PMP 2010冲刺培训讲义－（思锐培训）.pdf

Project ManagementPMP 考 考 前 前 冲 冲 刺 刺 课课程 程冲刺冲刺课程课程四川思锐项目管理有限公司四川思锐项目管理有限公司课程目标课程目标以PMP考试为导向，系统复习PMBOK2008版帮助学员强化项目管理知识体系重要考点模拟真实考试环境，实战式能力测试相关考试经验法则传承相关考试经验法则传承帮助学员掌握PMP的应试技巧2课程内容课程内容核心知识 Key Point of Knowledge Areas重要文件 Important Documents关键流程 Key Procedures计算 Calculation计算 Calculation黄金法则 Golden Rules3PMP考试分析考试分析 形式形式题量：200道随机产生的单项选择题，英语为唯一正式考试语言，中国大陆：纸笔考试，一年5次，中英对照。考试时间：4个小时（大约每题一分钟，剩余40分钟检查）。钟检查）。每期随机的25道题不计分。考试期间允许休息，但对这些考生没有额外的时间补充。PMI从未承诺通过率或及格分数。4PMP考试分析考试分析 内容内容考试内容按照PMI项目管理知识体系指南（PMBOK2008版）编写。有些试题可以直接通过PMBOK的知识找到答案（60）。有些试题结合具体的案例作出回答，考察对实际问题的处理方法。有些试题需要用管理方面的扩展知识作出回答。美国的项目经理人职业规范（9）。5PMP考试分析考试分析 试题分布试题分布考试内容题目数量试题百分比项目启动项目启动22221111项目规划项目规划46462323项目执行项目执行54542727项目执行项目执行54542727项目监控项目监控42422121项目收尾项目收尾18189 9职业和社会责任职业和社会责任18189 9总计总计2002001001006核心知识核心知识Key Point of Knowledge AreasKey Point of Knowledge Areas7项目管理框架项目管理框架知识要点知识要点Project Management Framework项目、运营、项目集、项目组合(Project,Operation,Program,Portfolio)项目管理(Project Management)、项目化管理(MBP)、目标管理(MBO)项目经理的角色(Project Manager,PM)限制因素和”三重制约”(Constraint,Triple限制因素和”三重制约”(Constraint,TripleConstraint)项目治理项目干系人组织结构及项目管理办公室（PMO）项目阶段、项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期项目管理过程组标准与法规（规章制度）(Standard,Regulation)事业环境因素与组织过程资产8项目制约因素项目制约因素项目三重约束同等对待项目范围、时间和成本范围变更肯定会影响进度和成本，而进度变更和成本变更未必一定影响范围产品范围变更会导致项目范围变更，项目范围变更未必导致产品范围变更围变更当进度和成本确实无法修改时，PM可以提出变更范围最常见的制约因素是预算，其次是进度项目六重约束同等对待项目范围、时间、成本、质量、资源和风险任何一个因素的变化都会影响至少一个其他因素缩短工期通常需提高预算，以增加资源缩短工期却不提高预算，则只能缩小范围或降低质量以保证工期9组织结构组织结构(Organization Structure)职能型职能型Functional弱矩阵弱矩阵Weak平衡矩阵平衡矩阵Balanced强矩阵强矩阵Strong项目型项目型Projectized矩阵型矩阵型Matrix项目经理之 权 限WeakBalancedStrong小小大大项目经理角色/权限(Role/Authority)优缺点三种矩阵型组织之差别项目协调员(Project Coordinator)/项目联络员(Project Expeditor)影响组织的四个基本因素10选择组织结构选择组织结构当项目单一且专业性强，用职能型；当项目非常重要、需要最大限度资源控制时，选择项目型；当项目涉及多个部门、需要高度协调时，选择矩阵型；项目管理者的头衔根据权力大小，由低到高依次为联项目管理者的头衔根据权力大小，由低到高依次为联络员、协调员、项目经理；在职能型和弱矩阵中常称为联络员或协调员，但注意有时也称项目经理。