PMP项目管理培训教材.pdf

1第 1 页第 2 页课程目标课程目标1.熟悉项目和项目管理概念熟悉项目和项目管理概念2.了解项目管理体系了解项目管理体系3.掌握项目管理过程和技巧掌握项目管理过程和技巧4.掌握项目管理的重点掌握项目管理的重点5.领会项目管理的思想领会项目管理的思想6.交流项目管理经验和教训交流项目管理经验和教训7.用项目管理的方法来指导项目实践用项目管理的方法来指导项目实践体验思想变革 成就管理梦想施宽利体验思想变革 成就管理梦想施宽利注册项目管理专业人士(P M P )美国项目管理协会（P M I ）会员P M I 注册教育提供者新疆青年国际交流中心主任2第 3 页内容安排内容安排第二天第二天?范围管理范围管理?时间管理时间管理第一天第一天第一天第一天第三天第三天?成本管理成本管理?质量管理质量管理第一天第一天?人力资源人力资源?沟通管理沟通管理第四天第四天第一天第一天第五天第五天?风险管理风险管理?采购管理采购管理?职业道德职业道德?项目管理知识体系框架项目管理知识体系框架?整体管理整体管理第 4 页美国项目管理协会主席保罗说，美国项目管理协会主席保罗说，“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”管理学大师管理学大师Tom Peters强调：项目管理将站到强调：项目管理将站到21世纪管理舞台的中央。世纪管理舞台的中央。21世纪将进入项目管理时代！世纪将进入项目管理时代！美国学者戴维美国学者戴维.克兰德指出，在应付全球化的市场活动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力；项目管理是实现企业战略并支撑企业快速健康发展的主要手段和重要保障。克兰德指出，在应付全球化的市场活动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力；项目管理是实现企业战略并支撑企业快速健康发展的主要手段和重要保障。管理学家论项目和项目管理3第 5 页第 6 页如何用一句话来概括如何用一句话来概括MBA的学习内容的学习内容.历史回顾A.四大发明促进人类文明发展B.全球化时代的到来(1.0 2.0 3.0)C.模式制胜(经营模式和管理模式)D.东西方文化的差异E.中国人学习西方的心路历程P (利润)C (费用)4第 7 页第 8 页1复杂的事情简单化：分解复杂的事情简单化：分解2简单的事情量化：临界值简单的事情量化：临界值项目管理的四个层次项目管理的四个层次3量化的事情专业化：规律量化的事情专业化：规律4专业的事情模板化：框架模板专业的事情模板化：框架模板S (范围)T (时间)C (费用)Q (质量)结果质量和过程质量项目管理的三重制约5第 9 页项目和日常运作项目和日常运作 一般来说，工作总可以分为一般来说，工作总可以分为（Operation），），或者或者（Project）。）。日常运作为企业带来日常运作为企业带来。项目则为企业带来项目则为企业带来。第 10 页项目项目(Project)和日常运作和日常运作(Operation)的异同的异同?由人来实施由人来实施?受制于有限的资源受制于有限的资源?需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制日常运作和项目的关系和区别日常运作和项目的关系和区别保持连贯性保持连贯性(Maintaining consistency)变更管理变更管理(Change management)线性管理线性管理(Line management)与项目经理一起的团队工作与项目经理一起的团队工作(Teamwork with PM)效率和有效性效率和有效性(Efficiency&efficiency)以目标为导向以目标为导向(Objective oriented)由现有系统重复执行由现有系统重复执行(Repetitive with existing systems)一次性执行一次性执行(One-time execution)日常工作日常工作(Operation)项目管理项目管理(Project)日常运作项目价值提升价值6第 11 页战略、项目和日常运作的相互作用和影响战略、项目和日常运作的相互作用和影响第 12 页企业的企业的“管理地图管理地图”项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。所以，企业的所以，企业的“管理地图管理地图”通常分为：通常分为：管理（管理（Strategic Management）管理（管理（Project Management）管理（管理（Operation Management）日常运作日常运作项目项目项目愿景 核心价值 战略战略项目运作7第 13 页图形化的企业图形化的企业“管理地图管理地图”第 14 页图形化的企业图形化的企业“管理地图管理地图”：另一个视角：另一个视角8第 15 页企业不同层次的管理人员对应的项目管理技能企业不同层次的管理人员对应的项目管理技能MLDMHLBL战略决策者高层管理者中层管理者基层骨干战略决策者高层管理者中层管理者基层骨干第 16 页企业不同层次的管理人员学习项目管理的顺序企业不同层次的管理人员学习项目管理的顺序中层中层决策层高层基层决策层高层基层9第 17 页为什么学习项目管理为什么学习项目管理21世纪不失业的技能世纪不失业的技能?