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走出华为 自序：当华为已成往事 汤圣平 1996 的9 月18 日忽然入的华为，2003 年的1 月28 日又忽然从华为辞职。 忽然间，华为成了我的往事。 “往事不用再提，人生已多风雨。”出于震撼和感动的缘故，《霸王别姬》像 是我记忆中的背景经常在眼前反复播映。当华为成为往事时，此时的情感才被时 间的棱镜折射出一束 束夺目的色彩。 在深圳，两个月内搬了3 次家，在疲劳和厌倦中的1996 年9 月，我跨入了 华为。突然间，我发现我爱上了从用户服务中心大厦的大厅里快步地走过；我爱 上了等电梯时同事们热情的打闹；我爱上了办公室里那淡淡的香水的味道。 我还爱上了那个靠在墙角的垫子。我不仅中午睡，我晚上还睡；不仅上半夜 睡，我下半夜还睡；不仅工作日睡，我星期天还睡；不仅我自己睡，还把室友找 来睡；不仅睡觉，我把牙刷、牙膏、毛巾都带过来了。我爱上你了，华为。 2000 年，公司领导要派我到市场前线去工作，我对市场实在是一窍不通， 我想退却。但领导和同事们鼓励我，认为我肯定行。我就豁出去了。我这个连交 换机多少钱一线都不知道的文科生，我这个一时间连内存和硬盘还没分清楚的文 科生，我这个在市场前线很难一见的纯纯粹粹的文科生，是华为一如既往地手把 手教我。当领导告诉我可以选择一个办事处的时候，我将信将疑地问他：杭州可 以吗？当任命出来时，我久久地注视着屏幕。我谢谢你，华为。 2002 年底，我提出辞职，办事处代表找我谈话并多次挽留。当我做了决定 之后，代表处请我吃饭；系统部一遍一遍请我吃饭；同事们一遍一遍一遍请我吃 饭，我这个被同事们称为从来没看见喝醉过的人，尽情地把自己喝醉了。我这个 即将离开华为的老员工，我这个华为给了我比绝大多数同龄人要多的老员工，我 这个偶尔对华为还有些抱怨的老员工，面对此情此景，怎么舍得开口和你说再见 呢？我留恋你，华为。 2003 年春节后，我开始安心写作本书，关掉手机，拔掉电话线。但是，每 到周末，我还是自觉不自觉地把电话开启。我知道，此时华为朋友们的电话就会 响起，那是熟悉的到酒吧集合的信号。我坐在大群华为人中间，没有一点隔阂， 酒还是大口大口地喝，谈的还是华为、任正非。爱华为、骂华为，就是话题离不 开华为。我这个留着胡子的前华为人呐，嘿嘿，我怀念你，华为。 我在书写到一半的时候，突然间一种莫名的惆怅紧紧地勒着我。我和好朋友 冯光喝酒，我告诉他，我心中有隐隐的不安，这样写华为，是不是对不起华为对 我的好？他说，你不是经常提起，我们对华为应该感恩吗，你写书的时候是不是 也带着这种心情呢？如果是，你的文字中就会自然地流露出来。 对，感恩，感恩！我释然了，我是怀着感恩的心情在写你呀，亲爱的华为。 因为感恩，所以热情地歌颂你。 因为感恩，所以无情地批判你。 圣平自序于杭州寓所 2003 年12 月3 日 第1 篇误读的《华为的冬天》 华为公司在2000 年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001 年后优秀人 才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚 至重大失误多次降临在华为身上。 篇首语: 怒向误解 ? 更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑 ? 只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法 才可以按照管理的一般规律去认识 之所以把有关《华为的冬天》的内容放在本书的开篇，并不是为了以揭华为 的短而吸引 大家好奇的目光。一方面想实事求是，还事物以本来面目，我认为，事实不是很 多媒体中所描述的那样：“华为包括IT 业还在如沐春风时，华为总裁任正非就大 胆地预言了华为冬天的来临。”另一方面，更主要的是，想通过揭示事实真相击 碎很多人对华为妄加揣度的逻辑：华为神秘得让你觉得它是一个魔法，而不是遵 循了一个客观的规律。 请不要把《华为的冬天》看作所谓的神来之笔，醒世的恒言，你应该关注在 这篇文章背后所汇聚的华为已经实践了的管理规则和行为，任正非的成功以及华 为的成功是行走在科学化管理轨道之上的。这是从《华为的冬天》作为管理文献 的角度我们应当看到和理解到的。 更重要的是，通过更深层次的探究，让我们看到一个更加真实的华为，通过 《华为的冬天》背后的故事，一起来分析华为发生了什么，正在发生什么，未来 将会怎样。如果我们只是因循表面的话语，就一定不能正视管理者的责任、企业 管理的雷区，包括一个全面、真实的任正非。 同样，认为华为是一个“土狼”是对华为的误解和偏见。华为和“狼”的确 有很多相似之处，但是根据这个其实所有组织都该学习的特征来把华为视为“土 狼”，而把对手视为“狮子”，实际上是把华为视为弱者，视为在管理上乏善可陈、 靠的只是一股猛劲的弱者。“狼”是一种精神，而不是说自己就是一个比“狮子” 要弱小的“狼”。“狼”的说法的确来自华为，那是因为华为要学习“狼”的精神， 把对“狼”的精神的移植理解为华为只是“狼”、“土狼”就大错而特错了。 至于外界纷传“华为实行军事化管理”，那就已然没有一点“土狼”的幽默 与含蓄了。 只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才 可以按照管理的一般规律去认识，而不是炒作概念，更不能捕风捉影。一会儿可 以预言冬天的来临，把华为说得高深莫测；一会儿又是“土狼”、“军事化”的质 疑和揣度。除了勇气以外，没有君临天下的霸气和科学的管理方法，两种极端都 不能让我们冷静、准确地去解剖华为。 这就是为了纠正三个传言的目的。 第1 章《华为的冬天》不知“华为的冬天” IT 界和管理界真正把任正非摆在比较突出的位置是《华为的冬天》（见本章 文选链接）的隆重面世。在搜狐网的搜索结果中，把《华为的冬天》直接放在根 目录“华为”的下面，足可以看出本文的地位。我在浙江做市场时，很多电信局 局长把任正非的这篇文章打印出来让全局学习，电信局的老总亲自主持学习这篇 文章，足可以看出任正非这篇文章所刮起的旋风。 任正非战略眼光高不高远？我说实在是高，如果一个企业是一个现代的企 业，企业家的作用是最关键的。华为在《华为公司基本法》中说华为价值创造的 4 个元素是：劳动、知识、企业家和资本，把企业家放在相对次要的位置。其实 我觉得，没有企业家在前面决策，其他的都免谈。华为的成功，一半归功于任正 非。 但是，对《华为的冬天》的讴歌却是一个不小的误会。 1.“华为的冬天”早已来临 ? 人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧 ? 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的 ? 任正非所“预言”的冬天，一部分已在中国蔓延，一部分已经可以明显地 看到它的影子了 什么叫预言？很简单，就是在事实还没发生前就有人能根据线索判断某一事 物在将来一定发生。《华为的冬天》发表的时间是2001 年的2 月份。 ■ 行业的冬天早已来临 早在2000 年7 月份，搜狐、网易等就进入了5 美金以下的纳斯达克“垃圾 股”行列。