书蜜085：高绩效组织结构设计的5种模式—《卓有成效的组织》蜜蜂笔记(1).pdf

蜜蜂学堂书蜜NO.-萃取书中之蜜-085编者：余杰丰高绩效组织结构设计的 5种模式蜜蜂学堂N余杰丰 HectorC蜜蜂学堂 创始人/CEO 曾任职于：天虹、Emerson、玛丝菲尔、鹏爱U中山大学岭院MBA 北师大本科蜜蜂学堂卓有成效的组织 明茨伯格得意之作 作者：亨利明茨伯格 笔记客：余杰丰蜜蜂学堂Henry Mintzberg加拿大人，管理思想家、学者、教授，经理角色学派的代表人物之一。1939年生于加拿大多伦多。1972年在麦吉尔大学任教至今。明茨伯格先后创立了管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育模式，他同时也是美国战略管理协会的创始人和国际实践管理教育联盟创始人。2015年，得到THINKERS 50 终身成就奖殊荣。蜜蜂学堂1.管理工作的实质（The Nature of Managerial Work，1973）2.组织的机构建立（The Structuring of Organizations:A Synthesis of the Research，1979）3.组织内外的权力斗争（Power in and Around Organizations，1983）4.卓有成效的组织（Structure in fives:Designing Effective Organizations，1983）5.明茨伯格谈管理：我们的奇妙组织世界（Mintzberg on Management:Inside Our Strange World of Organizations，1989）6.战略过程（The Strategy Process The Strategy Process，1991）7.战略规划的兴衰（The Rise and Fall of Strategic Planning:Reconceiving the Roles for Planning,Plans,Planners，1994）8.战略历险（Strategy Safari，1998）9.为什么我讨厌坐飞机（Why I Hate Flying，2000）10.管理者而非MBA（Managers not MBAs，2004）11.战略反咬（Strategy Bites back，2005）12.管理（Managing，2009）蜜蜂学堂所有有组织的人类活动 从制造陶器到登月行动 都有两个基本且互相对立的要求 1 把这个人类活动拆分成不同的任务 2 将各项任务协调整合起来 以便实现最终目标蜜蜂学堂组织结构的简单定义 将工作拆分成若干不同的任务 再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和蜜蜂学堂高效的组织结构 对各种组织结构设计参数进行有目的的选择 以便实现内部的一致与和谐 并使之与组织所处的场景相符 包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等 组织“配置”中 应把设计参数和场景因素都结合进去蜜蜂学堂组织协调工作的5种机制 相互调节 直接监督 工作流程标准化 工作输出标准化 员工技能标准化蜜蜂学堂1 相互调节通过非正式的简单沟通实现对工作的协调2 直接监督靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调3 当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化4 当工作的结果确定时，可以进行输出的标准化5 如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能和知识进行标准化蜜蜂学堂管理者MAOO分析者操作者操作者（a）相互协调MAOO（b）直接监督蜜蜂学堂MAOO输入技能工作流程工作输出（c）标准化随着组织的工作变得越来越复杂 组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督 再到标准化；而标准化既可以是工作流程标准化 也可以是工作输出或员工技能标准化；最后又回归到相互调节上来蜜蜂学堂“随着工作的深人，组织将面临一个重大转变，也即是对标准化的偏爱。倘若工作比较简单和常规，组织会试着用工作流程的规范化来实现内部的协调。