技术专家不等于项目管理专家技术专家不等于项目管理专家?美国著名财富杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选职业美国著名财富杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选职业?21世纪每个世纪每个CEO都应该是项目管理专家都应该是项目管理专家?新华社：未来新华社：未来3年中国需要年中国需要30万名项目管理人才万名项目管理人才第 18 页项目管理学什么项目管理学什么1.学理念?平衡、细分平衡、细分?以客户为中心以客户为中心?44个标准过程，输入、输出个标准过程，输入、输出2.学过程3.学细节?项目管理有很多细节。项目管理有很多细节。?劳斯来斯说：如果我们把每一个细节做完美了，那么我们完美的就不是细节了。劳斯来斯说：如果我们把每一个细节做完美了，那么我们完美的就不是细节了。?项目管理中的细节：项目经理何时任命等项目管理中的细节：项目经理何时任命等10第 19 页项目管理怎么学项目管理怎么学1.先倒空自己?日本禅师的故事日本禅师的故事2.锲而不舍?第一阶段学习；第一阶段学习；?第二阶段应用，对照；第二阶段应用，对照；?第三阶段带着问题再去学，找出解决方案；第三阶段带着问题再去学，找出解决方案；?第四阶段：再运用到工作中去实现完美控制第四阶段：再运用到工作中去实现完美控制第 20 页项目经理的成功之路项目经理的成功之路知识知识技能技能能 力能 力控制控制经验反馈和提高应用和熟练学习和培训经验反馈和提高应用和熟练学习和培训11第 21 页最新最新PMP考试的考题分布和通过分数考试的考题分布和通过分数Executing：55Controlling：42Closing：17 Initiating：24Planning：45Professional Responsibility：1725题随机抽取不计分，余下题随机抽取不计分，余下175题中答对题中答对106题通过题通过第 22 页PMP考试题型分布考试题型分布情景题情景题计算题计算题职业道德职业道德项目管理的基本知识点项目管理的基本知识点44个过程的输入输出和工具个过程的输入输出和工具通用管理知识通用管理知识PMI知识文库中的知识点知识文库中的知识点启动计划执行控制收尾职业道德12第 23 页PMP 证书证书书本内容为主，模拟习题为辅书本内容为主，模拟习题为辅熟悉记忆熟悉记忆PMBOK过程中的关键词和重要细节过程中的关键词和重要细节投入投入100120小时（不包括培训时间）小时（不包括培训时间）精读精读PMBOK（中/英文），至少（中/英文），至少 45遍遍认真记录培训中老师要求写下的要点认真记录培训中老师要求写下的要点保证考前保证考前1015天的复习时间和状态天的复习时间和状态第 24 页13 项目管理知识体系框架项目管理知识体系框架1.项目管理基本概念项目管理基本概念?项目和项目管理项目和项目管理?子项目、项目群、项目组合子项目、项目群、项目组合?项目干系人项目干系人?9大知识领域大知识领域?4阶段生命周期阶段生命周期?5大过程组大过程组2.项目管理知识体系框架项目管理知识体系框架3.组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响如何获取13第 25 页项目管理知识体系的介绍和引进项目管理知识体系的介绍和引进第 26 页什么是项目什么是项目请判断以下哪些是项目？请判断以下哪些是项目？找对象找对象1举行婚礼举行婚礼2设备保养设备保养3设备大修设备大修4中国电信的中国电信的“号码百事通号码百事通”5中国移动的中国移动的“动感地带动感地带”6买房、买车买房、买车7A.P M I(美国项目管理协会)B.P M P(项目管理专业人士)C.项目管理的历史D.现代项目管理科学的引进A.P M I(美国项目管理协会)B.P M P(项目管理专业人士)C.项目管理的历史D.现代项目管理科学的引进14第 27 页?什么是项目什么是项目基础概念基础概念?什么是项目管理什么是项目管理?子项目、项目群、项目组合子项目、项目群、项目组合?项目和日常运作项目和日常运作知识体系的原点知识体系的原点第 28 页A temporary endeavor undertaken tocreate a unique product(s)or service项目的定义可以概括为项目的定义可以概括为3个特征在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行一次性努力的过程个特征在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行一次性努力的过程项目的定义项目的定义15第 29 页确定的期限（确定的期限（Temporary）?项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的独特的产品和服务（独特的产品和服务（Unique Products,Services）?古希腊语：不可能两次趟过同一条河古希腊语：不可能两次趟过同一条河?