1812第一次模拟考题--附加详细解释-答案.pdf

专注 高效 进取 共赢该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ Guide 6th Edition试题组成由200道四选一单选题组成，其中有25道是预备题，预备题不影响考生成绩，随机分布在整套试题中考试成绩Pass or Fall通过标准175道计分题中答对106道试题*过程组内容试题比例启动13%规划24%执行30%监控25%收尾8%读题思考4个小问题：2、定位考点3 3、对应的知识点4、解题思路1、怎么读题1.先看选项ABCD（分析选项的所在过程组）2.给选项分类3.把每个选项的过程组分析清楚4.读题干最后一句话5.最后看整个题干读题作为你们公司项目办公室的经理，你必须经常判定哪些项目应该得到额外的资源。你还要建议哪些项目应该启动、继续进行或取消。有利于你做出这些决策的一个方法是A为项目明确一个整体风险级别B评估定量风险分析结果的趋势C对各种风险和条件进行排序D评估风险定性分析结果的趋势1-001该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 项目管理办公室指令型控制型支持型 提出建议；领导知识传递；终止项目；根据需要采取其他行动。PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：对PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；对跨项目的沟通进行协调。项目经理与PMO的角色差异项目经理PMO目标关注特定的项目目标管理主要的项目集范围变更，促成商业目标实现控制资源控制分配给本项目的资源优化利用所有项目共享的组织资源管理对象管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等）站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理1-001参考答案：A PMO管理项目解析：指南-1.2.3.6 组织级项目管理(OPM)和战略/P16 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。指南-2.4.4.3项目管理办公室来与组织战略保持一致。项目组合、项目集和项目项目组合最高层项目组合最高层项目组合子项目组合最高层项目组合最高层项目组合项目集最高层项目组合最高层项目组合子项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目 最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目集最高层项目组合最高层项目组合子项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n对其他项目组合、项目集或项目有影响的变更请求n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n对其他项目组合、项目集或项目有影响的变更请求n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n对其他项目组合、项目集或项目有影响的变更请求在执行阶段，市场部通知项目发起人中心小组提供了看产品的混合审查，需要进行细微变更，项目发起人指示项目经理包含变更，因为该变更不会改变范围或预算。项目经理接下来应该怎么做？A.记录要求的变更。B.为执行变更分配职责C.与受影响方沟通该变更D.召集团队来评估变更的影响1-002该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 项目整合管理 实施整体变更控制的流程。批准与否更新变更日志2、干系人正式提交并记录变更请求3、评估变更对所在领域的影响4、全面评估变更对整体的影响5、寻求处理变更的备选方案6、与发起人、管理层和内部干系人沟通7、与客户沟通8、提交含解决方案的变更请求给CCB审批9、更新项目管理计划与项目文件10、通知受变更影响的干系人11、执行批准的变更12、跟踪确认变更的实施情况批准否决1、对可能引起变更的因素施加影响2、相关方口头提出变更3、项目团队进行“三重约束”分析4、与客户沟通项目管理计划导致一个持续时间较长的进度表。如果不能改变网络图，但有充足人员时，你应该：A快速跟进项目B资源平衡C赶工D蒙特卡罗分析1-003该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ Reserves）应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险既可以为具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备应急储备应对“已知的未知”风险随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备管理储备应对“未知的未知”风险管理储备不包括在成本基准中储备分析4.项目3.控制账户2.工作包1.活动$1,000$600$100$25$25$25$25$200$300$4005.应急储备$2006.成本基准$1,2007.管理储备$1508.项目预算$1,350自下而上汇总0.资源$10$10$51-004参考答案：A。解析：在风险监督过程储备分析的定义。11.7.2.1。考点：储备分析天气是一个众所周知的会影响户外节目成功的风险，节目前天气预报预测未来 10 天内不会下雨，项目经理接下来应该怎么做？A.执行风险审计B.修改风险保证矩阵C.通知相关方D.更新风险登记册1-005该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 应急计划：事先制定的风险应对计划，以便在风险发生或出现某些规定情况（风险触发器）时采用，是风险主应急计划 弹回计划：一般针对严重风险的备用的应急计划。在主应急计划不起作用时才启用。权变措施：是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险，而紧急采取的、原来没计划过的应急措施。