2000 年，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际 通信巨头的增长速度就在放慢，甚至出现亏损，朗讯更是在1998 年就开始萎缩， 刚刚进入2001 年，几大公司都不约而同进行了裁员。人家开始裁员了，华为才 开始预警应该不算很超前吧？ 朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验 室，回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术实力的钦佩之情。 但是，这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出6 个诺贝尔奖科 学家的科研机构———贝尔实验室的通信巨人，在2000 年初股价跌到了几个美 分，下降幅度达99%，原有的3 万名研究人员只剩下了1/3。这样一个通信巨人 在2000 年就开始轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各 类讲话和文章中频繁出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。 不到两年，朗讯裁员过半 时间：2002 年06 月17 日17:36 来源：肖佐原创-IT 总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司，是全球领先的通信网络设备 制造商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支 持及服务领域中牢牢占据领先地位。朗讯科技公司以贝尔实验室为后盾，致力于 为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络，充分借助其在移动、光、数据和 语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。 但由于国际电信市场低迷，曾经拥有10.6 万员工的朗讯在2001 年1 月开始 结构性调整，经过多次大幅裁员，至今年3 月底，只有5.6 万员工。一些分析师 和投资者日前表示，疲软的电信市场将迫使朗讯科技公司进一步裁员，有可能再 裁去5000 人，以达到约5 万名员工的目标，估计在今年7 月份就可以实现这个 目标。 而且，这些通信巨头并不是因为管理不善，而是因为技术变化、竞争加剧以 及通信需求的快速减少。显而易见，国际市场上通信行业的冬天其实早早地就拉 开了序幕。 摩托罗拉裁员2500 人 2001 年2 月26 日22:27:53 ChinaByte 摩托罗拉周一宣布，该公司在哈佛大学设立的制造分部将停止经营，这样将 有2500 名摩托罗拉员工失去工作。 摩托罗拉发言人称，本次裁员是公司提高工作效率、改善财务状况、加强员 工凝聚力的一项长期的、有效的“工程”。摩托罗拉在全球共有员工13 万人。 （作者注：各位不妨到网上把几大公司的“名称”和“裁员”放到google 里去搜索，看看结果如何） ■ 城门失火，殃及池鱼 国外出现通信业的大衰退是不是国内就可以安然无恙呢？显然不是。要知 道，通信设备的关税相对较低，中国通信业的竞争从一开始就弥漫着全球化的硝 烟，国际大公司在华为公司诞生之前，就在中国大举拓展市场了。华为、中兴在 20 世纪90 年代中期也开始了拓展国际市场的步伐，进入国际市场不仅是它们销 售的补充，而且是产品进入全球，成为全球化大公司的战略举措。因此，一方面， 国际市场萎缩将直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨 头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为更大的市 场，以此来弥补他们的颓势，这势必将给华为等国内企业造成很大的竞争压力。 实际上，在2000 年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与 华为等企业争夺地盘。 更要命的是，国内的市场也在萎缩，2000 年华为的销售目标是250 亿元， 2000 年的第4 季度，华为全力向目标冲刺，那时电信运营商原本的建设计划就 开始减少甚至砍掉，华为销售人员为了能完成目标，全力冲刺，把原本可以在 2001 年签的合同提前到2000 年年底签。即使这样，华为全年也就完成了220 亿 元。 国内由于十多年的高速通信建设带来的通信需求减少已经明显地反映出来， 运营商网络建设的现实主题是优化，而不是大规模的建设。20 世纪90 年代末， 通信建设的增长势头在减缓。特别是中国加入WTO 后，电信运营商将直接受到 国外企业的冲击，运营商再也不能高枕无忧，他们需要勒紧裤带过日子了。2000 年的第4 季度，运营商就开始把年初计划建设的项目砍掉或者压缩。2001 年， 通信设备的采购锐减了30%。这些数据可不是到2001 年突然拿出来的，实际上 在2000 年底、2001 年初，运营商就曾召开计划会议，确定了2001 年全年的建 设计划，华为的销售人员肯定会在第一时间拿到。也就是说在2001 年初，华为 就应该知悉运营商建设需求的数据，更不要说早前的风声了。 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的。 运营商不仅把建设计划迅速减少，商务交易上也是一压再压，华为形容在某 些地区的窄带交换机的销售就像卖大白菜一样。2000 年，华为给员工免费发放 了一本书让大家学习：《发现利润区》。 华为在2001 年一季度的销售额只有30 个亿。 提醒一声，《华为的冬天》发表的时间是2001 年2 月份。 种种再明显不过的事实都表明，任正非所“预言”的冬天，一部分可以明显 地看到它的影子，一部分已经在中国蔓延开来了。 2. 《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾 ? 华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为 却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了 ? 行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在 冬天里把一些对 手乘机吃掉 如果我非要通过论证时间的先后来说明《华为的冬天》的预言并没有什 么高明之处，那我多少还有哗众取宠之嫌，而且不见得有什么意义。问题的关键 是，华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本 该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。 不妨告诉你几个数据： （1） 10000 人。从2000 年10 月份开始，华为的招聘大军在全国各地 驰骋，总共向10000 挂零的几乎清一色名牌大学本科以上的毕业生发放了接收 函。发放接收函就是表明你想、你能接受他们。 （2） 400 亿与600 亿。