重复部件的存在，不影响项目的独特本质重复部件的存在，不影响项目的独特本质渐进明细（渐进明细（Progressive Elaboration）?根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划?区别于范围潜变（区别于范围潜变（Scope Creep）项目定义的项目定义的3特征特征第 30 页项目群与项目群管理项目群与项目群管理 Program Management?协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理项目组合与项目组合管理 Portfolio Management?项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现子项目子项目 Subproject?一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理项目的不同层次项目的不同层次16第 31 页什么是项目管理什么是项目管理?在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；?其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。在相互冲突的要求中寻求合理的平衡在相互冲突的要求中寻求合理的平衡识别需求：项目干系人识别需求：项目干系人权衡关系：范围，时间，成本，质量）权衡关系：范围，时间，成本，质量）确定目标：清晰可实现的目标确定目标：清晰可实现的目标满足期望：项目干系人的利益满足期望：项目干系人的利益项 目 管 理 定 义项 目 管 理 定 义1324第 32 页项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响项目干系人项目干系人1项目干系人（项目干系人（Stakeholder）定义）定义2在识别需求之前，必须首先识别项目关系人在识别需求之前，必须首先识别项目关系人17第 33 页项目干系人分类项目干系人分类3常见的项目干系人常见的项目干系人?项目经理项目经理负责管理项目的个人负责管理项目的个人?顾客顾客/用户用户使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。如新药的顾客可能包括医生、病人以及支付治疗费用的保险公司等使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。如新药的顾客可能包括医生、病人以及支付治疗费用的保险公司等?项目实施组织项目实施组织是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作?项目赞助人（项目赞助人（Sponsor）执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源?施加影响者：特别关注客户和实施组织的高层施加影响者：特别关注客户和实施组织的高层第 34 页项目干系人的利益冲突怎么办？项目干系人的利益冲突怎么办？4项目干系人不同的利益关注项目干系人不同的利益关注?冲突和沟通冲突和沟通?PMI认为：解决冲突应以对客户有利为原则，但必须是合法的利益认为：解决冲突应以对客户有利为原则，但必须是合法的利益?满足不同方面的需要满足不同方面的需要-平衡和挑战平衡和挑战18第 35 页项目干系人影响图项目干系人影响图强影响力强影响力弱影响力弱影响力强烈支持强烈支持强烈反对强烈反对第一象限第一象限对策：继续保持获得他们支持对策：继续保持获得他们支持第三象限第三象限第四象限第四象限对策：努力转变以获取他们支持对策：努力转变以获取他们支持第二、三象限第二、三象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力第 36 页项目管理九个知识领域项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域123集成集成范围范围时间时间456成本成本质量质量人力人力789沟通沟通风险风险采购采购19第 37 页基准计划基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源采购管理沟通管理整体管理风险管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源采购管理沟通管理整体管理风险管理资源的协调、优化配置资源的协调、优化配置一致性和完整性一致性和完整性防患于未然和应变防患于未然和应变九个知识领域的层次九个知识领域的层次第 38 页项目的生命周期项目的生命周期启动实施启动实施成本和人力投入水平成本和人力投入水平开始收尾结束开始收尾结束时间时间计划计划20第 39 页1启动启动/概念（概念（Initiation/Concept）2开发开发/规划（规划（Development/Planning）项目项目4阶段生命周期的不同名称阶段生命周期的不同名称3实施实施/执行（执行（Implementation/Executing）4收尾收尾/结束（结束（Close-out/Termination）第 40 页1启动启动/概念：项目优先级概念：项目优先级2开发开发/规划：项目优先级规划：项目优先级项目各个阶段最主要的冲突来源项目各个阶段最主要的冲突来源3实施实施/执行：进度执行：进度4收尾收尾/结束：进度结束：进度21第 41 页与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果阶段化便于控制管理阶段化便于控制管理1?