它属于纠偏，还是要经整体变更控制过程综合评估。风险再评估：控制风险中需有计划地（次数和详细程度，应该根据相对于目标的进展情况而定）识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。次生风险：应对某个风险时带来的另一个风险。如不应对主风险、次生风险不存在。残余风险：采取风险应对措施后仍然存在的风险，是没有主动应对的、被动的风险。如买保险后的保险免赔；房屋设计抗地震7级，万一发生了8级以上！1-006参考答案：D解析：11.7.2.3风险再评估 在监督风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。风险再评估时实时要进行的工作。管理层告诉项目经理外包一部分项目给一公司，该公司与管理层合作过很多次。在这种情况下，项目经理最应该关心的是：A确保该公司有资格完成该项目B满足管理层的时间预期C外包工作的成本D合同条款1-007该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ A)。比较而言，如果供方资格有问题，则项目风险最大。PMBOK第6版 12.2.1.6 组织过程资产 能够影响实施采购过程的组织过程资产包括（但不限于）：预审合格的优先卖方清单；一个项目由三个活动组成。A 活动历时 5 周，B 活动历时 6 周，C 活动历时 7 周。活动排序为 A-B-C。但是，活动 B 的资源分配要 1 周，C 在 B 活动开始 1 周后开始。则该项目最短工期是多少？A.12 周B.13 周C.14 周D.16 周1-008该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在 FFP 合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。一个全球项目有多个未定义条件。若要理解假设的影响，以及规划如何减轻不确定性因素而产生的影响，项目经理应使用什么技术？A假设情景分析B敏感性分析C预期价值分析D决策分析1-011该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 天B10 天C15 天D0 天1-012该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 项目经理完成了某个镇上的一个项目，这个项目让公司损失100%。项目经理所在公司目前正在筹备同一个镇上另一个项目的投标建议书，管理层让项目经理提供粗略的估算，让公司可以投标该新项目。投标必须在三天内完成。在这种情况下，项目经理应提供下列哪一项估算类型？A.类比估算B.参数估算C.散点估算D.准备金分析1-013该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 12.3.2.5/8.2.2.5/审计。由于产品未进行采购审计，即对产品客户来说没有完成结束采购，下一步应协商开始审计过程由于组织结构的变化，相关方A承担了新的责任，并已经从指导管理委员会辞职.相关方A替代者相关方B，提出与项目商业利益有关的问题.项目经理首先应该怎么做？A.在问题登记册中记录该问题，并更新项目利益B.更新项目管理计划C.与相关方会面，包括项目发起人D.更新相关方登记册，并参考相关方管理策略1-017该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 数据收集 统计抽样。项目团队刚刚制定完成一个新的订单跟踪系统的开发。项目发起人销售总监对新系统非常满意。而生产总监对此不满，并要求重新设计该系统以满足生产需求。项目经理估计重新设计系统会导致项目实施延迟两个月。项目经理本应如何做就可以避免发生这种情况？A.在编制计划阶段完成角色和职责矩阵B.让项目相关方参与，确保要求不被忽略C.确保让销售总监批准该需求D.在编制项目计划阶段，制定有效的项目范围和变更控制流程1-020该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 1.0 表示：A.项目没有完成预定的工作B.已取得的挣值达 100C.项目永久性地损失了一部分时间D.项目可能没有按照时间表执行，但是项目经理不必在意这个问题1-023该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 中 2016 7.4.2.2 偏差分析由于员工缺乏培训和适当的生产控制，生产过程中发现了错误需要返工解决。返工成本为$250,000。其中员工负有责任的成本为A.$75,000B.$37,500C.$212,500D.$145,0001-024该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 美元，加上安装费 1,250 美元。采购计算机的成本将包括$1,250 美元装运费，$3,500 美元安装费以及$75 美元的日常维护成本项目经理应该怎么做？A.如果这些计算机需要使用 22 天，则选择租凭。B.选择租凭，因为如果采购计算机，一次性费用较高C.如果这些计算机需要使用 25 天，则选择采购D.选择采购，因为日均成本较低1-025该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 250d+1250 美元；采购需要 75d+1250+3500 美元；公式为：250d+1250=75d+1250+3500解方程得出 d=20 天，所以由此判断，20 天以上需要采购。下列哪一种图表示用来说明需要完成的工作与团队资源之间的关系?A.资源直方图B.组织图C.控制图D.RACI图1-026该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 图9-4 RACI（执行、负责、咨询和知情）图是RAM 的一个例子，其最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。可以针对个人或小组，分配工作。在一个系统执行项目中，在项目结束前两周发现一个系统功能脱离范围，已经过变更流程批准。