第 7 章 绩效管理.ppt

李方君暨南大学管理学院企业管理系,第7章 绩效管理,本章主要内容,一、绩效与绩效管理的基本原理,二、绩效评价方法与评价表格设计,三、绩效评价与反馈,一、组织的绩效是指什么？,二、如何进行有效的组织绩效管理？,1.绩效的基本概念和原理2.绩效管理的基本原理,一、绩效与绩效管理的基本原理,三、绩效评价与反馈,二、绩效评价方法与评价表格设计,一、绩效与绩效管理的基本原理,1、绩效的基本概念和原理,绩效、组织绩效、员工绩效,部门绩效：介于组织绩效与个人绩效之间主要讨论员工个人绩效问题,之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法综合应用财务考核手段与非财务的考核手段，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡计分卡,Balanced Score card,BSC,传统单一财务指标的弊端,一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。,产生背景,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,单一财务指标缺陷实例,安然破产：一个报告2000至2001年度税前利润高达15亿美元的企业，在2001年末申请破产。原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；对员工的绩效测量中也存在着这样的问题，特别是对公司高层管理者的考核，不能简单地以财务指标作为依据。,综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的。其核心思想是：传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是有效的，但在后工业社会中却越来越不适应组织学习和发展的新情况。为此就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估系统。,平衡计分卡的设计思路：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明确化、具体化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评和动态监控。,顾客服务,战略愿景,内部运作,财务状况,学习及成长,BSC的四个核心层面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,举例,组织平衡记分卡内容,部门平衡记分卡内容,第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？,个人平衡记分卡分析角度,第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？,第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训练做得如何？,平衡计分卡将每个员工和经营单位及公司的战略联系起来，借助它可将公司的战略目标传递到每一个员工，即通过有效沟通，将组织战略目标分解为具体工作岗位上可操作的工作，并在四个维度上的设置对应的衡量指标体系。对传统的组织结构进行改革，将集权化的职能部门结构转变为以工作团队为基本单元的横向分权型组织。在平衡计分卡实施过程中注意各层次相结合，使各层次的平衡计分卡相互衔接，最终形成短期与长期、内部与外部、财务与业务有机统一的战略管理框架体系。,组织,部门,个人,目标,绩效,组织平衡计分卡,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,到2001年，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有50%的公司采用了综合平衡记分卡88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。被评为20世纪90年代最杰出的十大管理工具之一。,综合平衡记分卡的运用,中兴、华为等将综合平衡记分卡作为绩效考核和战略管理工具,任务绩效与周边绩效,组织成员的个人行为与群体活动或组织过程的耦合关系是错综复杂的，按照个人行为与群体或组织绩效耦合关系不同，可以将绩效划分为两种类型：即任务绩效和周边绩效。任务绩效：由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效(常规绩效、适应绩效、创新绩效）。周边绩效：由员工的“组织公民行为”有关的绩效。组织公民行为是员工超越组织职责之外，基于“组织公民”内在职权义务自发发生，并对群体及组织整体绩效有正面积极影响的行为。周边绩效可定义为，通过提供能够促进绩效的良好环境来帮组组织提高效率的行为。,