一个项目往往可划分成若干个项目阶段一个项目往往可划分成若干个项目阶段?阶段划分的越细，说明控制越严密阶段划分的越细，说明控制越严密生命周期是全体阶段的集合生命周期是全体阶段的集合2?可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果生命周期以可交付成果的划分做为标志生命周期以可交付成果的划分做为标志3第 42 页项目阶段和里程碑项目阶段和里程碑1启动启动243计 划实施收尾计 划实施收尾批准可研批准可研项目交接项目交接项目完工项目完工批准计划批准计划资源资源时间时间基于里程碑的划分基于里程碑的划分22第 43 页在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低1在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高2项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低3?随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加?阶段划分和可交付成果验证的重要性阶段划分和可交付成果验证的重要性项目生命周期的特性项目生命周期的特性项目生命周期往往是产品生命周期的一部分项目生命周期往往是产品生命周期的一部分4第 44 页项目费用与人力投入水平在项目生命期中的典型分布项目费用与人力投入水平在项目生命期中的典型分布23第 45 页项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化第 46 页项目生命周期示例项目生命周期示例 1运行维护运行维护系统测试系统测试模块测试模块测试编码编码设计设计计划计划需求分析需求分析阶段点阶段点阶段点阶段点产品线管理开发组系统测试部客户服务部产品线管理开发组系统测试部客户服务部阶段点定义阶段的意义定义阶段的意义1?有利于进行计划和对项目进行控制?定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审阶段点评审2?确保前一阶段的正确性和完整性?为开展下一阶段的工作做好准备、准备资源24第 47 页项目生命周期示例项目生命周期示例 2生命周期示例生命周期示例立项决策阶段立项决策阶段?立项建议立项建议?可行性研究可行性研究设计采购阶段设计采购阶段?初步设计初步设计?采购采购/合同合同?施工图设计施工图设计施工控制阶段施工控制阶段?施工招投标施工招投标?项目建设项目建设?随工验收随工验收?施工配合施工配合竣工验收阶段竣工验收阶段?交工验收交工验收?结算结算?初步验收初步验收?决算、终验决算、终验满负荷运行安装实质性完成主要合同发包项目立项决策完成百分比满负荷运行安装实质性完成主要合同发包项目立项决策完成百分比100%第 48 页项目生命周期示例项目生命周期示例 3需求收集需求收集需求收集需求收集需求分析需求分析模块设计模块设计详细设计详细设计编码评审编码评审模块测试模块测试集成测试集成测试系统测试系统测试验收测试验收测试安装维护安装维护25第 49 页项目生命周期示例项目生命周期示例 4系统规格系统规格接口规格接口规格模块规范模块规范单元规范单元规范编 码编 码系统测试系统测试集成测试集成测试模块测试模块测试单元测试单元测试测试用例测试用例区别和影响？区别和影响？第 50 页项目的项目的5大过程组大过程组（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）启动过程启动过程启动过程启动过程规划过程规划过程规划过程规划过程控制过程控制过程控制过程控制过程执行过程执行过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程收尾过程收尾过程26第 51 页定义：定义：“过程过程”就是产生产品、结果或服务的一系列关联性行为和活动：就是产生产品、结果或服务的一系列关联性行为和活动：?项目管理的过程描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时间和大多数项目中应用项目管理的过程描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时间和大多数项目中应用-关注对项目活动的描述和组织关注对项目活动的描述和组织?面向产品的过程具体描述和创造项目产品。面向产品的过程一般由项目生命周期定义，并随着应用领域的变化而变化面向产品的过程具体描述和创造项目产品。