PMI推崇矩阵型推崇矩阵型11三种生命周期三种生命周期执行监控收尾可行性研究设计制造移交生产营运退出启动规划执行项目开发生产运营产品生命周期产品生命周期项目生命周期项目生命周期阶 段12项目生命项目生命周周期期项目生命周期定义了项目的开始和结束。项目生命周期包括一个或多个阶段。通用项目生命周期结构：启动、计划、实施、收尾。项目生命周期特征。项目生命周期特征。项目生命周期在不同行业、不同企业是不同的。项目阶段通常都顺序完成，但也可以重叠（快速跟进）。“维护”一般不作为一个项目的阶段，也不作为单独的项目。13项目阶段项目阶段Project Phase分阶段:有利对项目进行计划和控制，定义了不同时期的焦点。阶段数目可交付成果阶段出口(phase exits,phase gates,kill points,阶段出口(phase exits,phase gates,kill points,decision gates,stage gates)核准项目是否应当进入下一阶段检测和纠正项目管理错误 项目阶段关系14项目管理过程组项目管理过程组每个过程在一个项目上可能反复进行几次甚至许多次。各过程之间的界面不一定非常明确，它们之间可能有很大程度的相互交叉。监控过程实际上是贯穿在其他四个过程中的，通常监控过程实际上是贯穿在其他四个过程中的，通常不能在时间段上独立存在。一个项目或子项目或某个阶段，在正式启动之后、正式结束之前，往往需要反复实施5个过程组。15项项目目管管理理计计划划项项目目章章程程项目工作说明书项目工作说明书商业论证商业论证合同合同其他规划过程其他规划过程的输出的输出备注备注：本图未考虑事业环境因本图未考虑事业环境因素素、组织过程资产和各种文件组织过程资产和各种文件更新更新。制定项目制定项目管理计划管理计划制定项目章程制定项目章程整合管理整合管理可可交交付付成成果果变变更更请请求求工工作作绩绩效效信信息息绩绩效效报报告告变更请求变更请求确认的可交付成果确认的可交付成果验收的可交付成果验收的可交付成果最终产品最终产品、服务服务或成果移交或成果移交变变更更请请求求状状态态更更新新/批批准准的的变变更更求求指导与管理指导与管理项目执行项目执行监控项目工作监控项目工作实施整体实施整体变更控制变更控制结束项目或阶段结束项目或阶段实施质量控制实施质量控制核实范围核实范围报告绩效报告绩效16项目工作说明书(Project Statement Of Work)商业论证(Business Case)项目选择方法专家判断项目章程(Project Charter)项目管理计划(Project Management Plan)与项目文件(Project项目整合管理知识要点项目整合管理知识要点Project Integration Management项目管理计划(Project Management Plan)与项目文件(ProjectDocuments)基准(Baseline)启动会议(Kickoff Meeting)项目管理信息系统(Project Management Information System)-工作授权系统、配置管理系统、变更控制系统工作绩效信息(Work Performance Information)变更管理(Change Management)结束项目或阶段(Close Project or Phase)17制定项目章程制定项目章程项目章程可以由项目启动者或发起人亲自编制，或由项目经理来准备和起草。由执行组织以外的合适级别的管理层签发，有时也由发起人签发。项目章程的签发给予了PM动用组织资源的权力。项目章程的签发给予了PM动用组织资源的权力。项目章程的签发将项目经理和职能经理的职责和权利进行了规定。在项目章程签发之前，项目经理不要做项目。关于项目章程的疑问要找发起人澄清。关于项目章程的变更一定得到签发人的准许和签字确认。18选择和评定项目选择和评定项目效益测定方法：比较法、评分模型、经济学模型、效益评定法。数学模型法：线性、非线性、动态、整数、多目标编程算法。项目优先级越高越好。全生命周期成本越低越好。投资回收期越短越好，无论是静态回收期还是动态回收期。投资回收期越短越好，无论是静态回收期还是动态回收期。收益成本比率BCR越高越好。内部收益率IRR大于平均收益率为好，越高越好。净现值NPV越大越好。如接手执行中的项目，需选择CPI1、SPI1、CV0、SV0的项目，亦即挣值高的项目，但太高时要注意，因为不正常了。19规划规划规划工作的第一步是明确项目范围。项目管理计划由团队成员完成，由PM集成，由管理层审批。