项目经理接下来应该怎么做？A 按需求说明更新管理计划B 评估变更，并与客户讨论对项目成本的影响C 拒绝变更，因为项目接近完工，影响将很大D 与项目相关方一起讨论变更的影响1-027该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 批准的变更请求。批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出,项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。选项 A 正确，B,D 属于变更管理流程中的内容，该变更以走完流程并被批准。C 错误，拒绝已批准的变更，不符合 PMI 规范。应该使用下列哪一种定量方法来制定项目预算?A.帕累托图B.参数估算 7.2.2.3C.专家判断 7.2.2.1D.净(挣)值管理1-028该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ C项目经理被任命一个处于执行阶段的项目。项目经理识别到几个导致团队担心的风险，为了规避这个风险。项目经理应该怎么做?A 更新风险登记册和制定风险应对计划B.审查风险管理计划C 与所有团队成员分享更新的风险登记册D 审查项目管理计划1-030该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ A,B,C,D。活动 A 需要 10 天，活动 B 需要 24 天，活动 C 需要 19天，活动 D 需要 12 天。活动 A 和 B 之间存在完成开始关系。活动 A 和活动 C 存在完成开始关系，滞后 5 天。活动 B 和活动 D 存在完成开始关系，提前 2 天。活动 C 和活动 D 之间存在完成开始关系。根据以上依赖关系，完成项目的总时间是多少天？A.41 天 B.44 天 C.46 天 D.48 天1-033该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 2.Measurable（衡量性）目标必须是可以衡量的 3.Attainable（可实现性）目标必须是可以达到的4.Relevant（相关性）目标必须和组织其他目标具有相关性5.Time-based（时限性）目标必须具有明确的截止期限1-034参考答案：C。解析：所有的交付成果必须能量化。管理层的目标不能计量，因此需要更多的工作。这就是说选项D不对。各方都不同意所有的目标(选项B)。所有的目标应被满足，但是它们必须要能量化，所以选项A不对。你需要和管理层进行更多的讨论，所以你才能使这些目标量化。供应商承包完成某处某项可交付成果，规定买房将会支付卖方的成本且卖方每提前一天完成，买房还支付 1%的费用，与供应商签订的合同属于什么类型？A总价加激励费用合同B成本加激励费用合同C成本加奖励合同D成本加按成本百分比计算奖励合同1-035该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 解析：合同类型 PMBOK第6版 中12.1.1.9在与相关方一起召开的季度状态评审会上，由于计划外的运输罢工，施工公司的项目经理汇报了一个负成本偏差。项目经理应该如何解决这个问题？A调整成本绩效基准。B从应急储备中分配资金。C从管理储备金分配资金。D测量项目事件的影响。1-036该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ Leads and Lags 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量 FS-2 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量 SS+10 提前量和滞后量不能替代进度逻辑关系ABFS-2ABSS+10里程碑持续时间：A比最长活动的持续时间短。B比它代表的活动的持续时间短。C没有持续时间。D和它代表的活动的持续时间相同。1-038该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ charts仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期1-038参考答案：C。解析：里程碑只标志事件不消耗资源。准备每周状态报告时，项目经理注意到该周的计划里程碑满足。但是，项目的进度绩效指数为0.8。项目经理接下来应该怎么做？A.核实所有里程碑B.核实是否有任何逾期任务C.由于所有里程碑均已满足，不需要任何行动D.由于所有里程碑均已满足，可以在之后考虑进一步行动。1-039该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ C、D。项目经理首先应该核实是否有逾期任务。一名新的项目经理被任命管理一个项目，而该项目已经在进行中。由于涉及到的资源非常多，新的项目经理弄不清楚每个人的职责范围。新的项目经理可以参阅什么文件来解除他的困惑？A项目组织图B组织分解结构C责任分配矩阵D资源分解结构1-040该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ PMBOK第6版 中 术语表 责任分配矩阵：是一种将项目组织分解结构与工作分解结构联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每一个组成部分都被分到了某个人或者某个团体。某项目正在经历越来越多的问题，开展初步的根本原因分析之后，项目经理怀疑这些问题具有一个共同的技术原因，团队制定的风险管理计划被认为是不全面的。应该使用下列哪一项工具来评估风险管理过程的有效性？A.状态会议B.风险更新评估C.技术绩效管理D.风险审核1-041该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 1500 万美元的项目招标过程中，采购经理发现了两个潜在的公司符合招标书的工作，A 公司费用较高，但比 B 公司拥有更多的专业知识。然而，B 公司符合项目预算，但 A 公司不符合。采购经理正处于下列哪一个过程？A.