但如果工作较为复杂，工作流程的规范化就无用武之地了，组织被迫转人对工作输出的标准化规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。”我的思考 以上两种情况，KPI考核的效果是极佳的，因为有标准化即有可量化的较为固定的标准，按照标准进行对标评价即可。蜜蜂学堂“对于极端复杂的工作，工作作输出也很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化（前提是这么做可行，互联网时代，这种情况往往不可行)。但倘若事实证明，組织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制相互调节。”相互调节的基础在于大家都能看到全貌，都知道大方向在哪里，而且要求不断地沟通、反馈与协调，这样才能真正有效。而这个就需要OKR了，因为他并没有太明确的标准可以进行有效量化，而且目标还老变，所以所OKR更倾向于是一套沟通工具，而非考核工具。蜜蜂学堂亨利法约尔卢瑟久利克林德尔厄威克“直接监督”学派关键词 统一指挥（unity of command）即每个下属只能有一个上级 等级链（scalar chain）从CEO到直线下属，到工人的线性链条 控制幅度（span of control）向同一上级汇报工作的下属人数蜜蜂学堂“标准化”学派弗雷德里克泰勒马克斯韦伯在美国领导了“科学管理”运动 主要关注的是操作（生铁冶炼工和挖煤工等的工作）的程序化在德国 关注于机械式或官僚结构 在此结构下，一切活动都凭借规则、职位描述和培训加以正式化蜜蜂学堂“人际关系”学派霍桑实验发现 组织结构远远不止正式的职权体系 当中还存在着许多其他现象 其中最重要的是所谓“非正式结构”工作小组内部的非正式关系 即相互调节是所有组织中都存在的一种重要协调机制蜜蜂学堂正式结构与非正式结构是互相交织的 区分并不明显 正式结构之于组织发展 就好像山间的便道 走的人多了便成了路蜜蜂学堂蜜蜂学堂组织结构化的目的 获取并引导各种流程的体系 并定义各组成部分之间的相互关系 流程和相互关系少见排列有序的线性关系 但语言必须是线性的蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff组织的5大组成部分中层管理，在大多数情况下，应该囊括组织中所有既不属于战略高层、也不属于运营核心的人员。职能人员，指技术结构和支持人员，即上图中位于战略高层和运营核心两侧的人员。蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff运营核心 包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者执行职能 确保生产的输入 将输入转化为产品 发送产品 未输入、转化和产出职能提供直接支持运营核心会进行最为彻底的标准化 其目的是保护操作不受外部干扰蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff战略高层 对组织总体负责的人，包括首席执行官及其他把握全局问题的高层管理者职责 直接监督 对组织边界状况（组织与周遭环境之间的关系）进行管理 制定组织的战略战略高层对组织的认知最全面也是最抽象的 劳动重复性和标准化程度最低 行事务必小心谨慎 决策周期相对较长蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff中间线 在战略高层和运营核心之间，依靠线上的管理链条，通过正式权力互相衔接职责 直接监督 对部门边界状况 制定部门的战略 与其他管理者、分析者、支持人员保持联系中间管理者多寡取决于组织规模及对于直接监督的依赖度 权力链条越往下走，管理工作将变得更加细致具体蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff技术结构 指结构中的分析者（以及相关支持人员），通过影响他人的工作方式为组织服务三种类型 对工作流程进行标准化的工作研究分析者 对工作输出进行标准化的规划和控制分析者 对员工技能进行标准化的人员分析者作用：运用分析技能来提高别人的工作效率 一个组织的标准化程度越高，它越依赖于技术结构，标准化降低了对直接监督的需要 一部分员工凭借标准化，从事原先由管理者负责的工作蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff支持人员 指在组织结构图中，那些不属于操作的工作流，而是专门提供支持的单位支持单位根据其服务对象的不同，分布在组织的不同层级 