项目管理计划需要不断更新来渐进明细，更新需由实施整体变更控制过程来进行控制和批准。PM在计划时发现部分工作范围未界定，首先应尽其所能定义范PM在计划时发现部分工作范围未界定，首先应尽其所能定义范围。计划执行过程中，如果某个偏差影响目标的达成，则此偏差是重要的，需及时纠偏。项目计划完成并开始执行，如果客户提出其他要求，应按正常的变更控制程序进行。20监控监控监控，最重要的是要求清晰明确的要求，有用作参照的依据。两个基本目标：由活动产出结果、管理和更新组织过程资产。控制的前提是有基准和可执行的变更控制程序。重新制定基准是严肃的事情，目的是为提供真实的数据以对项目绩效进行测量。目绩效进行测量。为了判断变更请求中的变更程度，需要把变更请求和基准进行比对。工作授权系统用来防止镀金，确保工作按照正确的程序在合适的时间开始。对于控制过程中发现的偏差，如果在可接受的范围内则继续观察，只有偏差可能对项目目标造成影响时才进行调整。21变更控制变更控制组织上需要有变更控制委员会（CCB），CCB的职责在变更控制程序中定义，负责对项目基准变更的评估和审批。变更控制的工具为变更控制系统，是PMIS中配置管理系统的组成部分，由paper work、tracking system、approval level组成。变更控制主要流程变更审批权限变更审批权限变更类型批准备注项目章程签署或批准该章程的人项目目标或项目基准的变更变更控制委员会项目计划内的变更(可通过赶工或快速跟进来解决)项目经理紧急情况下变更项目经理后补相关手续22需需求求文文件件需需求求跟跟踪踪矩矩阵阵项目管理计划项目管理计划需求管理计划需求管理计划干系人登记册干系人登记册项目章程项目章程收集需求收集需求工作绩效工作绩效信息信息范围范围管理管理备注：本图未包括组织过程资产和各种文件更新。项目范围项目范围说明书说明书范围基准范围基准变更请求变更请求定义范围定义范围创建创建WBS核实范围核实范围控制范围控制范围制定项目制定项目管理计划管理计划确认的可交确认的可交付成果付成果验收的验收的可交付成果可交付成果工作绩效工作绩效测量结果测量结果23项目范围(Project Scope)vs 产品范围(ProductScope)收集需求工具与技术(Tools&Techniques)价值工程通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，目标是以最低总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，项目范围管理知识项目范围管理知识要点要点Project Scope Management目标是以最低总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。工作分解结构(Work Breakdown Structure)范围基准控制帐户范围核实与质量控制范围变更控制24项目范围说明书项目范围说明书项项目 目 范 范 围 围 说说明 明 书 书What产品范围描述产品范围描述产品验收标准产品验收标准项目除外责任项目除外责任项目制约因素项目制约因素项目假设条件项目假设条件项项目 目 范 范 围 围 说说明 明 书 书What项目可交付成果项目可交付成果(产品和管理的成果产品和管理的成果)作用:确定范围-描述可交付成果和所要完成的工作沟通基础-干系人之间达成范围共识规划控制依据-指导未来项目规划执行变更的基准-提供变更请求的评估依据25核实范围与质量控制区别核实范围与质量控制区别一一.关注重点不同关注重点不同核实范围关注可交付成果获得客户或发起人的正式验收和接受质量控制关注可交付成果是否正确和是否满足质量要求二二.先后先后顺序顺序不同不同二二.先后先后顺序顺序不同不同质量控制在前，核实范围在后；但有时同时进行 产品核实发生在合同收尾时，目的是验证所有的工作被正确而满意地完成26范围变更范围变更范围变更指修改由WBS、范围说明书、WBS词典共同组成的范围基准。范围变更总是会影响成本、进度等其他基准。坚决反对任何形式的范围蔓延和镀金。范围蔓延，亦称范围潜变不同于渐进明细；渐进明细是在特范围蔓延，亦称范围潜变不同于渐进明细；渐进明细是在特定的范围内进行的，是滚动式规划的特征表现，是正常的现象。范围蔓延可以是客户发起的，可以是项目团队发起的，其实质是没有受到控制的变更，包括推定变更。27范围控制范围控制若在项目计划阶段，客户提出增加范围，PM应请客户提出变更请求，通过正式的整体变更控制程序，将变更内容加到范围基准内。