面向产品的过程一般由项目生命周期定义，并随着应用领域的变化而变化-关注对项目产品的定义和生成关注对项目产品的定义和生成?PDCA和过程的对应关系和过程的对应关系/有限性、启动和收尾有限性、启动和收尾过程的定义过程的定义第 52 页过程组过程组划分划分1项目管理过程可分为项目管理过程可分为5个过程组个过程组?启动过程启动过程批准一个项目或阶段批准一个项目或阶段?计划过程计划过程界定并改进项目目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标界定并改进项目目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标?执行过程执行过程协调人员和其他资源以执行计划协调人员和其他资源以执行计划?监控过程监控过程通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现?收尾过程收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束27第 53 页过程组的交叉重叠过程组的交叉重叠2典型过程的交叉、强度和阶段性重点典型过程的交叉、强度和阶段性重点第 54 页过程相互作用过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细计划阶段计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段执行阶段启动计划控制执行收尾阶段阶段N启动计划控制执行收尾28第 55 页1234项目管理项目管理5个过程组和个过程组和9个管理领域中的个管理领域中的44个过程之间的关系各个项目管理的过程在项目管理过程组和项目管理知识领域中的位置个过程之间的关系各个项目管理的过程在项目管理过程组和项目管理知识领域中的位置管理过程和管理领域的关系（管理过程和管理领域的关系（P58）整合四个基准三个支撑一个判断 整合四个基准三个支撑一个判断项目管理过程和管理领域项目管理过程和管理领域过程和领域过程和领域第 56 页组织结构其实是项目经理和职能经理的权力分配组织结构其实是项目经理和职能经理的权力分配职能型职能型 Functional矩阵型矩阵型 Matrix?强、弱、平衡矩阵强、弱、平衡矩阵(Strong,Weak,Balance)项目型项目型 Projectized组织结构的形式组织结构的形式项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力组织的影响组织的影响对项目影响的实质是什么？29第 57 页全时全时全时全时部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理计划经理项目经理/计划经理项目经理计划经理项目经理/项目主任项目协调员项目主任项目协调员/项目主管项目协调员项目主管项目协调员/项目主管项目经理角色的常用头衔项目主管项目经理角色的常用头衔全时全时全时全时全时全时部分时间部分时间部分时间部分时间项目经理的角色项目经理的角色8510050951560025几乎没有执行组织中，全时为项目工作人员的百分比几乎没有执行组织中，全时为项目工作人员的百分比大到几乎全权大到几乎全权中等到大中等到大小到中等小到中等有限有限很少或没有很少或没有项目经理的权威强矩阵型组织平衡矩阵型组织弱矩阵型组织项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点项目经理的权威强矩阵型组织平衡矩阵型组织弱矩阵型组织项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点组织结构的图示组织结构的图示第 58 页职能型组织职能型组织30第 59 页职能型组织优缺点职能型组织优缺点?直线管理，一个上级直线管理，一个上级?员工有归属感，上级可以提拔下属员工有归属感，上级可以提拔下属?有利于专业知识的积累有利于专业知识的积累?资源利用不充分资源利用不充分?难以培养综合能力难以培养综合能力?项目经理权力小，跨部门沟通协调困难项目经理权力小，跨部门沟通协调困难?没有单个人对直接对整个项目负责没有单个人对直接对整个项目负责优 点优 点优 点优 点缺 点缺 点缺 点缺 点第 60 页项目经理（项目经理（Project manager）和项目带头人（）和项目带头人（Project Leader）谁的权力更大？）谁的权力更大？思考思考31第 61 页项目联络人（项目联络人（Project Expeditor）?主要在职能型组织中出现，起沟通作用，没有决策权。适用于价值和成本较低的项目。项目协调人（项目协调人（Project Coordinator）?也出现在职能性组织中，有一定的决策权，比项目联络员有更多的职权和责任，能接触上级和高层职能型组织中常见的两种角色职能型组织中常见的两种角色第 62 页矩阵型组织矩阵型组织32第 63 页矩阵型组织矩阵型组织优缺点优缺点?资源充分利用，大大提高了资源利用率资源充分利用，大大提高了资源利用率?项目经理权力提高，能够跨部门进行协调项目经理权力提高，能够跨部门进行协调?专业知识也可以积累专业知识也可以积累?双重汇报，沟通复杂双重汇报，沟通复杂?优先级冲突优先级冲突?权责模糊，权力斗争权责模糊，权力斗争?