由于支持单位类型多种多样，所以他们的协调机制也不能一概而论，必须根据自身情况，选择最适合的协调机制蜜蜂学堂董事会 总裁采购代表 机器操作员 装配工 销售人员 运货员运营副总制造企业的部分人员和部门举例执行委员会总裁办公室战略规划 控制者 人员培训 运营研究 生产进度安排 工作研究 技术人员营销副总工厂经理大区销售经理工段长区域销售经理法律顾问 公共关系 行业关系 研发 定价 薪酬 接待 收发室 食堂操作者和最高管理者是所有组织必不可少的部分，前者进行基本工作，后者则将整个系统结合在一起蜜蜂学堂组织运转的5大方式正式权力流将组织表示为一个正式权力的体系，正式权力自上而下地流动。尽管组织结构图无法揭示非正式关系，但它可以准确地闻明工作的分工情況：1）组织中有哪些职位；2）这些职位如何组成各个单位；3）正式权力如何在其间流动(实际上就是描述直接监督的应用情況）蜜蜂学堂 组织运转的5大方式受控活动流将组织描述为一个由受控流构成的网络包括贯穿核心的生产工作流、沿着管理层级一路向下并对运营核心施加控制的指令流、对于结果的反馈信息流（管理信息系统）、从两侧输入的员工信息和建议流。强调标准化而非直接控制蜜蜂学堂 组织运转的5大方式非正式沟通流强调相互调节的协调作用 左图表明，组织中存在着非正式的权力中心，非正式沟通网有时能为权威和监管渠道提供补充信息，有时则绕开正式管道。蜜蜂学堂 组织运转的5大方式工作群集组织中的人们聚集成同事小组（与层级并无关联）以完成工作。每个群集都要处理本层级的相应决策，而与其他群集的联系则相对松散。蜜蜂学堂 组织运转的5大方式临时决策流程流一个战略决策从开始到结束的完整流程：在点（1），销售员遇到了一位客户，这位客户建议他们对产品进行修改。这个建议层层上传（2、3、4),直到最顶端（4)的高级管理者做出决策,下令成立一支由分析者和业务经理组成的工作小组进行调査并提出建议(5、6)，随后，高管层批准引进新产品的建议(7),并付诸实施 (8、9)。最后，销售员带着新产品（10)回到客户那里。蜜蜂学堂综合的叠加图：组织的运转显然，以上的架构都是极端简化的结果 现实是，把这些图综合起来看，可能才能真正体现现在企业的复杂性！蜜蜂学堂对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。赫伯特西蒙（Herbert Simon）蜜蜂学堂具体职位的设计工作专业化行为规范化培训和思想灌输蜜蜂学堂请思考以下问题：1.组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？2.每个取位的工作内容分别应达到何种标准化程度？3.每个职位分别需要什么样的技能和知识？4.职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？5.每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？6.每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？7.应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？8.权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？9.业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？蜜蜂学堂组设计参数相关概念职位设计工作专业化基本分工行为规范化工作内容的标准化受控流的系统培训和思想灌输员工技能的标准化上层结构的设计单位分组直接监管管理分工正式权力、受控流、非正式沟通和工作群集的系统组织图单位规模非正式沟通的系统直接监督控制范围蜜蜂学堂组设计参数相关概念横向联系的设计规划和控制系统工作输出的标准化受控流的系统联络机制相互调节非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统决策机制的设计纵向分权管理分工正式权力、受控流、工作群集和临时决策流程的系统横向分权管理分工非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统蜜蜂学堂具体职位的设计工作专业化行为规范化培训和思想灌输蜜蜂学堂水平专业化（宽度范围）指每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大垂直专业化（深度）对于工作的控制程度高低高非技术性工作（运营核心和职能部门）某些基层的管理工作专业性工作（运营核心和职能部门）所有其他的管理工作组织构成部分的工作专业化蜜蜂学堂分工为何能提升生产力？