任正非在大会上说，这些毕业生要为2001 年销 售400 个亿、2002 年销售600 个亿做战略贮备。 ..乖乖，这是冬天的情景吗，这似乎在说盛世要来临了吧？10000 个 名牌大学的毕业生，相当于一整所重点大学了。400 个亿、600 个亿的销售额， 猛涨了好几倍啊！ 2001 年2 月，华为的冬天？ 虽然像汤姆?彼德斯这样的大师或者普华永道这样著名的咨询公司也对 管理中的冲突、矛盾、悖论大加追捧，但华为在2000 年度所犯的错误仍然有些 让人颇为费解。当通信业出现的危机已经有明显苗头的时候，在通信业巨头们主 动全面收缩的情况下，2000 年的10 月份以后，华为公司却一口气在全国招了 10000 名大学生。 如此大的手笔，却偏偏发生在深秋里最后一片树叶开始凋零的时候。 华为公司在2000 年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001 年后优 秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前， 甚至重大失误多次降临在华为身上。要知道，行业的冬天并不代表就是企业的冬 天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉。 曾经有这么好的一个机会摆在华为的面前，但华为不仅没有珍惜，还让 竞争对手迅速成长起来。是不是有些令人扼腕叹息？ 3.《华为的冬天》：雪上加霜 ?《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得 不消化这个自酿的苦果 ? 人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的 了 ? 那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来 产生了深远的消极影响 本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给 我带来一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉 重。2000 年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度， 但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体 无意识中悄然发生了。 华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚 刚过去的春节前，自己发生了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来 降降温，试图亡羊补牢。 只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为 不得不消化这个自酿的苦果。 当2001 年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车， 加上学生自己的原因，实际报到的学生有6500 名左右。把6500 名大学生在那么 短的时间内纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！更主要的 是，2001 年后，成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务 中心，16000 多人的庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社 会五彩的幻想、实际经验一穷二白、20 世纪70 年代末出生的大学生，一个再强 大的组织也难免不会受到冲击。 华为在2000 年底无疑是犯了个错误。但请允许我的坦率，把《华为的 冬天》以这种形式发表又是个不小的错误，无异于雪上加霜。 《华为的冬天》发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文 章的语言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任 正非对华为例行的“2001 年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核 心的东西近几年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的 冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变 革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公 司前和进公司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁 掉干部的时间大约在2003 年或2004 年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年 的“十大管理要点”中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增 效”。 《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去 更能引起人们的注意。从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”、 “淘汰”、“失败”、“煮青蛙”、“老虎与两个人”、“狭路相逢勇者胜”等概念和名 词。员工们已经习以为常了。 等到了华为大张旗鼓要求员工学习，特别是《华为的冬天》以与华为低 调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开 始迷惑。大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们 这些人走了。进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的 热情中兴奋着，又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天， 而是有点把握不住公司的形势与目的了！ 刚刚还在大批招兵买马，销售计划再攀新高，过年前还身处“盛世”， 怎么过完年回来就成“冬天”啦？ 在“冬天”来临的时候告诉员工“冬天”的开始是很必要的，但是一个 人浑身还热气腾腾时，你只能慢慢地给他降温，而不能突然把他往冰窟里一扔。 更何况，“夏天”、“冬天”都是华为自己制造出来的。前文说了，实际上员工始 终都在疑惑华为2000 年底的“狂热”和2001 年初的“寒冷”。作为在一线工作 的员工，虽然和高层不在同一个战略层面，但是对华为是在“冬天”还是在“夏 天”，大家可能比高层看得更清楚，或者说，作为弱小的个体，他们对未来更担 心。所以，华为正确的做法应该是：失误发生就发生了，危机意识的渗透可以长 抓不懈，让人们慢慢适应未来，但是不能用“华为的冬天”这样“耸人听闻”的 词汇，不能用如此暴风骤雨般的方式宣传。