项目经理对于下级没有提拔的权力项目经理对于下级没有提拔的权力优 点优 点优 点优 点缺 点缺 点缺 点缺 点第 64 页项目型组织（内部网络型）项目型组织（内部网络型）33第 65 页项目式组织（外部价值链）项目式组织（外部价值链）第 66 页项目型组织优缺点项目型组织优缺点?组织简单，责权明确组织简单，责权明确?项目经理权力大，完全控制资源项目经理权力大，完全控制资源?团队合作，决策较快团队合作，决策较快?项目结束后，无家可归，忧虑感项目结束后，无家可归，忧虑感?设备重复，资源利用率不高设备重复，资源利用率不高?不利于专业技术积累不利于专业技术积累?项目经理对于下级没有提拔的权力项目经理对于下级没有提拔的权力优 点优 点优 点优 点缺 点缺 点缺 点缺 点34第 67 页影响项目组织类型选择的基本因素影响项目组织类型选择的基本因素?项目规模（项目规模（Project size）?项目周期（项目周期（Project length）?项目经验（项目经验（project management experience）?项目地点（项目地点（Project location）?可用资源（可用资源（Available resources）?其他特征其他特征(labor-intensive projects vs capital-intensive projects)影响影响组织结构形式选择的因素组织结构形式选择的因素第 68 页影响项目组织机构实施的基本因素影响项目组织机构实施的基本因素整合机制（整合机制（Integrating devices）权力结构（权力结构（Authority structure）影响分布（影响分布（Influence distribution）信息系统（信息系统（Information system）35第 69 页一个有效的项目组织所要求的一个有效的项目组织所要求的4个关键因素个关键因素权限（权限（authority）职责（职责（responsibility）可靠性（可靠性（reliability）责任心（责任心（accountability）第 70 页项目团队项目团队-功能水平的阶段性功能水平的阶段性?形成震荡规范表现消亡时间低高工作绩效和团队精神工作绩效团队精神36第 71 页项目团队项目团队-发展成长的阶段发展成长的阶段授权急于实现项目目标表现阶段表现阶段减少指导，支持合作协调统一，形成凝聚力关系确立，矛盾化解规范阶段规范阶段创造理解和支持的工作环境挫折、愤怒或者对立的情绪目标更明确工作开始缓慢地推进震荡阶段震荡阶段明确方向、团队参与制定项目计划相互疑虑、激动、希望、怀疑、焦急和犹豫团队成员形成、工作划分形成阶段形成阶段项目经理职责项目经理职责特点特点状态状态第 72 页组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构。进行项目群管理、多项目管理和资源优化组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构。进行项目群管理、多项目管理和资源优化1为项目经理提供技术支持和辅导，包括：为项目经理提供技术支持和辅导，包括：2为项目团队提供培训方案为项目团队提供培训方案3?计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理总结经验教训，推进知识管理总结经验教训，推进知识管理4?建立知识管理平台，积累项目管理的经验和教训?制定并推广项目管理流程/标准和方法?各种实践经验的总结和推广项目管理软件的遴选和应用等项目管理软件的遴选和应用等5项目管理办公室项目管理办公室37第 73 页不同层次的项目办公室不同层次的项目办公室第 74 页理解项目环境理解项目环境全球化全球化?标准和规则文化影响文化影响?在一个特定的文化环境中?成员和组织之间的相互作用方式社会经济环境影响的持续性社会经济环境影响的持续性?影响的双向性?PEST分析38第 75 页通用管理知识和技能通用管理知识和技能?企业日常运作的计划编制、组织、人员安排、实施和控制等；?辅助的学科，如法律、战略规划、后勤学、人力资源管理等；?项目管理和一般管理知识相互交叉或互补修正，如组织行为、财务预测、计划等等。涉及的管理内容涉及的管理内容金融和会计、市场营销金融和会计、市场营销研发制造研发制造战略、策略规划战略、策略规划组织结构、人事等组织结构、人事等第 76 页处理人际关系技能处理人际关系技能PMI认为最直接运用于项目管理的技能认为最直接运用于项目管理的技能：领导：指明方向、动员人员、统一意志领导：指明方向、动员人员、统一意志管理：为干系人创造出想要的结果，强调执行力管理：为干系人创造出想要的结果，强调执行力激励、有效地沟通激励、有效地沟通谈判：各个层面、各个问题谈判：各个层面、各个问题分析原因征兆（问题定义）、选择制定解决方案以及执行（决策制定）分析原因征兆（问题定义）、选择制定解决方案以及执行（决策制定）解决问题解决问题影响组织：影响组织：理解组织和权利结构，使其有利于项目39第 77 页项目管理人员需要了解的专业知识领域项目管理人员需要了解的专业知识领域项目管理知识体系指南一般管理知识和惯例理解项目环境项目管理知识体系指南一般管理知识和惯例理解项目环境项目管理知识体系项目管理知识体系处理人际关系技能应用领域的知识和惯例处理人际关系技能应用领域的知识和惯例项目管理知识体系(PMBOK)和其他知识领域的交叉软技能软技能硬技能硬技能第 78 页项目整体管理包括整体管理与协调项目不同过程与项目管理活动，使之成为有效整体项目整体管理包括整体管理与协调项目不同过程与项目管理活动，使之成为有效整体1?