1.工人专精一艺，熟能生巧 2.避免了任务转换所浪费的时间 3.因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器 亚当斯密国富论重复蜜蜂学堂工作专业化本身会造成的问题1.沟通和协调方面的问题 2.给组织带来内部平衡的问题（只有工作量足够大，才能推动水平维度的高度分工）3.两个维度上的高度专业化，都会影响员工（尤其是运营核心）的工作情绪和工作动机蜜蜂学堂工作拓展工作在水平方向上的扩展，可称为“工作扩展”垂直加水平的扩展则称为“工作丰富化”或“工作生活的质量”为与工作专业化形成对比，将垂直和水平的扩展统称为“工作扩展”在水平工作扩展中，员工要参与多种与产品生产和服务提供相关的任务（工作轮调）工作垂直扩展后，工人不仅可以承担更多的任务，还可以对任务享有更多的控制权蜜蜂学堂具体职位的设计工作专业化行为规范化培训和思想灌输蜜蜂学堂行为规范化的三种实现方式1.职位的限定：对职位本身做出规定，如职位描述 2.工作流的限定：对工作做出规定，如打印订单明细表 3.规则的限定：各种规章制度，从穿着打扮到表格的使用等都包括在内，称为政策手册 不管采用哪种方式进行规范化，对组织成员来说效果都是一样的，那就是他的行为受到了规范蜜蜂学堂为什么要把行为规范化1.协调各种活动 2.保证机器般的一致性 3.确保客户获得公平待遇蜜蜂学堂马克斯韦伯的官僚结构 一种理想的结构，这里的理想不是指完美，而是纯粹的意思1.具有固定和官方的管辖领域原则，通常由行政法律法规加以规定（1）把官僚制管理结构所需要的常规活动视作正式职责，以固定的形式加以分配。（2）履行这些职责所需要的命令权是按稳定的方式分配的，并且受到物理的、强制的方式给予严格界定，或是由某些官员按需裁定。（3）为保障人们经常性的和持续性的履行这些职责及相应权力，组织采用系统化方式补充人事；只有具备某些规定资质的人员才能获得聘用。蜜蜂学堂马克斯韦伯的官僚结构 一种理想的结构，这里的理想不是指完美，而是纯粹的意思2.办公室层级结构和权力分级，意味着严格的上下级制度，上级对下级进行监督。3.现代办公室的管理建立在书面文件的基础上，组织以正文或者草案的形式保存相关文件。4.办公室管理，至少是一切专业化的办公室管理，通常需要全面的专业培训。5.办公室的管理遵循着一些通行的规定，而这些规定大致是固定不变的，可以习得。对这些规则的了解代表了职员的专业技术学识。它牵涉司法、行政或企业管理。蜜蜂学堂要判断组织是否为官僚结构，可以根据以下做判断：组织的行为是否事先决定，是否可以预测、是否标准化（工作流程、工作输出或工作技能的标准化皆可）不存在标准化的组织结构则称为有机结构工作越稳定重复性越高程序化越高官僚化程度越高蜜蜂学堂蜜蜂学堂广泛的行为规范化造成的后果机能障碍 行为僵化、对创意想法一概拒绝、不懂得善待客户、缺勤率上升、人员流失、罢工 甚至于整个组织的运营都会崩溃蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff低高工作的重复性和规范化程度战略高层所面对的边界环境（大环境）最具流动性，工作的程序化最低，因此其结构也最为有机化行为规范化在组织的运营核心是极为普遍的现象工作开展的条件和边界条件决定着规范化的程度蜜蜂学堂具体职位的设计工作专业化行为规范化培训和思想灌输蜜蜂学堂培训指的是传授与工作相关的技能和知识的过程，而思想灌输指的是习得组织规范的过程目的都是为了将组织公认的（也就是标准化的）行为模式“内化”到员工心中蜜蜂学堂培训 复杂而有未经合理化，但有一部分内容得到整理记录和说明的工作，称为“专业”。知识和技能的“专业化”是“标准化”的同义词。培训是实施技能标准化这一协调机制的设计参数。思想灌输 组织利用思想灌输这个设计参数，对其成员潜移默化，借以实现自身利益。不管是组织的哪一部分，如果从事的工作复杂而困难、需要特定的技能和详尽的成文知识体系，培训就非常重要。如果工作很敏感，或工作地点很遥远，同时又必须对组织的文化和意识形态保持高度的忠诚度，思想灌输就显得极为关键。