大特征：1）红海市场，需求滑坡，传统玩家模式有缺陷，但是根基和壁垒深厚。2）因为受众庞大，衍生的广告、软件等服务市场利润空间可观。行业属性决定了小米生态链组织文化的可行性：行业属性决定了小米生态链组织文化的可行性：由于行业竞争激烈，所以小公司最好的出路，是成为大公司的一部分。小米和雷军带领生态链企业组成能够“打赢团战”的组织，这个组织的特色包括：1）共赢的机制齐心，2）包容性和多样性高手众多。生态中的个体可能短期会遇到波动、风险，但生态组织的稳定性、竞争力非常强。小米作为生态链的中心，管理重点是设计合理的商业模式小米作为生态链的中心，管理重点是设计合理的商业模式，让生态链企业能够互帮互助、实现长期共赢。雷军在创业之初就制定了“物联网”战略，通过股权投资+供应链赋能的方式布局硬件企业，共同布局物联网战略。同时小米负责在整个生态链运转所需的核心环节投入同时小米负责在整个生态链运转所需的核心环节投入，包括手机供应链、云计算等核心要素上进行投入，确保整个生态链的稳定性。小米集团小米集团 总结篇总结篇创始团队：雷军、林斌、周光平、王川、刘德、黎万强、黄江吉、洪锋雷军用人理念：80%时间找牛人，理念一致，土洋结合（背景多样化）秉承“专注、极致、快速成长、口碑”的互联网思维秉承“专注、极致、快速成长、口碑”的互联网思维极致扁平化：“创始人部门leader普通员工”三层，确保快速反应不设KPI考核制度，自我驱动，自我管理，强调要把别人的事当成第一件事，强调责任感。推行了全员持股、全员投资的计划，最初56个员工自掏腰包总共投资了1100万美元。口碑：学习海底捞的粉丝经济，把“米粉”当作朋友来看待，给一线赋予权力。雷军雷军林斌林斌周光平周光平刘德刘德黎万强黎万强黄江吉黄江吉洪峰洪峰电商电商小米网小米网米聊米聊团队团队小米小米电视电视王川王川工业工业设计设计手机手机生产生产MIUI系统系统总裁总裁副总裁副总裁资料来源：搜狐财经，新浪网，方正证券研究所2011年，小米成立时期的初创团队年，小米成立时期的初创团队小米初创团队人员和负责业务硬件（手机、