重要知识点---整理.pdf

精确度高，准确度低精确度低，准确度高精确度高，准确度高精确度与准确度已完成的工作：核实、确认和完成的可交付成果的数量。关键绩效指标(KPI)。技术绩效测量结果。已完成的故事点。可交付成果状态。进度进展情况：活动的实际开始日期和完成日期，哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成。变更请求的数量：收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量。实际发生的成本：哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。缺陷的数量：符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。质量数据：观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。资源数据：已使用的资源的数量和类型。沟通数据：实际已开展的沟通类型和数量的数据。风险数据：已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。采购数据：技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本，已向卖方付款的情况。相关方数据：哪些相关方支持项目，他们的参与水平和类型。工作绩效数据数据、信息、报告与计划，基准，文件，其他变量对比，当前状况如何，偏差多少，原因为何，影响如何，趋势如何。范围：哪此已验收，哪些未验，变更多少，进度：开始，结束，时长，SV，SPI 成本：超支，节省，CV，CPI 质量：需求实现情况、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态，以及过程调整需求。资源：使用情况，有没有得用，够不够用，好不好用，沟通：反馈如何，有没有效果，风险：哪些发生，哪些将要发生，哪些不用管，应对措施有无效果。采购：与合同相比，卖方完成情况如何，与SOW相比，花销是否符合 相关方：与参与度评估矩阵相比，当前相关方对项目支持水平如何？工作绩效信息数据、信息、报告由信息生成的状态报告，进展报告。用于制定决策、采取行动或引起关注。挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述，仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新工作绩效报告数据、信息、报告字不如表，表不如图！工作绩效数据工作绩效信息工作绩效报告指导与管理项目工作监控过程组监控项目工作实施整体变更控制管理沟通管理团队监督风险收集到的原始数据数据据加工分析后的结果呈现，含原因、偏差、影响、预测、反馈、需求等综合汇总成图表，含解决方案字表图数据、信息、报告收集需求可交付成果定义范围可交付成果创建WBS指导与管理项目工作控制质量核实的可交付成果确认范围结束项目或阶段验收的可交付成果最终的可交付成果可交付成果提炼描述分解生成检查签字移交需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵：1，把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。-有来龙去脉的，前后呼应。2，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。-没价值的坚决不做。3，提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。-你想要的都在这，有签名，不能赖账，咱一条一条核对。4，还为管理产品范围变更提供了框架。张腾2018.9.25需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵规划采购管理规划质量管理实施采购管理质量确认范围根据验收结果更新，包括所采用的验收方法及其使用结果控制范围控制采购因为需求文件的更新，所以要更新提供了核实需求时所需测试的概述指定的质量要求，记录在需求跟踪矩阵中管理质量输出的测试与评估文件，可能包括详尽的需求跟踪矩阵，并输入给控制质量中根据特定卖方的能力，变更需求跟踪矩阵更新，记录已实现的需求收集需求定义范围指导与管理项目工作实施整体变更控制有助于评估变更对项目范围的影响有助于把关注点放在最终结果上首次产生需求文件更新控制质量有助于探查“任何变更”或“范围基准的任何偏离”对项目目标的影响，它还可以提供受控需求的状态张腾2018.9.25标准项目管理计划或项目文件所含标准商业论证成功标准，如财务测量指标项目章程成功标准，退出标准范围说明书可交付成果的验收标准进度管理计划只有绩效测量规则，没有基准成本管理计划质量管理计划质量标准资源管理计划团队绩效评价标准采购管理计划管理合同的采购测量指标采购文挡供方选择标准SOW承包商必须达到的适用标准协议检查、质量、验收标准项目经理的权力权力类型第六版叫法来源作用对像结果效果正式权力地位（有时称为正式的、权威的、合法的）组织或团队授予的正式职位下属/外部服从一般奖励权力奖励职位下属忠诚或服从较好惩罚权力处罚或强制力职位下属愤、抗不好专家权力（信息权力）专家拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书与本专业相关者遵从最好参照权力（潜示/背景/威望）参照因为他人的尊重和赞赏，获得的信任任何人追随较好个性魅力魅力、吸引力关系参与人际交往、联系和结盟其他迎合，施加压力，出于愧疚，情境，说服力，回避持续改善预防胜于检查管理层责任客户满意符合要求，适合使用质量融入项目和产品的规划和设计中，不是靠检查。PDCA，TQM，6西格玛，精益6西格玛8515法则质量成本COQ一致性和非一致成本参考PMBOK第五版-P235，第六版-P273-275与供应商互利合作优化成本资源，共同实理客户需求和期望 马尔科姆波多里奇模型 组织级项目管理成熟度模型（OPM3）（OPMMM）能力成熟度集成模型（CMMI）。15%管理层85%质量管理理念规划质量管理管理质量控制质量质量管理计划质量测量指标测试与评估文件质量报告质量控制测量结果工作绩效信息实施整体变更控制变更请求项目质量管理更新项目管理计划项目文件更新项目管理计划项目文件01020304客户发现缺陷，不符合要求，差评，造成赔偿，召回返修，商誉受损等，属于外部失败成本。控制质量：依靠测量，检查，核对，确保符合要求，防止错误落入客户手里，产生评估成本和内部失败成本。