蜜蜂学堂战略高层 Srategic apex运营核心 Operating core中间线 Middle line技术结构 Technostructure支持人员 Support staff低行为规范化程度高培训的难度战略高层和中间线，培训并非重要设计参数，更为重要的是思想灌输行为规范化和培训基本上可以相互替代蜜蜂学堂值得培训工作者深思蜜蜂学堂培训本身需要相当的专业技能，这不是组织本身应付得了的，因此培训的责任从技术结构（如人力资源部）转移到一些专业组织（比如各大培训公司和咨询公司），在此过程中，组织不仅放弃了对自己员工的选择权，还放弃了对员工在工作中采用方法的控制权。原因：组织的员工大部分由外部机构进行培训和认证，并制定员工日后执行工作时采用的标准。挑战：控制权和忠诚度是相辅相成的，是以专业人士大多更认同自己的专业，而非他们效力的组织。蜜蜂学堂蜜蜂学堂上层结构的设计如何把这些职位组合成单位？每个单位的规模应该有多大？蜜蜂学堂有趣的漫画你看到了什么蜜蜂学堂蜜蜂学堂正式的权力体系和组织层级是通过单位分组的过程建立起来的，组织结构图就是对这种等级（分组过程的结果）的图解蜜蜂学堂首先，确定整个组织的需求：要实现的目标、要达成的使命以及完成它们所需的技术体系；其次，由设计者来描绘所有必须完成的任务；自上而下第三，设计者根据所需专业化的程度，把这些任务分配给各个职位，并确定每一职位的规范化程度以及它需要何种培训及思想灌输；第四，建立上层结构，用适当数量适当类型的单元组成第一级单元；第五，再用适当数量适当类型的单元组建成上一级单元，而后再上一级，直至建立整个等级体系；最后，充实上层结构、分配决策权。自下而上组织设计蜜蜂学堂根据目标和使命的变化进行的结构重组，是自上而下的 根据运营核心技术体系的改变而进行的结构重组，是自下而上的蜜蜂学堂单元分组分组是协调组织内部工作的一种不可或缺的手段 1、最重要的是，分组可以在职位和单位之间建立起一套普遍的监督体系。2、分组通常要求职位和部门分享共有的资源。3、分组常常可以产生统一的绩效评估标准。4、最后，分组可以起到鼓励相互调节的作用。蜜蜂学堂分组的弊端由于定位不同，单元存在以下诸多差异：1、目标不同 2、时间观念不同 3、人际互动方式不同 4、结构规范化程度不同单元分组推动了组内协调却牺牲了组外协调蜜蜂学堂分组的基础1、按知识和技能分组 2、按工作方法和职能分组 3、按工作时间分组 4、按产出分组 5、按客户分组 6、按地点分组 按方法、人员、地点或目的（产出）进行分组的观点，是组织设计经典文献的重要理论支柱之一蜜蜂学堂西蒙的观点 对以上分组基础做出尖锐批评“打字员运指如飞，是为了打字；打字，是为了打出一封信；打出一封信，是为了答复询问。那么，写信是打字的目的；写信也是实现【做出答复】这一目的的方法。因此，同样的活动既可以视为目的，也可以当做方法。”蜜蜂学堂明茨伯格的观点 分组基准可以归纳成两个基本类型 市场分组（包括产出、客户和地点）职能分组（包括知识、技能、工作方法和职能）蜜蜂学堂分组的标准1、工作流相依性 2、工作方法相依性 3、工作规模相依性 4、围绕工作展开的社会关系相依性蜜蜂学堂James D.Thompson 詹姆斯汤普森工作流相依性三种基本的相依性：分取式：只涉及资源的共享问题 顺序式：工作来自一项接一项的任务 交互式：工作在不同任务间来回传递“基本单位的构建目的，首先是要解决交互式相依性。如果工作中不存在交互式相依性，则基本单位的构建目的就转为解决顺序式相依性。如果前述两种较复杂的相依性都不存在，则根据常见流程构建组织的基本单位（以便解决分取式相依性）。”一种分组无法涵盖所有的相依性，必须交由更高一级的分组加以解决，因此组织必须构建一套等级体系。蜜蜂学堂总裁公司秘书处驻加拿大总经理驻塔希提岛总经理驻安道尔总经理公共关系经理吹雪机副总裁冻伤药物副总裁佛罗里达包租业务副总裁规划经理生产经理工程设计经理营销经理工作研究主任制造车间工长组装车间工长维修工长车削车间工长加工车间工长钻孔车间工长根据 地区分组根据 产品分组根据业务功能分组根据工作职能分组根据工作职能分组交互式相依性顺序式相依性分取式相依性蜜蜂学堂所有上层结构的设计 最终都是客观因素（工作流、方法和规模相依性）及主观因素（个性和社会需求）之间相妥协而形成的蜜蜂学堂总裁公司秘书处驻加拿大总经理驻塔希提岛总经理驻安道尔总经理公共关系经理吹雪机副总裁冻伤药物副总裁佛罗里达包租业务副总裁规划经理生产经理工程设计经理营销经理工作研究主任制造车间工长组装车间工长维修工长车削车间工长加工车间工长钻孔车间工长根据 地区分组根据 产品分组根据业务功能分组根据工作职能分组根据工作职能分组蜜蜂学堂按职能分组 按职能（包括知识、技能、工作方法或工作职能）进行分组，反映出对方法和规模相依性的绝对重视（其次可能是社会相依性），而这经常会牺牲工作流的相依性，因此，组织可以在不同的工作流中统一调配人力和物力。