业界、外界不问华为的实际拿来就学， 并推波助澜，是不是和这样“鲜明的定性”有着最直接的关系？ 不过，《华为的冬天》以这种方式传播或许不是华为的本意，如果放下 华为的实际情况不谈，《华为的冬天》的的确确是一篇极好的文章。《华为的冬天》 无论从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。任正非虽然算不上 真正在做“预言”，但是他有这个勇气，以及用这样形象的方式说出来，通信界 的其他企业家们却不愿意、不敢承认这些现实。从管理角度而言，这篇文章的确 是一篇非常精彩的管理文献，这也许就是它为什么会超越通信界引起广泛关注的 原因之一。同时，这也是人们不去关注华为到底发生了什么的一个重要的原因。 所以，《华为的冬天》是不是预言并不是我想驳倒的。我想说的是，如 果我们知晓了华为实际的所做所为，那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而 且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响。 文选链接：华为的冬天 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、 自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才 能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎 接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么 当危机来临的时刻，我们可能措手不及。 如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工 了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研 究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。 ■ 均衡发展，抓短木板 我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产 量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们 不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一 定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。 要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符 合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理 货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统..等很多系统，这些不被重视的 系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一 定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平 衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必 须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使 全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 ■ 对事负责与对人负责 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运 作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。 已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执 行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制， 它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理 就越少，成本就越低。 在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作 也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他 这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没 犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他 管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没 有改进的干部可以就地免职。 ■ 自我批判 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不 是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目 标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判， 但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成 队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下 留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。 自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。 公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工， 希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部 要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身 精神、责任心、使命感。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活 会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激 烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望 这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意 见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花， 一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他 们素质高，越到基层越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以， 三年进步也不迟。 