统一统一?合并合并?结合等方面的特征结合等方面的特征对相互影响的项目目标和方案作出平衡对相互影响的项目目标和方案作出平衡2满足或超出项目干系人的需求和期望满足或超出项目干系人的需求和期望3四、整体管理四、整体管理1制定项目章程制定项目章程2制定初步范围说明书制定初步范围说明书3制定项目管理计划制定项目管理计划4指导与管理项目执行指导与管理项目执行5监控项目工作监控项目工作6整体变更控制整体变更控制7项目收尾项目收尾40第 79 页项目的三个主要文件项目的三个主要文件123项目范围说明书项目范围说明书?说明应完成何种工作?需要提交哪些可交付成果项目管理计划项目管理计划?说明如何完成范围说明书界定的工作。?由8个领域计划过程完成的计划书与文件组成，这些成果可成为项目管理计划的“分计划”项目章程项目章程?正式核准项目。第 80 页过程的综合说明过程的综合说明依据依据?假设：假设：主观认定主观认定存在的和确定的条件因素，如天气存在的和确定的条件因素，如天气?限制：制约项目管理队伍选择的因素，限制：制约项目管理队伍选择的因素，如合同如合同?其它其它成果成果工具与技术工具与技术过程的描述方式过程的描述方式41第 81 页制定项目章程制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件项目章程是正式批准项目的文件颁发和批准项目章程的原因：颁发和批准项目章程的原因：?市场需求市场需求?营运需求营运需求?客户要求客户要求?技术进步技术进步?法律要求法律要求?社会需求社会需求?以上统称为问题、机会或营运要求以上统称为问题、机会或营运要求第 82 页依据依据合同（如果适用）合同（如果适用）项目工作说明书项目工作说明书事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产项目章程项目章程成果成果工具或技术工具或技术项目选择方法项目选择方法项目管理方法系项目管理方法系项目管理信息系统项目管理信息系统专家判断专家判断4.1 制定项目章程制定项目章程42第 83 页事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素?围绕项目或影响项目成败的外部、内部组织环境因素与制度?来自于任何参与或影响项目的组织和单位具体包括具体包括基础设施基础设施已有的商业数据积累已有的商业数据积累项目管理信息系统等项目管理信息系统等组织文化、结构、人事组织文化、结构、人事现有资源现有资源市场条件、准入、行业标准市场条件、准入、行业标准第 84 页组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产?来自与参与项目的组织?用于影响项目成功的与过程相关的资产可归纳为两大类可归纳为两大类?组织进行工作的过程和程序，包括标准、计划、方针、程序和指导原则?组织整体信息存储和检索知识库，包括经验教训和历史信息43第 85 页制定项目章程的工具或技术制定项目章程的工具或技术123决策模型（项目选择方法）决策模型（项目选择方法）?约束优化-决策树、层次分析法、逻辑框图分析法、线性、非线性、多元模型?效益测量法-经济评价、效益成本模型、比较法、评分模型专家评定法专家评定法?根据专家的比较判断做出选择的方法，包括专家打分法和专家综合评定法，专家来源：各部门、咨询公司、技术协会等项目管理方法系项目管理方法系?确定了若干项目管理过程组，包括其子过程和控制职能，形成有机统一整体。第 86 页管理方法系管理方法系?是是“加工过的项目管理标准加工过的项目管理标准”?是是“正式成熟的过程正式成熟的过程”?是是“制定特定文档的技术制定特定文档的技术”管理方法系管理方法系普遍定义普遍定义：确定了若干项目管理过程组，及其子过程和控制职能，形成有机统一整体：确定了若干项目管理过程组，及其子过程和控制职能，形成有机统一整体：1管理方法系管理方法系常用定义1常用定义1：确定了协助项目管理团队：确定了协助项目管理团队制定与控制（制定与控制（特定文档特定文档）变更的过程变更的过程2管理方法系管理方法系常用定义2常用定义2：确定了协助项目管理团队：确定了协助项目管理团队执行项目管理计划（或监控项目工作、或实施项目整体变更控制）执行项目管理计划（或监控项目工作、或实施项目整体变更控制）的过程的过程344第 87 页管理信息系统管理信息系统?项目管理团队利用项目管理团队利用PMIS制定（特定文档，如章程）制定（特定文档，如章程）?在细化该（特定文档）时促进反馈在细化该（特定文档）时促进反馈?控制该（特定文档）的变更控制该（特定文档）的变更?发布批准的该（特定文档）发布批准的该（特定文档）普遍定义普遍定义：PMIS是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。1（与文档相关）（与文档相关）PMIS的的普遍作用普遍作用包括