职能化的结构还可以促进专业化。缺点：过分细致的专业化让人们忽视了项目的总体产出。职能结构缺乏内在的工作流协调机制，如出现协调问题，第一反应就是把问题层层上报，直到出现一个能统辖所有相关职能的级别。操作工作是非技术性的职能结构，则倾向于更为官僚化。（其构建方法是从组织内部的职能出发，而非所效力的市场出发）蜜蜂学堂蜜蜂学堂按市场分组 按市场分组建立相对自足的单位，处理特定的工作流。理想的状态：内部都包含所有重要的顺序式和交互式相依性，只留下分取式相依性：各单位都从公共结构中获取资源和某些支持服务，反过来又把利润或盈余分给公共结构作为回报。优势：每个单位都承揽了一组既定产品、服务、客户或地点的全部职能，很容易获得直接认同，绩效也更容易衡量。员工一心一意关注市场（而非方法）。由于组织内部就已经有了必要的相互调节和直接监督，就不那么依赖于规范化的协调了，因此，官僚作风也较少见。缺点：强调跨专业的协调，自然也会降低方法的专业化程度。由于市场结构的专业化程度较低，所以也就不可能像职能结构那样获得规模经济优势。蜜蜂学堂蜜蜂学堂如果组织选择以市场为基础进行分组，那就是选择了工作流的协调，放弃了方法和规模的专业化。因此，加入工作流相依性意义重大而又难以纳入标准化的话，组织就应该尝试将其纳入以市场为基础的分组之中，便于直接监督及相互调节。然而，如果工作流不规则（如作业车间），如果标准化能轻易涵盖工作流相依性，如果方法和规模相依性意义重大（如有精密机器的组织），那么组织应该寻求专业化的优势，选择以职能为基础的分组方式。蜜蜂学堂以职能为基础的分组法在运营核心中最为常见 从对各类组织结构的研究表明：以市场为基础的分组方式，常见于中间线的较高层级，大型组织尤其如此。蜜蜂学堂蜜蜂学堂单位规模管理者的控制幅度应该有多大？上层结构应该采用什么样的形式？高长型单位小，控制幅度窄？扁平型单位大，控制幅度宽？蜜蜂学堂林德尔厄威克上校“主管直接监督的下属人数不得多于5个，最多放宽到6个”有人对CEO研究后发现，平均下属是10个人，具体从114个不等；Woodward企业调查中发现，CEO的平均控制幅度是6，但里面5家“成功”企业则是12；大规模制造业，一线主管的平均控制幅度接近5 0，某些地方能达到90；西尔斯百货商品促销VP，有44个高级主管向他述职，一般商店经理，分管40多个部门经理；美洲银行在加利福尼亚有600多家分行，每家分行都直接向总部述职。蜜蜂学堂协调机制与单位规模与直接监督相比 使用标准化（员工技能和工作输出标准化）协调机制的程度越高 工作单位的规模就越大原因：一个单位利用标准化体系（该体系由技术结构设计）所实现的协调越多，管理者对每位员工进行直接监督的时间就越少，向他直接汇报工作的员工也就越多。首先，超大控制幅度出现在第一级监督层；其次，最大的操作单位都出现在大规模制造企业中。蜜蜂学堂协调机制与单位规模相较于标准化和直接监督 对相互调节的依赖程度越高（由于复杂任务对彼此的相依性）单位的规模就越小原因：假设对各协调机制的依赖程度相同，那么，单位中的任务越是相关，管理者与员工在工作中就越是需要通过密切联系来实现协调；原因：有些任务难以监督，只能依赖更多的相互调节，员工必须进行面对面的沟通以协调彼此的工作，为了保证这种沟通的有效性，工作单位必须要小，小到便于所有的成员进行合宜、频繁和非正式的沟通。蜜蜂学堂协调机制与单位规模总结单位规樓的扩大由下面几点决定：1、三种类型的标准化；2、特定单位任务的相似度；3、员工们的自主和自我现实的需求；4、减少信息在组织层级中往上传递时产生歪曲的需求。单位规模的缩小是出于下面几点:1、严密的直接监督的需求；2、在复杂的相关任务之间进行相互调节的需求；3、单位管理者所承担的非监督性工作的多少；4、出于安全感，单位成员频繁向管理者进行咨询或征求建议的。蜜蜂学堂组织横向联系的设计蜜蜂学堂规划控制计划的目的在于规定未来某一段时间里的预期产出（也就是一种标准），而控制的目的就是要评估是否达到了这种标准。一方面，如果事先没有规划，控制就无从谈起；另一方面，如果没有控制的跟进，计划也将失去影响力。只有将规划和控制结合在一起，才能掌控产出，并间接校准行为。蜜蜂学堂行动规划决策1决策2决策3决策4决策n行动行动行动行动行动绩效控制决策与行动计划以及绩效控制之间的关系绩效控制：着重于对总体绩效的调节，重在对产出进行事后监督 行动计划：力求规定特定的活动，旨在规定将来的活动蜜蜂学堂蜜蜂学堂绩效控制目的：为了调节特定单位的总体成果 首先，绩效控制系统建立在组织分组的基础上；规划系统为每个单位确定衡量产出的标准，而控制系统则评估产出是否达标。