我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。 我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分 析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这 比那种暴风急雨式的革命更有效果。 ■ 任职资格及虚拟利润法 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去 的评价模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利 于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励 机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也 要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每 一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为 正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功 的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有 不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。特别是要从有实践经 验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是 一个好干部，是不是忠诚，标准有四个： 第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还 能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计 较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任 职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。 第三点和第四点，就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命 感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。 ■ 改革与创新 要保证IT 能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目 创新只会破坏这种效率。 尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常公司来说，频繁地变革， 内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与 岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。 一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动 的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励” 是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。 要简化，优化，再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大 国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生 连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。 千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 ■ 平常心面对变革 我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。这 时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。 特别是随着IT 体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平 化。伴随着中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及 时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国 时，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作， 以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉 干部的时间大约在2003 年或2004 年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶 快去占领这些新岗位，以免被裁掉。 我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在 一个组织变革时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干 部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入 正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。 对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的 岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工 作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。 ■ 繁荣背后的危机 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。 网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就 惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极 必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。 没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！ （作者：任正非。整理于《华为2001 年十大管理要点》的阐释讲话） 第3 章军事化管理？你做任正非试试 ? 军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意 志 ? 有的企业甚至有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就 要 ? 中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管 理混为一谈 华为实行军事化管理是社会上广泛的“共识”。华为的管理是不是简单 成用一个“军事化管理”就可以总结呢？因为很多人一想起“军事化管理”就想 起了无条件服从，就会想起倒霉的英国兵，不参加对伊战争就要上军事法庭。 这样看起来，管理似乎也太简单了。 看到这里的时候，请你和我一起掩卷沉思，在华为这种类型的公司里可 不可能实现所谓的“军事化管理”？ 我说不可能。如果你是一个对人性、对管理、对企业有所了解的人，你 肯定和我的答案相同。 至少你可以反过来想，为什么能在军队里实现那样的管理方式？ 因为那是军队，因为军队组织的特殊性。特殊在哪里？军队的特殊性在 于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志：你们是来保护国家的，国 家主权是神圣的，你个人是渺小的，不仅有语言和教育可以驯化你，而且有铁的 纪律做后盾：临阵脱逃，就地正法！ 总之，在军队里，它的逻辑已然和我们日常生活和工作中的逻辑截然不 同了。 那华为怎么可能做到这些？它凭什么？ 组织能约束大家的本质是什么？就是假设我不遵守组织纪律将会有什 么样的后果。不遵守军队纪律，就会有灭顶之灾；不遵守教主的指令可能会被下 油锅；你说不遵守任正非的命令会怎么样？大不了不干了呗！ 的确也有一些企业，雇主对雇员实行的就是“准军事化”管理，道理也 一样，你已习惯被管制，更主要是，因为你没得选择。 华为公司的员工大多数从名牌大学毕业，思维活跃、开阔，具有强烈的 现代意识，从事着充满机会和诱惑的IT 业，生活在求贤若渴的深圳，兜中又不 乏贮备过冬的银子，他们大可以轻松地说：大不了不干了呗，正好别人还等着我 哩！ 在华为，进入过猎头公司视野的人比比皆是，主动跳槽更是轻而易举的 事。2000 年，华为杭州办事处的传输产品部办公室，坐在最前面的人办公桌上 的电话响起，是猎头公司打来的，电话接完后，紧接着第二排的电话又响起，还 是猎头公司打来的。你就听着，就像封神榜里面的“土行孙”一样，电话铃一路 此起彼伏地响到最后，目的都是一个：为某大公司挖传输人才。挖人挖到不管场 合，不管对象，多么的“丧心病狂”啊！这就是华为员工在IT 业的地位，有的 企业甚至曾经有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就要。 一个北大毕业生卖肉这件我看来很稀松平常的事，却被媒体炒了个底朝 天。据消息称，他是讲究身份的人，去民营企业觉得有辱了他的身份。保守地说， 华为有3000 名全国前10 名高校的毕业生肯定不成问题，“卖肉才子”无非也就 是个本科生。华为从各大名牌高校毕业的研究生就有数千名，博士、博士后在华 为就有几百名。你想，任正非要在华为实行军事化管理，芸芸众生会同意吗？ 你再想想，员工可以不买你账，甩手就走、另谋高就，公司还敢、还能 够实行所谓的军事化的管理？哪一天士兵可以说这仗我不打了，枪一扔就跑回家 而国家却奈何他不得，你再看看军队会是什么样子。 之所以很多人以为华为公司进行军事化管理，是因为华为过于神秘、华 为的工作压力较大、华为人执着的目标导向以及华为公司令行禁止的组织原则造 成的。不巧，这位任正非正好又是位军人出身。 实在要说华为的管理和军事有关，那就应该说华为是吸收了军事管理中 对企业有益的思想，并结合现代的科学化管理勾兑出了令行禁止的军队优良作风 而已。 事实上，华为公司虽然与员工签订了合同，但是员工可以在合同没有到 期的情况下，无须缴纳任何违约金就扬长而去。在华为培训完还没上岗、白拿数 万元工资的应届毕业生如果辞职，他无须承受任何违约责任的情况也并不鲜见。 不要说在内地，一个档案、一个户口、一个违约金足以让一个毕业生心力交瘁， 即使在深圳特区的知名企业中，这些做法也大行其道。而华为不设任何障碍，来 去自由。至于说前不久华为状告3 个员工侵权案，就这个案子而言，我不知内情， 但面对员工出走后带走大量完全可以把他们告得家破人亡的知识产权，华为一般 也都睁一眼闭一眼，这才是不争的事实。 中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管理 混为一谈。一想到军事化就是简单粗暴，没有自由。 看看中国足球吧，你就知道中国的所谓军事化管理不是太多了，而是多 么地欠缺啊！ 第2 篇华为的“左非右芳”时代 在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的 “左右”特色。 篇首语：左右之道 ? 华为副总裁们浮浮沉沉，但"左非右芳"这个最核心的管理结构的形成和持 续已经8 个年头了 ? 女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创 业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭档 在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的 “左右”特色。 通常说，理想的合伙人应该具备两个最基本的特点：志同道合、相互补充。 优秀企业大多如此，但任正非与孙亚芳把这两个特点又大大地深化了一层。 志同道合是合伙人走到一起的最大理由，可鲜有几个合伙人，特别是创业者 能始终并肩战斗的。其根本原因还是“志不同，道不合”，这时已不是“志同道 合”本身的问题了，而是因为不能“互补”出现的隔膜使“志同道合”的方向发 生了偏转。这个世界的发展状态是：不平衡—平衡—不平衡，也就是说平衡是暂 时的，不平衡才是始终的。分道扬镳的“合伙人”们就是因为“平衡”而使他们 最终失去了事业的“不平衡”。随着时间的发展，规律肯定将把合伙人在利益、 地位上区分开来，但此时合伙人之间当初的平等地位，特别是心态上的平等，将 使他们出现对资源上的平等诉求与主张。于是，分歧、内讧、出走就开始了。 没有多少个企业能逃得了这个宿命吧！华为却不然。华为的副总裁们浮浮沉 沉，但“左非右芳”这个最核心的管理结构的形成和持续已经8 个年头了。 不平衡是不是肯定就能带来平衡与和谐呢？也不一定。 孙亚芳既不是创业者又不是职业经理人，这就是容易达到平衡的不平衡。创 业者之间难以达到妥协，可一个高高在上的老板和几个纯粹职业经理人的组合， 又使“妥协”变得易如反掌。中国绝大部分股份制企业在这两种模式中起伏游走， 而任正非与孙亚芳的“左非右芳”模式却介于两者之间。 “男女两性”是造物主颇费心机的杰作，“男女平衡”是这个世界和谐发展、 润泽化境的魔水。中国大企业中“男女搭档”的模式也不是没有，可是往往又会 出现两种极端：要么“女当家”，要么“男当家”。只是，“女当家”和“男当家” 有所不同，由于男女之间的自然和社会属性的不同，使“女当家”