召开投标人会议B.规划采购管理C.实施采购D.管理采购1-042该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 12.2/实施采购。实施采购时获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。指导委员会因为外部影响而取消项目，此时 SPI 为 0.5。项目经理接下来应该怎么做？A执行 EVA，查明是 CV 还是 SV 导致 SPI 等于 0.5B继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果.C什么也不做，若项目由指导委员会停止或关闭则无需收尾过程D实施根本原因分析，查明取消项目的原因1-043该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 实施采购：T&T12.2.2.3 投标人会议（Bidder Conferences）又称承包商会议、供货商会议或投标前会议 就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议 会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致理解，保证没有任何投标人会得到特别优待；为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答；要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。1-044参考答案：B解析：12.2.2.3 投标人会议投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。一名新项目发起人接管一个处于执行阶段的项目。项目发起人要求项目经理停止同意项目资源时间表。相反，发起人将该任务分配给另一名团队成员。若要重新确立控制权，项目经理下一步应该做什么？A.组织与项目发起人召开会议，确定新的批准流程。B.遵循新项目发起人的指标，将任务委托给团队成员。C.让项目发起人参考资源管理计划。D.让项目发起人参考项目章程中提供的职权。1-045该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ A）能帮助项目经理决定着眼的问题，但是不能找出问题的根源。虽然项目遇到了麻烦，但是也用不着冲突解决技巧（选项 B），因为实际上问题还没确认呢。趋势分析（选项 D）不解决根源，它更多的是用来预测未来。正确参考答案是 C。在上表中，哪个项目最有可能提前完成？A.项目 AB.项目 B C.项目 CD.三个项目将同时完成1-048该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ SP CPI SPI1-048参考答案：C解析：A:SV=800-1000=-200；SPI=800/1000=0.8B:SV=1100-1000=100；SPI=1100/1000=1.1C:SV=1200-1000=200；SPI=1200/1000=1.2一个项目已经启动，项目经理正在制定质量管理计划。质量管理计划与下列哪一项有关？A.描述在项目中是如何执行质量控制的B.包含质量核对表C.确定定性和定量参数D.包含帕累托图1-049该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ PMBOK第六版 8.1.3.1 质量管理计划。一个外包项目的可交付成果预计需要数年时间才能完成，项目经理应该建议哪种合同类型？A.总价值加激励费用合同B.按经济价格调整的总价合同*C.成本加激励费用合同D.成本加激励合同1-050该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。项目实施阶段，一位团队成员找到了项目经理，因为他不知道哪些工作需要他来完成。以下哪个文件对工作包做了详细描述？A工作分解结构词典。B活动清单C初步范围说明书D项目范围管理计划1-051该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ A B.风险 B C.风险 C D.风险 D1-056该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 影响最大的风险是D。相关方感觉他们收到的信息十分复杂，难以理解，因此，不能正确做出决定。若要决绝这个问题，应该怎么做？A.审查沟通需求B.减少报告数量C.包含一个常用术语表D.添加解释性附件1-057该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 中 13.4.2注意你是在执行过程中被任命的，而且项目是按基线要求进行的，如果客户不满意，其原因可能是在项目规划期间没有完全识别顾客的全部需求，导致范围定义的缺失，或客户又有新的想法和需求。客户能说出来的需求一般仅占实际需求的20。与客户面对面沟通是解决问题的方法之一。项目团队成员识别项目质量需求，并记录项目应该如何遵守这些需求。他们应该使用哪一项工具和技术？A.流程图，控制图和因果图B.流程图，成本效益分析和趋势图C.流程图，成本效益分析和思维导图D.流程图，控制图和散点图1-059该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意 创始人：托尼巴赞（Tony Buzan）展现基本思维模式：形象思维 vs 逻辑思维1-059参考答案：C解析：规划质量工具包括：专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、测试与检查的规划、会议一卖方的管理层告诉其项目经理该项目应想方设法取得奖金。合同中奖励条款的主要目的是：A.降低买方的成本B.帮助卖方控制成本C.同步目标D.通过转移买方的风险来降低卖方的风险1-060该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 有给出概率例：各种因素对IRR的影响内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%税负+10%451-061参考答案：。