其次，绩效控制是关于一定时间内的总产出，而不是特定时间点上的特定决策或行动。最需要绩效控制系统的是具有分取式相依性的单位 即以市场为基础进行分组的单位两个目的衡量与激励蜜蜂学堂蜜蜂学堂 在参与绩效标准的设定过程中，单位管理者会想方设法压低标准，降低完成目标的难度。选择计划周期的问题。过长的计划周期会冲淡这种联系，而太短的计划周期则可能影响到该系统的一个主要目的：给管理者以行动的自由度。由于超出管理者控制范围的原因而未能达到标准，碰到这种情况该怎么办？绩效控制带来的问题蜜蜂学堂行动规划 职能工作流是顺序式或交互式的，组织目标很难归在哪一个单位头上除了预算和类似的支出控制之外，绩效控制系统无法真正解决职能单位之间的相依性问题。组织借助规划（尤其是行动规划）和控制系统来把工作输出标准化。上层结构的直接监督以及通过行为规范化实现的工作标准化，是职能结构中的主要协调机制。一般做法有效做法蜜蜂学堂 与绩效控制不同，行动规划未必会尊重单位的自主权，也不一定符合组织的单位分组体系。行动规划会将一些具体决定强加于人，而不是单纯地将工作输出标准化。行动规划是一种手段，有了这种手段的帮助，整个组织（一般为职能结构）的非常规性决策和行动就可以设计成一个完整的系统。蜜蜂学堂绩效控制系统行动规划系统目标战略计划子目标、预算和其他标准程序运营计划进度表和运营规定说明行动abcd规划和控制系统的层级双向箭头表示绩效控制不是纯粹的自上而下，也不是纯粹的自下而上，而是两个方向的结合。行动规划系统基本上是自上而下的两者交叉组织一面评估绩效，一面制订新的行动计划，以便纠正之前出现的种种问题。蜜蜂学堂联络机制组织发展起一整套机制，用于促进个人之间的联络，而且，这些机制可以纳入正式的组织结构蜜蜂学堂杰伊加尔布雷斯（Jay Galbraith 1973年）“一系列联络机制构成了一个连续统一体，涵盖了所有最简单和最复杂的形式：管理者之间的直接联系、联络角色、特别工作组、团队、整合角色、管理联系角色以及矩阵组织。”归纳所得联络职位、特别工作组、常务委员会、整合管理者、矩阵结构蜜蜂学堂如果两个单位之间的工作协调需要大量的联系，可设立一个专门的“联络官”职位，绕开纵向的渠道，直接进行沟通。联络职位特别工作组常务委员会特别工作组是一种特殊形式的委员会，其组建目的是为了完成一项具体的任务，任务完成后即行解散。常务委员会是一个更为长期的跨部门群体，成员们定期会晤，就事关共同利益的问题进行磋商。蜜蜂学堂如果组织需要比联络职位、特别工作组以及常务委员会更强的协调能力，可以设置整合管理者这个岗位也就是一个具有正式权力的联络职位。整合管理者整合管理者的正式权力必然包含对相关部门进行一定的决策调控，但是这种权力不会发展到直接向该部门人员发号施令的程度。他们有决策权，但更重要的是说服力和谈判力。整合管理者最主要的困难是要对一些他没有正式管理权的部门人员施加影响。蜜蜂学堂采用这种结构，组织就像不用再从若干分组方式中单选一样，而是可以同时选择多种。“说白了，矩阵结构就是让【鱼与熊掌可以兼得】。”但是这样一来，组织中就形成了双重权力结构，因此牺牲了统一指挥原则。矩阵结构仅凭一种分组方式，不可能彻底涵盖所有的相依性。以职能为基础的方式容易造成工作流的问题，以市场为基础的方式又会妨碍专业人士之间的联系交流。蜜蜂学堂（a）层级结构（b）业务结构与职能结构（c）联络叠加结构（例如，特别工作组）（d）矩阵结构处理剩余相依性的几种结构蜜蜂学堂（a）层级结构（b）业务结构与职能结构（c）联络叠加结构（例如，特别工作组）（d）矩阵结构处理剩余相依性的几种结构第一种是把剩余的相依性归到下一级较高层级；第二种是让职能单位来处理剩余的相依性（也就是简历双重结构：一条线是由业务部门正式掌握决策权，解决大部门的相依性问题；另一条线是由职能部门针对剩余的相依性提出建议）第三种是采用联络机制，组织实际上保留了传统的权力结构，同时通过特别工作组之类的方式来处理剩余的相依性。第四种，正式权力在组织层级中从上往下传递，然后分裂，形成联合负责的局面，并且打破了完整的权力链这个理念。蜜蜂学堂“所有的业务高管和职能高管之间都有着太多的联系和相依性，包括斜线、虚线以及其他各种“非正式”的控制、沟通和协作线，就彻底违反了传统等级制所要求的简单性（要么高长，要么扁平）实际上，很多公司自己都给文字游戏套住了，根本分不清哪些关键分组算是“业务”的，哪些又是“职能”的。”