若在收尾阶段，客户提出小的变更，最好劝说没必要同时示以变更的代价或研究替代方案来满足要求。变更的代价或研究替代方案来满足要求。若在收尾阶段，客户提出大的变更，建议签订新的合同。客户突然减少资金，PM应该在最终资金允许的情况下重新计划项目范围，很可能缩小范围。如果资金直接降到零，PM应该直接准备项目收尾，整理并移交已完成部分的工作，总结项目经验教训，以更新组织过程资产。范围控制：监控项目范围、产品范围，管理范围基准变更。28备注：本图未包括事业环境因素、组织过程资产和各种文件更新。活活动动清清单单活活动动属属性性里程碑里程碑清单清单范围基准范围基准项目项目项项目目进进度度网网络络图图定义活动定义活动排列活动顺序排列活动顺序资源日历资源日历变更请求变更请求工作绩效工作绩效测量结果测量结果时间时间管理管理活活动动资资源源需需求求活动持续活动持续时间估算时间估算进度计划进度计划项目管理计划项目管理计划进进度度基基准准估算活动估算活动资源资源估算活动估算活动持续时间持续时间制定进度计划制定进度计划控制进度控制进度制定项目制定项目管理计划管理计划资源资源分解结构分解结构项目范围项目范围说明书说明书进度数据进度数据工作绩效工作绩效信息信息29项目时间管理知识要点项目时间管理知识要点Project Time Management活动依赖关系(Dependencies)网络图绘制方法-PDM、ADM、GERT提前(lead)与滞后(lag)活动持续时间估算关键路径法关键路径、总浮动时间、自由浮动时间资源平衡关键链法蒙特卡罗模拟进度压缩技术-赶工、快速跟进进度计划表述30计划评审技术计划评审技术PERTPERT使用PERT可以进行概率性估算（三点估算）标准差（最差最长最悲观最好最短最乐观）/6含义：标准差越大，越没确定性，可变性和风险就越大PERT是包含风险评估的进度计划制定方法是包含风险评估的进度计划制定方法期望均值（最悲观4x最可能最乐观）/6一个标准差内完成任务概率是68.26%；两个标准差内则是95.46%；三个标准差内完成的概率为99.73%在对活动工期的基本估计经验不足或条件不清晰时使用31关于关键路径关于关键路径问题回 答关键路径是什么？在网络图的各条路径中，总工期最长的那一条或那几条关键路径可以超过一条吗？可以。可以有两条甚至以上关键路径是一成不变的吗？不是。在进度计划的优化或项目实施过程中，关键关键路径是一成不变的吗？路径可能发生变化关键路径越多，对项目意味着什么？关键路径越多，项目的风险就越大，就越难管理关键路径上可以有虚活动吗？可以（在箭线法中）会出现负浮动时间吗？会，如果关键路径上的活动被延误了，或者，管理层要求比原定日期提前完工出现负浮动时间时，怎么办？负浮动时间必须尽快加以解决，可以进行赶工、快速跟进等32其他其他网络图绘制方法包括：确定型（PDM、ADM）和条件型（GERT）。条件型绘图法允许分支和回路。制定进度计划时常见的限制是：不早于某日开始，不迟于某日结束。资源平衡目的是保证资源负荷率尽量趋稳，较多用于把非关键资源平衡目的是保证资源负荷率尽量趋稳，较多用于把非关键路径的资源调配到关键路径上，通常会导致进度计划延长。里程碑图只显示关键事件或成果交付时间，用于向高层和客户汇报。横道图（甘特图）可以体现进度状况，适合向管理层汇报。项目进度网络图（包括PDM和逻辑横道图）适合表达活动逻辑关系。项目具体的进度数据包括：WBS、活动和资源等。33范围基准范围基准项目项目进度计划进度计划估算成本估算成本活活动动成成本本估估算算估估算算依依据据制定预算制定预算资源日历资源日历合同合同人力资源计划人力资源计划风险登记册风险登记册成本成本管理管理备注：本图未包括事业环境因素、组织过程资产和各种文件更新。项目管理计划项目管理计划项项目目资资金金需需求求成成本本绩绩效效基基准准控制成本控制成本制定制定项目管理计划项目管理计划工作绩效工作绩效测量结果测量结果成本预测成本预测变更请求变更请求工作绩效信息工作绩效信息34成本管理计划(Cost Management Plan)项目生命周期成本(Life Cycle Cost)成本术语直接/间接成本、固定/可变成本、可控/不可控成本、沉没成本、机会成本、学习曲线、收益递减规律、折旧成本估算不同方法的优缺点项目成本管理项目成本管理知识知识要点要点Project Cost Management成本估算不同方法的优缺点成本汇总(Cost Aggregation)成本基准(Cost Baseline)挣值管理-BAC、PV、EV、AC-CV、CPI、SV、SPI-ETC、EAC-TCPI35关于挣值管理关于挣值管理结合了范围、时间和成本的项目绩效信息的评估报告工具。