解析：消减预算为一项风险，所以需先评估不同消减预算方法所导致的风险后果，再决定采用哪种方法给项目带来的风险更小。依据项目管理计划的标准，项目经理遇到问题，并就此提出变更请求，变更请求获得批准，被执行和记录在项目文件中。项目经理应该记录问题和采取的措施记录在哪里，以便未来项目获益？A.项目章程B.经验教训C.项目管理计划D.状态报告1-062该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 20%，挣值分析的结果显示 CPI 为 0.67，SPI 0.87。在这种情况下，你应该：A实施额外的资源计划，增加资源并用比预计更多的时间来完成预算的工作量B重新设置进度基线，再进行蒙特卡罗分析C实施一项风险应对审核来帮助监督风险D重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析1-064该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 20%时，项目费用超支，项目进度落后，这个偏差分析结果说明项目存在对项目目标完成造成威胁的潜在风险存在，应该重新检测风险因素并对项目实施定性和定量风险分析。项目经理估算开发新产品的价格.在最有可能情景中，成本将会是 10,000 美元；在最好情况下，成本将会是 9,000 美元；在最坏情况下，成本将会是 17,000 美元；如果利用 PERT 加权分析法，项目的预期成本将会是多少？A9,000 美元B10,000 美元C11,000 美元D12,000 美元1-065该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ C。考点：三点估算 PMBOK 2016 中 7.2.2.5采购订单属于哪一种合同类型？A工料合同B成本加固定酬金合同C成本补偿合同D固定总价合同1-066该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 分析C.头脑风暴D.定性风险分析1-067该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 组织过程资产更新-经验教训知识库，项目或阶段收尾时，应把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。项目经理刚刚接受任命去管理一个处于执行阶段中期的项目。该项目的项目人员流动率很高。项目经理首先应该做什么？A.组织一个团队建设活动，改进团队士气。B.与项目发起人沟通，以获得保证项目人员的承诺。C.检查人员管理计划。D.将最积极的团队成员调到同一间房间，增强他们作为一个团队的执行能力。1-069该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方 确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形 式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。启动实施项目新系统时会遇到麻烦，由于对项目可交付成果的讨论广泛且矛盾。项目经理离开公司，一个新的项目经理接手这个任务。那么新的项目经理首先应该采取什么行动？A.正式确定项目管理计划，并传达给相关利益方B.扩大项目发起人，并请求支持处理正在进行的讨论C.制定工作分解结构，并传达给所有利益相关者D.形成一套完整的项目章程，并且能够得到项目发起人和关键利益相关者的支持1-071该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 8.2.2.4 因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。以下是为项目计算的：挣值=200，000美元计划价值=300,000美元实际成本=210,000美元项目的状态是什么？A.进度落后，超过预算 B.提前进度，超出预算C.进度落后，但不超过预算 D.按计划进行，但超出预算1-073该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 主管还需要已确认的所有项目差距和最佳实践。项目经理应该向 PMO 主管提供下列哪一份文件？A.由内部团队创建的质量控制文件B.由内部团队创建的质量管理文件C.由外部资源创建的质量控制文件D.由独立资源创建的质量控制文件1-074该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ PMBOK 8.1.3.1 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，项目管理计划是由项目团队创建的。一名新团队成员加入项目。由于新团队成员之前在公司没有任何经验，项目经理建议项目成员审阅公司以往项目的项目文件。这是利用下列哪一项的实例？A.基础实施B.项目管理信息系统C.组织过程资产D.事业环境因素1-075该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ McGregor企业中人的方面1960麦格雷戈的X/Y理论1-076参考答案：C。所属过程组：执行过程组。所属知识领域：项目资源管理。解析：七大激励理论之麦格雷戈的X-Y理论。XY理论（Theory X-Theory Y）主要是对人性的根本性理解。一个是性本恶X理论，一个是性本善Y理论。因此选C。X理论：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。1-076Y理论：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。（2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。一名关键的项目相关方要求团队成员对某项功能进行了一些小修改。团队成员认为该变更所涉及的时间很短。因此在没有通知项目经理的情况下，就实施了变更。