“矩阵结构适合于那些愿意用平等的非正式协商来解决相互冲突的组织，不适合于那些一有冲突就求助于正式权力、下级服从上级、职能部门服从业务部门的组织。”塞尔斯（Sayles）蜜蜂学堂蜜蜂学堂灵活式矩阵结构多用于项目工作中 组织是以项目组的方式来运作的（相当于若干个临时性的市场单位），每个团队分布从那些职能部门中抽调一些人员，处理“日常琐事”案例：美国国家航空航天局（NASA）特点：领导者都是出色的市场单位经理，对成员拥有正式权力，但这种权力要和成员的职能经理分享，联络机制附加在传统的直线结构之上。项目领导者要与职能经理并肩合作、平分权力！蜜蜂学堂一家跨国企业中的永久式矩阵结构总裁冻伤疗法副总裁吹雪机副总裁加拿大副总裁塔希提岛副总裁总经理加拿大吹雪机加拿大吹雪机加拿大吹雪机加拿大吹雪机蜜蜂学堂联络机制的连续统一体职能经理掌握决策权市场经理掌握决策权纯粹的职能结构职能结构+联络职位职能结构+特别工作组和常务委员会职能结构+整合管理者矩阵结构市场结构+整合管理者市场结构+特别工作组和常务委员会市场结构+联络职位纯粹的市场结构联络机制，特别是矩阵结构必然导致组织管理者数量的激增 当工作同时具有水平专业化、复杂、高度相依性这三个特征，采用联络机制的情况比较普遍蜜蜂学堂组织决策机制的设计蜜蜂学堂中央集权 组织协调决策最严厉的一种手段分权 组织协调决策最严厉的一种手段原因一：一个中心，一个脑袋；理解不了组织的全部决策 原因二：分权能让组织更快地对本地状况做出反应 原因三：地方分权能够提高工作动机中央集权与组织分权首先，中央集权和地方分权并非是一个绝对化的概念，而是一个连续统一体的两极。其次，很多概念的混淆，源自多个不同的概念非要给自己贴上同一个标签。蜜蜂学堂“分权”一词的三种用法正式权力沿权力链自上而下地分散决策权（主要是指非正式的决策权）可能掌握在正式权力体系中的业务经理手里，也可能流向业务结构之外，比如分析者、支持专家和操作者“分权”这个术语还用于表示服务机构的地域性分散纵向分权（vertical decentralization），指的是正式权力在权力链中自上而下地分散。横向分权（horizontal decentralization），指的是非管理者控制了决策流程。蜜蜂学堂决策流程控制方法的连续统一体现状信息建议选择授权执行行动能够 做什么应当 做什么决定要如何做授权 做什么实际上完成了什么1、搜集信息，递交给决策者，不对该采取什么行动妄加评议；2、处理信息，向决策者呈交应当如何做的建议；3、做出选择，换句话说，决定要如何做；4、授权给别人，告诉他们应该如何做；5、实施，换句话说，执行事实上已经完成了的任务。佩特森（Paterson）蜜蜂学堂要是决策者只能控制做出选择这一步（这是身为决策者的底线），也就是说，在组织层级中，他的权力分别落在了信息搜集者和顾问的手里，以及上级授权者和下级执行者的手里，那么，此时的决策流程是最为分权化的。蜜蜂学堂纵向分权指沿着权力链自上而下（从战略高层到中间线）地分派决策权。三个关于设计的问题1、哪些决策权应当沿着权力链自上而下地分派下去？2、这种权力分派应当达到链条的哪一层？3、怎样对这些权力实行协调（或控制）？蜜蜂学堂财务群集职能工作群集中的选择性分权生产群集营销群集研发群集决策权的分派选择性纵向分权与按职能进行分组的工作群集存在逻辑上的联系 在纵向上采取选择性分权的组织，尽管也会用到活动规划，但在很大程度上是要通过相互调节来进行决策协调的。特别是，它尤为重视联络机制的应用。蜜蜂学堂“事业部制”指的是不同职能的决策权汇集在组织层级的某一个层面上，主要是那些以市场为分组基础的单位 平行纵向分权是唯一一种向以市场为基础的单位授予权力，使其能够以半自主形式运作的办法 事业部制公司的典型做法，是将营销和生产的决策权分派给事业部，但财务和兼并的决策权保留在战略高层 事业部制一般采用三种协调机制 直接监督（少）、员工技能标准化和工作输出标准化蜜蜂学堂&事业部制&分权杜邦公司艾尔弗雷德斯隆（Alfred P.Sloan）蜜蜂学堂横向分权指权力从管理者向非管理者的转移，即从业务经理向职能经理、分析者、支持专家和操作者的转移。阶段一：权力集中在掌握职权的个人（例如，经理）手中；阶段二：出于分析者的标准化体系对他人决策的影响，权力归于技术结构中的少数分析者；阶段三：权力归于掌握知识的专家分析专业和支持专家，或者专业的操作者；阶段三：权力归于组织中的所有人。蜜蜂学堂权利归于分析者指的是如果组织依赖于标准化体系进行协调，一下权力必须从业务经理转移给系统设计者，通常也就是转移给技术机构的分析者。标准化越是严格，分析者的权力就越大蜜蜂学堂协调机制构成了一个连续统一体，