一般15%的项目工作完成后，累计CPI相对稳定具有代表作用，可用来预测项目的未来趋势。用固定法则计算挣值时，“50-50”原则用于比较精确估计EV大小；最保守的方法是“0 100”原则；最激进冒险计EV大小；最保守的方法是“0-100 原则；最激进冒险的方法是“100-0”原则。SPI显示为1，甚至大于1，而实际项目进度却已经延迟，说明此EV值并没有反映关键路径状况，关键路径上的活动有未做的。挣值管理是以控制账户为据点进行的。36质质量量测测量量指指标标质质量量管管理理计计划划过过程程改改进进计计划划质量核对表质量核对表规划质量规划质量干系人登记册干系人登记册范围基准范围基准成本绩效基准成本绩效基准进度基准进度基准风险登记册风险登记册工作绩效信息工作绩效信息质量质量管理管理备注：本图未包括事业环境因素、组织过程资产和各种文件更新。项目管理计划项目管理计划质质量量管管理理计计划划过过程程改改进进计计划划质质量量控控制制测测量量结结果果变更请求变更请求实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控制制定制定项目管理计划项目管理计划确认的变更确认的变更确认的确认的可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果工作绩效测量结果工作绩效测量结果批准的变更请求批准的变更请求37质量(Quality)与质量管理(Quality Management)质量管理大师：戴明朱兰克劳斯比质量管理奖项(Quality Awards)PMI质量管理理念质量职责(Responsibility of Quality)项目质量管理知识要点项目质量管理知识要点Project Quality Management质量政策(Quality Policy)质量规划工具与技术(Quality Planning Tools and Techniques)成本效益分析(Cost Benefit Analysis)质量成本(Cost of Quality)标杆对照(Benchmarking)实验设计(Design Of Experiments)质量保证与质量控制质量审计(Quality Audits)质量控制工具38质量控制工具质量控制工具Tools For Quality Control因果图(Cause And Effect Diagrams)控制图(Control Chart)七点运行法则 Rule Of Seven随机原因与特殊原因(Random/Assignable cause)流程图(Flow charting)直方图(Histogram)直方图(Histogram)帕累托图(Pareto Chart)趋势图(Run Chart)散点图(Scatter Diagram)检验(Inspection)统计抽样(Statistical Sampling)39项目管理计划项目管理计划人力资源计划人力资源计划资资源源日日历历项项目目人人员员分分派派组建项目团队组建项目团队活动资源需求活动资源需求制定制定人力资源计划人力资源计划制定制定项目管理计划项目管理计划人力资源人力资源管理管理备注：本图未包括事业环境因素、组织过程资产和各种文件更新。资资源源日日历历团团队队绩绩效效评评价价项项目目人人员员分分派派建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目团队变更请求变更请求绩效报告绩效报告40人力资源计划(Human Resource Planning)角色和职责 Roles And Responsibilities项目组织结构图 Project Organization Charts人员配备管理计划 Staffing Management Plan虚拟团队(Virtual Team)团队开发(Team Development)与团队建设(Team Building)塔可曼团队建设阶梯项目人力资源管理项目人力资源管理知识知识要点要点Project Human Resource Management塔可曼团队建设阶梯集中办公(Co-location)与作战室(War Room)冲突管理(Conflict Management)职权与权力(Authority and Power)团队绩效评价(Team