在确认范围期间，项目经理发现了团队成员的修改。在执行详细的分析之后，项目经理发现团队成员的初步分析并不完整。这项修改需要投入额外的人工量和时间。项目经理下一步应该怎么做？A.撤销团队成员所包含的变更，执行下一个阶段，同时通知项目相关方。B.与项目相关方讨论该变更的重要性，强调对成本和进度的进一步影响。如果项目相关方坚持要将该变更包含在内，向变更控制委员会报告该变更，以获得批准。C.通知项目相关方由于变更对成本和进度的进一步影响。在目前项目所处的阶段，不能将变更包含在内 D.将项目相关方直接与团队成员交流一 事上报给项目发起人1-077该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ AD 明显错误。BC 相比，B 按照变更流程进行，选 B。记住：CCB 的责任是接收与审查变更请求，并批准或否决这些请求。另外，CCB 决策都应记录在案，并传递给相关方，以便采取后续措施项目完成时，客户根据对应供应商绩效的主观决定，拒绝支付其中一部分总金额，合同应属于下列哪一项？A.成本加奖励费用合同B.固定总价合同C.成本加激励费用合同D.固定总价加激励费用合同1-078该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对 卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。项目经理必须收集信息，让国际专家对由工程经理识别的问题的解决方案达成一致。下面哪项技术能防止任何人对结果产生不适当的影响？A德尔菲技术B名义组技术C价值工程D虚拟团队1-079该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 1000 多个工作包为期两年，项目 CPI 为 1.18,SPI 为 0.88。项目经理应采用何种方法处理该情况？A关键路径法B资源平衡C赶进度DPERT1-081该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ C。参见 指南-6.5.2.6。考点：进度压缩、赶工。项目经理向项目赞助人通知了一项重大项目超支，赞助人想知道为什么没有较早通知该情况在赞助人反馈前，项目经理本应采取何种措施解决该问题A制定沟通计划，处理项目利害关系者的需求B邀请项目赞助人参加团队会议进行定期更新C将意外支出加入项目预算，从而将超支纳入项目成本D消减项目资源以紧急弥补成本超支1-082该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ A。参见PMBOK第6版 中 10.1.3.1。考点：沟通管理计划。在项目规划阶段，项目经理认识到与其中一名项目相关方在项目可交付成果方面的理解存在差异，从而造成与该项目相关方的关系紧张。要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.忽视该项目相关方B.安排一次与该项目相关方的会议，了解造成理解差异的原因，并予以解决C.将该问题报给项目发起人，让他们为项目经理解决这个问题D.让其他团队成员说服项目的相关方妥协1-083该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ PMBOK6/6.2.2.3/滚动式规划。滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。在一个项目测试阶段，项目团队发现了缺陷，项目团队应该使用什么工具来确保缺陷已被识别并记录？A.直方图B.流程图C.核查表D.因果图1-085该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。见图 8-12。1-085参考答案：C。解析;8.3.2 控制质量：工具与技术 8.3.2.1 数据收集核查表：又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的 有用数据。如果项目因某些活动时间限制而无法如期完工，客户对这些活动可作出何种推测？A.开始时间不切实际B.资源不足C.最晚的开始时间，晚于最早的结束时间D.他们存在浮动时间1-086该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 选项表达的意思一致，但浮动时间与工期延误间无必然联系，题干强调时间限制导致完工延期，应与计划有关。从前一个项目中学到的经验教训对当前的项目范围说明书会产生什么影响？A由于工作分解结构是完整的，经验教训对范围说明书不会产生影响.B如果不忽视经验教训，范围说明书的制定会更快C在当前的范围说明书中，将不大可能会重复过去的错误或疏忽失误.D经验教训不会收到经验教训知识库的影响，因为所有项目都是独特的.1-087该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ CEO 不得不自己开车。但是他怎么也找不到出楼的路，加上他本来已经比较疲惫了，所以他感到非常恼火。第二天就找人要改善本楼的出入系统，以方便大家进出。而你正是这个出入系统的项目经理，你决定用流程图来做什么事情？A帮助分析问题是如何出现的B表明任务之间的依赖关系C说明一个流程的结果D预测未来成果1-088该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 8.1.2.5 流程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。项目经理完成三个月的工作，成本偏差为$-3,000美元，挣值分析显示下列哪一项？A.有利；项目的执行效率比计划高B.不利；项目的执行效率比计划低C.有利；项目提前于进度D.不利；项目落后于进度1-089该文档是极速PDF编辑器生成，如果想去掉该提示,请访问并下载：http:/ 第六版 7.4.2.2，偏差分析。成本偏差小于0，代表项目成本超支，项目执行效率低。应急储备应：A.隐蔽，以防止管理层不批准该项资金B.加到每项任务上，以防止客户知道该储备金的存在C.由管理层掌握，用来填补成本超支D.加到项目的基本成本上，用来解决风险