采取纠正，补救措施，更重要的是过程管控，持续改进，流程图，控制图。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。05别人说有毛病自己人说有毛病自己说有毛病自己做到没毛病大家做到没毛病质量管理全员参与，建立质量文化。类比估算 成本低 耗时小 准确性低三点估算 不确定性 风险参数估算准确性取决于：参数模型成熟度 基础数据可靠性自下而上估算 准确 耗时量级估算-25%+75%预算估算-10%+25%当两者本质一致，成员专业确定性估算-5%+10%参照历史信息，类似顶目信息不明确有具体信息综合汇总见红书P113页估算方法WBS项目章程项目范围说明书范围描述WBS词典SOW合同工作分解结构详细程度卖方根据所获得的合同编制，用于与买方进一步就工作范围共识。范围描述项目目的可测量的项目目标和相关的成功标准验收标准承包商必须达到的适用标准高层级需求产品范围描述规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果可交付成果采购的产品、服务或成果整体项目风险假设条件总体里程碑进度计划制约因素初始成果提交和审查（或审批）的进度计划预先批准的财务资源制约因素关键相关方名单项目审批要求项目退出标准项目的除外责任承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权项目章程项目章程范围说范围说明书明书SOW令其满意监督（最小精力）重点管理随时告知发起人高级管理层项目治理委员会项目组合经理项目集经理PMO客户监管单位职能经理项目团队卖方和合作伙伴利益权力相关方分析项目受益者项目使用者媒体边缘人利益权力令其满意监督（最小精力）重点管理随时告知 讲师 辅导员 班主任 PMI机构 考试机构 上司 家人 朋友 同学 同事相关方评估矩阵作用权力相关方有多大的职权来影响项目相关方有多强的主观意愿来对项目施加影响相关方施加影响后，对项目影响有多大相关方立体权力、影响力紧急性合法性潜伏型的相关方（休眠型）自主型的相关方苛求型的相关方（强要型）合法性也叫邻近性依赖型支配型（优势型）确定型危险型记者，媒体，行业协会设计院，质量监理，顾问，保险纳税人，公司员工，爱狗人士项目拥有者，投资人垄断者，既得利益者消费者，项目受益人竞争对手，破坏者让其参与监督让其参与保障满足防御监督协作凸显模型会前准备会上控制会后总结 准备并发布会议议程（其中包含会议目标）确保会议在规定的时间开始和结束；确保适当参与者受邀并出席；会议管理 切题；处理会议中的期望、问题和冲突；记录所有行动以及所分配的行动责任人有效会议 不要把各种类型会议混合在一起。面对面的会议效果最好。团队成员彼此认识 自上而下要求 自下而上承诺 建立沟通关系 建立责任管理项目开工会通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会 Kicf-off Meeting 团队成员彼此认识 自上而下要求 自下而上承诺 建立沟通关系 建立责任管理项目启动会项目启动会议：发布项目章程任命项目经理启动会 Initaiting MeetingPMO1支持型 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，服从可能包括：采用项目管理框架或方法论；使用特定的模板、格式和工具；服从治理。担当顾问的角色。向项目提供：模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。2控制型价值分析与价值工程性价比性能价格价值工程VE：在工程设计阶段，提高性能降低成本。价值分析VA：在量产阶段，性能已定，只能进行降低成本。项目管理计划项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划相关方参与计划子管理计划需求管理计划范围基准进度基准基准成本基准变更管理计划配置管理计划绩效测量基准开发方法管理审查其他组件项目生命周期范围说明书WBSWBS词典进度模型S曲线变更专题变更请求实施整体变更控制24个子过程变更是从哪里来的？1.1.在项目生命周期任何时候都可以提出，结束了不能提。在项目生命周期任何时候都可以提出，结束了不能提。2.2.在管理计划批准前，无需正式受控。在管理计划批准前，无需正式受控。3.3.所有变更必需经变更控制流程管控，批准后方可实施。所有变更必需经变更控制流程管控，批准后方可实施。变更专题变更的对像是什么？配置要素管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产产品范围 合同变更要按“合同变更控制系统”来处理。变更流程欢迎变更，拥抱变更，但要施加影响，防止不必要的变更！内部原因外部原因1.1.相关方的需求要理解透彻，不要误解，遗漏。相关方的需求要理解透彻，不要误解，遗漏。2.2.尽早邀请主要相关方参与项目。尽早邀请主要相关方参与项目。3.3.引导相关方综合评估。引导相关方综合评估。为什么要变更？计划不周：过失，疏忽，渐进明细计划不周：过失，疏忽，渐进明细 执行不力执行不力 监控不到监控不到 组织战略调整，并购，重组组织战略调整，并购，重组 项目集目标调整项目集目标调整 竞争者变化竞争者变化其他原因 需求变化（范围）需求变化（范围）应对风险的措施应对风险的措施改变改变变更专题1预防预计未来绩效达不到要求，需要采取预防措施。2纠正执行低效，出现大偏差，不可接受，需要采取纠正措施。3缺陷补救可交付成果存在缺陷，需要采取缺陷补救措施。范围缺陷：功能不全。质量缺陷：功能不符合技术要求。4更新发现已批准的项目管理计划或文件有问题，需要修正更新版本。变更是做什么的？变更专题识别评估批准否决推迟更新通知实施施加影响关闭跟踪变更要按什么流程？1.1.项目经理承担最终责任项目经理承担最终责任2.2.任何相关方都可以提出变更。任何相关方都可以提出变更。3.3.变更请求可以口头或书面提出，但必需正式提出。变更请求可以口头或书面提出，但必需正式提出。4.4.紧急情况，项目经理可批，之后补走审批流程。紧急情况，项目经理可批，之后补走审批流程。8.2.2.7 问题解决张腾273482376（QV同号）定义问题识别根本原因生成可能解决方案选择最佳解决方案执行解决方案验证解决方案有效性使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。识别问题关闭问题定义问题调查收集数据分析找出问题的根本原因解决从众多解决方案中选择最合适的一个。检查解决方案确认是否已解决问题关闭问题识别问题9.6.2.2 问题解决