Performance Assessment)项目绩效评估(Project Performance Assessment)激励理论(Motivation Theory)领导风格(Leadership Style)管理风格(Management Style)41激励理论激励理论马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、尊重、自我实现赫兹博格双因素理论：激励因素（工作相关)、保健因素(环境相关)麦戈格雷X-Y理论：X理论，绝大多数人都是懒惰的，需要严加管教Y理论，绝大多数人都是积极主动的，领导主要是去创造良好的环境威廉大内Z理论弗洛姆期望理论：M=V*E；人们喜欢去做成功概率高且满足所需的事情麦克兰成就动机理论：成就需要、权力需要、亲和需要亚当斯公平理论42管理风格管理风格官僚式(Autocratic)：严格控制、独裁-对低风险、过程导向以及规定得很好的项目有效放任式(Laissez Faire)：非管理模式、无人负责-对于需要创造力的项目有效，如：科研-对于需要创造力的项目有效，如：科研民主式(Democratic)：参与式-最普遍的模式，员工更愿意承担义务-缺点是难于快速决策，真理往往在少数人手中43备注：本图未包括事业环境因素、组织过程资产和各种文件更新。沟通管理计划沟通管理计划干干系系人人登登记记册册干干系系人人管管理理策策略略项目章程项目章程识别干系人识别干系人规划沟通规划沟通采购文件采购文件沟通沟通管理管理项目管理计划项目管理计划绩绩效效报报告告各种信息各种信息（納納入组织过程资产入组织过程资产）制定制定项目管理计划项目管理计划发布信息发布信息管理干系人期望管理干系人期望报告绩效报告绩效问题日志问题日志变更日志变更日志工作绩效信息工作绩效信息工作绩效测量工作绩效测量结果结果成本预测成本预测变更请求变更请求变更请求变更请求44干系人分析(Stakeholder Analysis)沟通渠道(Communication Channels)沟通技术、沟通方法沟通模型(Communication Model)沟通障碍(Communication Blockers)项目沟通管理知识要点项目沟通管理知识要点Project Communication Management(Communication Blockers)沟通管理计划(Communication Management Plan)项目启动会议(Kick-off Meeting)召集有效会议的规则(Rules for Effective Meeting)报告绩效(Report Performance)管理干系人期望(Manage Stakeholder Expectations)议题管理(Issue Management)45沟通管理沟通管理PM每天花费75%-90%以上的时间在沟通上。PM不能控制所有沟通，也没必要。非语言沟通占总信息的55%以上，其效果在任何情况下都很重要。为保证沟通效果和效率，可选择和确定有效的沟通渠道。当沟通方面的问题发生了，首先要查阅/检查沟通管理计划。当沟通方面的问题发生了，首先要查阅/检查沟通管理计划。有效沟通的秘诀：认真倾听认真倾听，能够最大程度地复述。项目内部多采用非正式口头沟通（包括解决冲突时）。对外沟通及按合同进行的都采用正式书面沟通。如果需要立即解决问题，就选择口头沟通。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认。如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。46风风险险管管理理计计划划风险登记册风险登记册识别风险识别风险范围范围基准基准实施实施规划风险管理规划风险管理活动持续活动持续时间估算时间估算活动成本活动成本估算估算项目项目文件文件质量管理质量管理计划计划干系人干系人登记册登记册成本管理计划成本管理计划进度管理计划进度管理计划项目项目范围说明书范围说明书沟通管理计划沟通管理计划风险风险管理管理47项目管理计划项目管理计划风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新风险登记册更新定性风险分析定性风险分析实施实施定量风险分析定量风险分析制定制定项目管理计划项目管理计划监控风险监控风险规划风险应对规划风险应对工作绩效信息工作绩效信息绩效报告绩效报告风险相关合同决策风险相关合同决策风险登记册更新风险登记册更新变更请求变更请求风险(Risk)风险与不确定性风险四要素(Risk Components)风险触发因素(Trigger)风险承受力(Risk Tolerance)风险临界值(Risk Threshold)概率/影响矩阵(Probability and Impact Matrix)项目风险管理项目风险管理知识知识要点要点Project Risk Management概率/影响矩阵(Probability and Impact Matrix)敏感性分析(Sensitivity Analysis)决策树分析(Decision Tree Analysis)风险登记册(Risk Register)风险应对策略(Risk Response Policies)储备管理(Reserve Management)风险监测与控制活动残余风险(Residual risks)与次生风险(Secondary risks)应急计划、弹回计划、权变计划48项目风险管理项目风险管理更换设备、沟通、进度、成本、范围变更首先都要考虑风险。风险三要素：事件、概率、后果；EMV值、PI值。风险承受度：项目干系人对风险后果的容忍限度；效用函数。风险可分为已知已知、已知未知、未知未知三类，针对第二类使用应急储备，针对第三类使用管理储备应对。对第二类使用应急储备，针对第三类使用管理储备应对。风险：先识别，再定性、定量，之后进行应对规划，实施监控；根据情况及经验，可识别后直接进入定量，也可以定性分析后直接进入应对规划。风险管理贯穿项目始终。风险应对措施分析。对于不重要的风险（概率小或后果小），暂列入风险观察清单。49自制或外购决策自制或外购决策供方选择标准供方选择标准采购管理计划采购管理计划采购文件采购文件（含采购工作说明书含采购工作说明书）制定制定项目管理计划项目管理计划规划采购规划采购需求文件需求文件范围基准范围基准项目进度项目进度计划计划成本绩效成本绩效基准基准活动成本活动成本估算估算活动资源活动资源需求需求风险风险登记册登记册风险相关风险相关合同决策合同决策合作协议合作协议变更请求变更请求合格卖方清单合格卖方清单采购采购管理管理项项目目管管理理计计划划选定的卖方选定的卖方采购合同授予采购合同授予（构成构成“合同合同”）采采购购文文档档变变更更请请求 求资资源源日日历历变更请求变更请求实施采购实施采购管理采购管理采购结束采购结束采购项目文件项目文件卖方建议书卖方建议书工作绩效信息工作绩效信息绩效报告绩效报告批准的变更请求批准的变更请求结束的采购结束的采购50自制外购分析(Mark Or Buy Analysis)采购工作说明书(Procurement Statement Of Work)采购策略(Procurement Strategy)采购文件(Procurement Document)投标人会议(Bidder Conferences)供方选择工具(Tool For Select Sellers)筛选系统 Screening System项目采购管理项目采购管理知识知识要点要点Project Procurement Management筛选系统 Screening System加权系统 Weighting System独立估算 Independent Estimating管理采购(Administer Procurements)采购审计(Procurement Audit)结束采购(Close Procurement)合同(Contract)合同术语(Contract Terminologies)合同类型与风险(Contract Type and Risk)合同类型选择(Contract Types Selection)合同价格计算(Contract Pricing)合同谈判(Contract Negotiation)51项目采购管理项目采购管理（1 1）自制与外购：如长期需要，或有丰富资源，或技术关键，或涉及商业机密，最好自制，反之购买。租赁与购买：决策点，多久时间后两者成本相同？租赁单价x天数购买费用维护单价x天数。工作说明书（SOW）是为让供方知道自己是否有能力提供所需，其详细程度视项目具体情况而定。投标人会议（标前会议）是让每个潜在供方清楚理解项目内容，以确保他们受到同等对待。筛选系统，就是入门标准，只要不符合即失去投标资格。加权系统，每项标准乘以各自权重，乘积相加即为总得分。独立估算，买方自己或委托第三方准备的独立估算，用以核对卖方提出的要价。项目采购管理项目采购管理（2 2）集中或分散采购方式：集中有利用组织积累经验和个人职业生涯规划，但不能针对项目需要；分散需要团队成员接受训练，但效率高能满足项目具体需要。谈判的目标是双赢、维护双方的合作关系。谈判时项目经理可以不是代表，由专业的合同管理人员实施，但需要参加，以提供对项目各个方面的理解。要参加，以提供对项目各个方面的理解。项目经理需在合同签订前任命，如果是签订后任命，要先看合同内容，以理解相关项目范围。合同是一种法律协议，签订后只要不违反适用的法律法规就有效。合同可以转移或减少项目风险。如果发现合同条款有问题，在没有变更前要严格执行，如需变更，可以提出变更申请。项目采购管理项目采购管理（3 3）选择合适的合同，默认从买方角度考虑问题。合同内容中会包含针对争议的解决程序。合同终止时，必须针对已完成部分进行工作记录，明确已经达到的水平和程度，记录经验和教训。结束合同的正式书面通知由负责合同管理的人员或组织发出。合同接受和合同收尾的要求通常在合同条款中规定。合同收尾和行政收尾的相同之处：都需要核实工作的完成情况是否令人满意。合同收尾和行政收尾的区别之处：合同收尾中包含产品核实。合同收尾中又含有合同的行政收尾。责任责任诚实诚实公正公正尊重尊重对决定和对决定和行为负责行为负责合理对待人合理对待人员和资源员和资源做出客观和做出客观和不偏袒决定不偏袒决定了解真相了解真相,基于真相行动基于真相行动价值观价值观定义定义PMIPMI道德与专业行为准则道德与专业行为准则行为行为 履行承诺履行承诺履行承诺履行承诺 遵守法律遵守法律遵守法律遵守法律和道德和道德和道德和道德 诚信待人诚信待人诚信待人诚信待人 不虐待不虐待不虐待不虐待 尊重资源尊重资源尊重资源尊重资源 透明透明透明透明 正确处理正确处理正确处理正确处理利益冲突利益冲突利益冲突利益冲突 合理的决合理的决合理的决合理的决策动机策动机策动机策动机 不欺骗不欺骗不欺骗不欺骗 不做不不做不不做不不做不诚实行诚实行诚实行诚实行为为为为55职业道德准则要点职业道德准则要点（1 1）除非说明是所在国家的习俗，否则不收取任何礼物；如果收，也要先上报请示说明，然后备案有义务配合PMI，为其提供信息维护客户利益，保守商业机密正直、诚实、客观、公正地汇报项目信息职业化素质：尊重事实，为他人着想，尊重文化差异，不采取极端手段，不做极端决策和损人利己避免利益冲突，如不从事与公司竞争性的业务在某客户的现场开展项目作业时，意外发现客户的一些内部信息，下一步应该：将此信息通知客户，或提醒客户注意信息风险在与己无关的项目现场发现有损于环境的情况时，有义务上报当地环境监管部门56职业道德准则要点职业道德准则要点（2 2）如果没有充分的数据完成一项任务时，应该通过书面或口头做出解释，诚实地说明在缺乏完整数据的情况下无法完成任务与客户沟通时应尽力建立一种友好、诚恳、开放的关系和氛围处理干系人利益冲突时，应向有利于客户的方面解决维护自己所服务公司的商业机密，不能为以前的同事提供信息新加入一家公司，不能为现在同事提供以前公司任何竞争性的商业机密遵循正确的方式、过程或程序，做正确的事，走合法渠道与他人分享项目经验和教训，共同提高在报告、会话及其他沟通时告诉真相，诚实、客观和公正遵守公司的规定，遵守所在国家地区的法律法规，尊重当地习俗57重要文件重要文件Key DocumentsKey Documents58工作说明书(Statement Of Work)商业论证(Business Case)项目章程(Project Charter)项目范围说明书(Project Scope Statement)项目管理计划/项目文件(Project Management Plan/Project Documents)绩效报告()重要文件重要文件Key Documents绩效报告(Performance Report)质量政策(Quality Policy)风险登记册(Risk Register)问题日志(Issue Log)采购文件/采购文档(Procurement File/ProcurementDocumentation)合同(Contract)59关键流程关键流程Key ProceduresKey Procedures60项目干系人管理 Project Stakeholder Management问题解决流程 Problem Solving Procedure变更控制流程 Change Control Procedure关键流程关键流程变更控制流程 Change Control Procedure项目收尾流程 Proc